Seminar for tillitsvalgte ved Det helsevitenskapelige fakultet Arbeidsgruppens rapport – Ny budsjettfordelingsmodell 4. september 2009.

Presentasjon om: "Seminar for tillitsvalgte ved Det helsevitenskapelige fakultet Arbeidsgruppens rapport – Ny budsjettfordelingsmodell 4. september 2009."— Utskrift av presentasjonen:

1 Seminar for tillitsvalgte ved Det helsevitenskapelige fakultet Arbeidsgruppens rapport – Ny budsjettfordelingsmodell 4. september 2009

2 Det helsevitenskapelige fakultet…
Ca 700 årsverk fordelt på ca 800 ansatte Statsøkonomien vil få en ramme på nærmere 500Mnok Eksternøkonomien innhenter vel 150Mnok Utstrakt samhandling med Helse Nord, fylkeskommunen og kommunesektoren Krevende finansieringssystem i sektoren Ca 180 støttestillinger over statsøkonomien, totalt 250 Dyr og komplisert infrastruktur Areal

3 Roller og fullmakter Hva er nytt – organisatoriske rammer
Mer tidsriktig og kompleks organisering Fakultetsstyret har ny sammensetning og funksjon Dekan er enhetlig leder for fakultetet Større fakultet med flere institutt Enhetlig ledelse på institutt videreføres Videre satsning på faglig strategisk styring og utvikling Hva er ikke nytt Regelverk, lover og hjemler God forvaltningsskikk Gode prosesser som skaper legitimitet i en kunnskapsorganisasjon Ryddighet og avklaring av makt og myndighet

4 Økonomikrisen DMF Inngang 2008, neg. balanse på 20Mnok, forventet driftsunderskudd 16Mnok. Plan lansert med nedbemanning på 57 stillinger Univ. styret juni 08 krevde ytterligere tiltak. Dette ble møtt med fokus på inntektssiden Vendepunkt i univ. styremøte 18. september 2008 Tilnærmet fullfinansiering av tannlegestudiet Delvis tilbakeføring av hvileskjæret Etter hvert virkning av investeringsstopp, ansettelsesstopp og sparetiltak (små annum, overhead, 4. år fin, egenfin stip.) 50Mnok i vitenskapelig utstyr siste periode, 25Mnok forskuttert 9Mnok i negativ balanse ved årsskiftet 2008/2009 Fagmiljø tørker ut Stillingsstopp har rammet blindt

5 Ny budsjettfordelingsmodell
Universitetsstyresak S desember 2008 (Rammene for det nye fakultetet) Interimsstyre 9. mars 2009, IH (Organisasjons- og bemanningsplan for Helsefak) Bør være klar for budsjettinnspill for 2010 Om prosessen Interimsstyre 19. mars 2009, IH13-09, mandat Rammene: 6 Mål og 13 føringer… Arbeidsgruppe Liten og effektiv gruppe Ledelsen ved dekanat, direktører Økonomifaglig kompetanse Helsefagmiljøet som det mest atypiske institutt Tillitsvalgt Egen arbeidsgruppe medisinerstudiepoengmidlene Dialog, med ledergruppe og interimsstyret Rapport ultimo august Formell høring før planlagt fakultetsstyresak i september Sentral modell utvikles parallelt

6 Mål for ny budsjettfordelingsmodell
Må ivareta at overordnede mål, pålagt aktivitet og prioriteringer nås, herunder stimulere til økt resultatoppnåelse innenfor det nye universitetets kjernevirksomhet Premiere kvalitet på forskning og legge til rette for at utvalgte forskningsmiljøer kan prioriteres Sikre økt fokus på forsknings- og utviklingsarbeidet innenfor praksis- og profesjonsfeltet

7 Mål fortsetter Premiere kvalitet i utdanningene og sikrer gjennomstrømning av studenter på alle nivåer Stimulere til omstilling slik at det nye universitetet til enhver tid har en fagprofil som er oppdatert og svarer til samfunnets forventninger, samtidig som breddeuniversitetets kvaliteter skal ivaretas Stimulere til økt samhandling med samfunns- og næringsliv i landsdelen

