Markedsstyring i staten Oppsummerer NTLs kritikk Markedsstyring: Styringsmåter av offentlig sektor hentet fra privat sektor, ofte ved bruk av.

Presentasjon om: "Markedsstyring i staten Oppsummerer NTLs kritikk Markedsstyring: Styringsmåter av offentlig sektor hentet fra privat sektor, ofte ved bruk av."— Utskrift av presentasjonen:

1

2

3

4

5 Markedsstyring i staten
Oppsummerer NTLs kritikk Markedsstyring: Styringsmåter av offentlig sektor hentet fra privat sektor, ofte ved bruk av markedsmekanismer Målstyring Privatisering, outsourcing og konkurranseutsetting ”Liksommarkeder” (bestiller- og utførermodeller) Målgrupper Medlemmer og tillitsvalgte i NTL Politikere og virksomhetsledere

6 NTL-utvalg: Synliggjøre alternativene
Hva vil vi med offentlig sektor? (Beskrivelse av ønsket situasjon) Hva er dagens situasjon? Hvordan kommer vi fra dagens situasjon til ønsket situasjon (strategier og tiltak)? I første fase har utvalget konsentrert seg om kunnskapsinnhenting, erfaringsutveksling og kartlegging. I siste fase vil arbeidet bestå i synliggjøring av alternativer og konkretisering av forslag om strategier av tiltak. I sluttrapporten vil utvalget også utarbeide tydelige begrepsavklaringer, slik at det kommer klart fram hva vi mener med begrepet NPM. Vi må klargjøre prinsippene og hovedproblemene, men vil samtidig vise hvordan NPM virker nede på virksomhetsnivå. På den måten er det lettere å illustrere problemene med NPM i hverdagen, slik at vi unngår at diskusjonen blir abstrakt. Det er viktig at vi får fram hvorfor vi er mot NPM, og at det ikke bare har med hvordan arbeidstagerne opplever situasjonen. Vi ønsker å bruke ressursene i offentlig sektor på en best mulig måte, og må vise at NPM tar bort fokus fra det. Et annet viktig moment er at utviklingen av NPM i Norge svekker den norske modellen med trepartssamarbeid. Vi vil også trekke fram eksempler på hva politikere i regjeringen har uttalt hvor de er mot NPM, for deretter vise at de må gå fra ord til handling.

7 Kartlagte områder Mål- og resultatstyring
Privatisering, outsourcing og konkurranseutsetting Bestiller– og utførermodeller Medbestemmelse HR-ledelse, Lean Forretningsbasert regnskap i offentlig sektor Midlertidig ansatte Konsulentbruk i staten Mål- og resultatstyring har vært et viktig prinsipp for forvaltningen i mange år. Den begrunnes ofte i Stortingets og Regjeringens behov for å få rapportert hvordan politiske vedtak følges opp. Det settes en lang rekke mål fra departementene til underliggende etater/virksomheter. Dette gjenspeiles videre nedover i virksomheten, der underavdelinger og ansatte må rapportere oppover i systemet. Privatisering, outsourcing og konkurranseutsetting fungerer forskjellig i ulike offentlige virksomheter. I mange etater er renhold, kantine og enkelte administrative støttetjenester privatisert, i andre sammenhenger er hele områder konkurranseutsatt. Det er også store forskjeller i hvilken grad etater outsourcer deler av virksomheten.

8 Hva vil NTL med offentlig sektor?
Folkevalgt styring Tilstrekkelige ressurser Organisering Utnytt de ansattes kompetanse Samarbeid med hverandre Åpen for forbedring Hvorfor offentlig? Viktig for samfunnet Kan/bør ikke være i markedet Sterk offentlig sektor

9 Den norske modellen Norges største konkurransefortrinn
Sikrer medarbeiderdrevet innovasjon Samarbeid mellom tillitsvalgte og ledelse Sterke fagforeninger og fast ansettelse Trepartssamarbeid Små forskjeller og nærhet i beslutningene Gjensidig tillit

10 Alt var ikke bedre før! Ikke bare syt - få fram alternativer!
Det finnes ingen lettvinte løsninger! Offentlige ansatte gjør en god jobb! Norsk offentlig sektor er i verdensklasse! Men….

11 Forslag til tiltak Krever gjennomgang av de problematiske sidene med statens mål- og resultatstyring. De ansatte og de tillitsvalgte bør ha en viktig rolle. Sentrale spørsmål er blant annet: Fører målstyringen til mer eller mindre ressursbruk? Nås samfunnsoppdrag og hovedmål som er satt? I hvilken grad vris ressursbruken fra mål som er vanskeligere å kvantifisere? I hvilken grad blir informasjonen til overordnet organ påvirket av målefeil, upresise mål og juks eller selektiv rapportering?