8 Overordnet årshjul, budsjettmodellen rolle
Mål&disponeringsbrev Budsjettfordeling Årsplan Budsjettinnspill Innspill utd. Meld Innspill forskn. meld Okt Nov Des Jan Febr Mars April Mai juni Juli Aug Sept Forsknings og utd.- meldingsprosess Foreløpig disponeringsbrev Styrings- og ledelsesinformasjonssystemer Økonomistyring og månedlige dialogmøter Strategidokument, analyser, utredninger med mer Samfunnsutvikling, f. eks. samhandlingsreformen

9 Modellens oppbygging….
Enkel Sammenheng mellom kostnads- og inntektskomponenter Dynamisk, ingen skjermede enheter Transparent, 1:1 effekter, ingen målforskyvning Styrings- og ledelseselementer

10 Modellen som styrings- og ledelsesverktøy
Resultatmidler føres til produserende enhet - incitament Kobling mellom inntekts- og kostnadskomponenter – dynamikk Fastsetting av ressursenheter – faglig prioritering, flytting av aktivitet, 1. stillinger tildeles av dekan Faglige fellesressurser får utviklings- og etableringsmidler Programstyret i medisin får egne utviklingsmidler, tett kobling med linjeledelse og tett kobling mellom økonomi og programstyret

11 Styrings- og ledelsesinformasjonssystemer
DBH, nasjonalt perspektiv – brukes i nasjonal budsjettfordelingsmodell i sektoren FRIDA, nasjonalt perspektiv – brukes i nasjonal budsjettfordelingsmodell i sektoren Aktivitetsregnskapet Undervisningsforpliktelser med studieoppbygnings- og studentinformasjon Bemanningsplan fase II (Fremtidens kompetansebehov, rekruttering, seniortiltak, likestilling og NOKUT krav) Skape legitimitet i organisasjonen og bidra til rasjonell begrunnet styring

12 Ny budsjettfordelingsmodell og forholdet til totalomsetningen
Andre netto innt Andel Undervisningskomponent Andel av basis Resultatmidler Strategiske Netto ekst.øk Andel Forskningskomponent Sentrale strategiske og øremerkede midler Fakultære strategiske og øremerkede midler Belastning av statsutgifter Overhead Basis For institutt: Modellen fordeler kun post 50 Øremerkede midler Forholdet til eksternøkonomien Prissaken Skape handlingsrom i statsøkonomien Øke totalinntektene Modellen har forventninger til dekningsbidrag, f. eks. 3,5% til fakultetsadministrasjonen Avsetninger

13 Beskrivelse av inntektsmodellen
Inntektskomponenter Undervisningskomponent Resultatbasert komponenter Forskningskomponent Strategisk komponent Basiskomponenter Størrelsesforhold (435Mnok) Utdanningskomponent (20%) Forskningskomponent (17%) Basis (59%) Ekstern økonomi (4%)

14 Utdanningskomponenten Forskningskomponenten 1) Formidlingskomponenten
Modellens oppbygging Debet Kreditt Lønn Drift Investering Utdanningskomponenten 95% institutt (26,5% medisinerutdanningen fellespott institutt) 5% fakultetsadministrasjonen Forskningskomponenten 1) 91,8% institutt 8,2% fakultetsadministrasjonen Formidlingskomponenten 85% institutt 15% fakultetsadministrasjonen Basistildeling # ressursenheter av 0,5Mnok Ph.d, Eu, NFR 15% publisering, rekr.stillinger 5% vit. utstyr og annet 3,5%

15 Fordeling av post 50 - Statsbevilgningen

16 Særlige forhold - forskningsinfrastruktur
Oppstartskapital Investering og kompetansebygging Årlig drift Delprosess II/fusjonsprosessen Enhetlig faglig ledelse, brukerråd, styringsgruppe og årlige budsjett/regnskap Prissaken Direkte driftskostnader Indirekte driftskostnader Lønn Husleie inkl. bygningstekniske installasjoner og drift Investeringskostnader Midler til drift (15Mnok) deles ut til instituttene

17 Modellens oppbygging - Faglige fellesressurser
Debet Kreditt Rek Komparativ medisin EM FUGE Anatomisk IKT Internasjonal helse Biobank Medialab Glassvask Verksted TICE Marbio Overgangstipend Totalt Øremerket REK Øremerket FUGE Øremerket TICE Øremerket Marbio Øremerket strat. forskningsbevilgning Ressursenheter I kroner Prissaken Totalt