12 Gjennomgå målstyringen:
Færre mål Mål og rapporter det mest vesentlige Mål kvalitet i stedet for kvantitet Ikke målstyr på individnivå Ikke bryt ned overordnede mål til mange undermål i virksomhetene

13 Målstyring Ressursinnsatsen vris
Fra det som ikke kan måles til det som kan måles Selve systemet påvirker hva som gjøres Fokus på kvantitet – kvalitet vanskelig å måle Ressurskrevende system rapportering og kontrollregimer bygges opp Målesystemene fanger ikke opp alle sider ved saksbehandlingen.

14 Forslag til tiltak Hvordan kan tillitsrelasjonene i arbeidslivet kan forbedres. Mål- og resultatstyringen bidrar i dag ofte til en negativ kontroll- og mistillitskultur. Dette reduserer tilliten, både mellom ansatte og ledere i virksomhetene og mellom ulike virksomheter i staten og de folkevalgte. Finansdepartementet har gitt ut en veiledning i etatsstyring. Den kan videreutvikles, for å ta opp de ulike problemstillingene NTL peker på.

15 Gjennomgå målstyringen (2):
Utarbeid bedre styringsverktøy Ikke la ”enkle” oppgaver teller likt med ”vanskelige” Ikke bruk ”gapestokkstrategier” Ikke heng ut ledere, grupper av ansatte eller enkeltansatte når indikatorer og mål ikke er oppnådd. Ledere bør ikke gis bonus ut fra måloppnåelse.

16 Hvem tjener på privatisering?
Offentlig sektor brukte 555 mrd kr Sykehustjenester, ca. 100 mrd kr Pleie og omsorgstjenester ca 70 mrd kr Innkjøp av varer og tjenester for 350 mrd kr ( 2010 tall, nasjonalregnskapet og Kostra) NHO: ” Våre medlemsbedrifter har et veldig sterkt ønske om å få slippe til” Petter Brubakk, NHOs næringsdirektør ( Dagsavisen )

17 Drivkrefter Politiske holdninger Ledernes holdninger
Ideologi ”privat er best” Pragmatisk - kostnadsorientert ”det viktigste er ikke hvem som vasker bestemor så lenge bestemor blir vasket” Ledernes holdninger ”Styrke fokus” = slippe ansvaret Hva er moderne? Holde budsjettet – kortsiktige gevinster Andre aktører: konsulenter, media osv.

18 Mer målstyring Ulike mål kan være motstridende
Vanskelig å vurdere ulike indikatorer opp mot hverandre. Kan oppfattes som mistillit Overordnede mål brytes ned i detaljerte delmål som ansatte måles på Detaljstyring gjør de ansatte mindre selvstendige og mindre tilfredse på jobben.

19 Enda mer målstyring Enkle og kompliserte oppgaver måles på samme måte
Gjør mer av det lette og mindre av det vanskelige Overrapportering av suksess Underrapportering av det man ikke lykkes med Sektorisert stat vanskelig å følge opp overordnet ansvar samordningen fungerer for dårlig Vanskelig å identifisere resultat Resultatene viser seg ofte først etter mange år

20

21

22 Privatisering, outsourcing og konkurranseutsetting
Store forskjeller Renhold, kantine, ”støttetjenester”. Svekker ofte ansattes lønns- og pensjonsvilkår Private skal ha profitt alt annet likt vil privatisering bli dyrere Mindre samordning Mer byråkrati Kontrollutgifter, sårbarhet, konsulentregime Ofte dårlig utredet

23 Anbudskostnader Kontroll Omstilling Anbud Profitt Før-kostnader
Etter-kostnader

24

25 #Blåkopi

26 Konkrete tiltak Samarbeid over sektorgrenser Redusere konsulentbruken
Redusere bruk av midlertidige ansatte. Konsekvensanalyser og evaluering Gode offentlige tjenester i egen regi Gjennomgang av bestiller – og utførerløsninger

27 Styrk trepartsamarbeidet og den norske modellen
Tillitsvalgte inn i styringsdialogen Bruk Hovedavtalen bedre Styrk lederplattformen Opplæring om offentlig sektors særtrekk Medbestemmelse i alle ledd

28

29 Satsingsområder 2013 Intern informasjon
I regi av landsforeningene og foreningene Arbeid ut mot enkeltvirksomheter Samarbeide med lokale organisasjonsledd i noen utvalgte virksomheter Påvirke på overordnet nivå Arbeide opp mot politikere og virksomhetsledere