18 Særlige forhold - medisinerutdanningen
Fagområdet medisin Det medisinske fakultet Programstyret for medisin Kobling programstyret og linjeledelse Programstyret får egne utviklingsmidler Ryddig forhold til fakultetsadministrasjonen

19 Modellens oppbygging - Medisinerutdanningen
Debet Kreditt Utplassering Sensur Studiekonsulenter 1 927 Utvikling av studie 2 500 Totalt utdanningskomponent kategori A Refusjon sykehus, øremerket Totalt

20

21 Ekstrafoils, brukes kun hvis spørsmål

22

23 Kriterier Modellen må basere seg på objektive og målbare kriterier.
Den resultatbaserte tildelingen må synliggjøres slik at den stimulerer til bedre resultater og virker motiverende. Den må ivareta fakultetets overordnede mål, pålagte aktiviteter og muliggjøre prioriteringer. Modellen bør stimulere til og muliggjøre omstilling, slik at fakultetet til enhver tid har en forsknings- og fagprofil som er oppdatert i forhold til samfunnet og de pålagte oppgaver. Enkel og transparent modell med forutsigbarhet. I dette ligger at den sentrale modellen videreføres ned til fagmiljøene med minst mulig endring i modellens enkelte komponenter. Incentiver videreføres i utgangspunktet med 1:1 effekt. For stor eller liten effekt av incentivmidler kan gi målforskyvning. 

24 Kriterier….. Forholdet mellom bevilgnings- og eksternøkonomien må ses i en helhetlig sammenheng. Budsjettfordelingsmodellen fordeler kun statsbevilgningen over post 50, og det må det sikres at denne forvaltes etter gjeldende retningslinjer. Dette forutsetter ryddighet i den økonomiske samhandlingen med Helse Nord, eksterne prosjektmidler generelt og synliggjøring av eventuell subsidiering. En konsekvens av dette vil være at eksternøkonomien også må bidra i finansieringen av fakultetets fellestjenester og infrastruktur. Fellestjenester og infrastruktur kan ikke forventes finansiert ved lik belastning for alle miljø. Modellen må støtte opp om fagpolitisk styring og gi rom for strategiske valg, samt muligheten for strategisk å bygge ned avsetninger med minst mulig konsekvens for kjerneområdene; forskning og utdanning. Den bør også kunne ivareta positive avsetninger med strategisk fordelingseffekt. Modellen må dokumentere og synliggjøre politiske beslutninger slik at de ikke blir statisk og skjult. Modellen må søke å gi akseptable driftsrammer for alle enheter, løse kjente problemer i dagens modeller og ivareta nye miljøer som psykologi og helsefag på en tilfredsstillende måte.

25 Kriterier….. Fakultetsadministrasjonen bør ikke ha en statisk finansiering over basis, men ha en mindre andel av flere inntektskomponenter slik at inntektene påvirkes av produksjonen og slik at utgiftskomponentene gjenspeiles i inntektskomponentene. Jmf Ph. D. resultatmidler finansieringssak (15 % ). Forskningskomponenten (strategiske forskningsmidler – midler til stipendiatstillinger, vitenskapelig utstyr og øvrige forskningsmidler) føres i stor grad tilbake til det institutt de er produsert ved. Midlene vil da kunne ha en ”belønningseffekt” ved at de øker ved stor produksjon og bidrar til målsettingen om økte ressurser og prioritering av gode miljøer. For undervisningskomponenten ønskes mest mulig av inntekter og aktivitet lagt til instituttene. Dette gir incentiv til å drive mest mulig kostnadseffektivt og rasjonelt. Videre flyttes ansvaret til produksjonsnivået. Samtidig må modellen ivareta behovet for samordning av undervisning på tvers av instituttene. Også medisinerutdanningen prøves løst etter en slik modell, med vekting av undervisningsformer som støtter opp om samordning og pedagogiske målsettinger. Basistildelingen fordeles etter en synlig og kjent nøkkel som viser de politiske valg som tas (f. eks. etter en tenkt førstestillingsandel)

26