Presentasjon lastes. Vennligst vent

Presentasjon lastes. Vennligst vent

Kvinner og menn i ledelse og samspill Hvordan få økt mangfold?

Liknende presentasjoner


Presentasjon om: "Kvinner og menn i ledelse og samspill Hvordan få økt mangfold?"— Utskrift av presentasjonen:

1 Kvinner og menn i ledelse og samspill Hvordan få økt mangfold?
FNH undersøkelsen 2004: Kvinner og menn i ledelse og samspill Hvordan få økt mangfold? September 2004

2 Undersøkelsens fokus Mål: Finne grunnlag for tiltak som gir bedre balanse mellom antall kvinnelige og mannlige ledere Kartlegger : Årsaker til at det ikke er flere kvinnelige ledere Tiltak for at kvinner tar større lederansvar Myter Denne problemstillingen er ikke ny. Finansbransjen har jobbet masse med dette temaet, tilsynelatende uten at mye har skjedd. Undersøkelsen vi har gjort skal prøve å avdekke hvor skoen trykker ? Hva bør gjøres? Vi har valgt å fokusere på både årsaker og tiltak. Mange tiltak kan utledes av årsaker, men det er ikke nødvendigvis alltid at de to henger sammen, vi har derfor også kartlagt betydningen av noen antatte tiltak

3 Metode Elektronisk spørreundersøkelse sendt til
medarbeidere i finansinstitusjoner Svarprosent: 45 tilsvarer 8675 personer: 53% innen kunderettet/salg/service, 28% i stab/støtte 19% i produksjon 58% ansatt i mer enn 11 år 61% over 40 år 50% kvinner og 50% menn Totalt 1592 ledere har svart Av det totale utvalget: 1% toppleder, 3% ass/direktør, 11% avdelingsl./banksj. 3,6% gr./teamleder Dette er en av de største studiene av sitt slag som er gjort i norsk arbeidsliv. Vi har ikke all informasjon over populasjonen og trolig ikke fanget opp generasjonsskiftet som kommer (flest over 40 år). Eldre former kultur som de unge møter. Meget positivt at så mange menn har svart på en ”kvinneundersøkelse”. Vitner trolig om økt seriøsitet for temaområdet kvinner og ledelse. Dersom deltagertallene er representative kan det tyde på at det kan bli behov for å fylle opp med kvinnelige ledere spesielt på gruppe/teamleder- og avdelingsleder/banksjefnivå. Rett og slett for å kunne sikre tilfang og tilgang på kvinnelige lederkompetanse i årene som kommer.

4 Rekruttering: Ta utgangspunkt i den lederjobben du har i dag, på hvilken måte kom du i posisjon til stillingen? Totalt ledere Totalt Menn Kvinner Internrekruttering hyppigst brukt metode for å rekruttere. Ekstern rekruttering brukes hyppigere på øvre lederstillinger (begge kjønn) Ved ekstern rekruttering; kun 20% av eksternt rekrutterte er kvinner. Ekstern rekruttering slik den praktiseres i dag er en hindring for å få flere kvinnelige ledere

5 Rekruttering: Hvis rekruttert eksternt …
22 N/E 37 9 102 31 25 10 Når det gjelder ekstern rekruttering ser vi her også hva som effektivt forhindrer kvinner dvs profesjonelle selskap på toppledernivå (50%) og headhunting via nettverk og egen bekjentskapskrets på nivå to (35,1%). Stilles det store nok krav til profesjonelle rekrutterere i seleksjonsprosessen? Altså en bekreftelse på at bruk av menns nettverk fungerer best for menn, gutteklubben grei fremdeles levende? Det som opplagt er fremmende for å fylle opp andelen kvinnelige ledere fra eksternt, er bruk av annonse og stillingsutlysning. Dagens lederes søknadshåndtering fungerer spesielt for kvinnelige direktører 55,6 % mot menn 24,3%, også for å få kvinner på plass nedover i hierarkiet.

6 Rekruttering Hvis rekruttert internt …
53 10 174 45 480 317 129 145 Internrekruttering foregår oftest via headhunting, er vanligere for menn enn kvinner og mest brukt på høyere ledernivåer. Vi ser også her hovedårsaken til forfordeling av menn i ledelse hos FNHs medlemsbedrifter: headhunting fra intern stilling. NB! Merk 53,3 % kvinner dir/ass.dir og tall for DnB NOR!!!! Mye forskning om rekruttering og om glasstaket viser det samme. Uformelle rekrutteringsmetoder hemmer bedriften i å dra opp kvinnelige potensial. Det er grunn til å spørre seg om intern formell stillingsutlysning vil kunne være bedre på å fange opp kvinnelige potensial? Få i de øverste lagene har fått jobben ved annonsesøk. Det mest effektive for å få kvinnelige ledere kan se ut for å være at de blir oppfordret til å søke lederstilling. Det fungerer best for kvinnene nede i hierarkiet å få lederjobber gjennom oppfordring av egen leder. Men tendensen avtar oppover. Kvinnelige toppledere 10% mot kvinnelige gruppe/teamledere 46,2% ovenfor. Medarbeidersamtaler kan avdekke ønsker om lederkarriere. Lederne har store påvirkningsmuligheter – kan måles på hvordan de får frem sine kvinnelige ledertalenter?

7 Lederkriterier nå: Hvis du skulle karakterisere deg selv som leder, hvilke egenskaper vil være ‘typisk’ deg? (de 16 mest avkryssede egenskapene) Kvinner og menn svarer likt. Vi har ledere som er resultatorienterte, men det står verre til med samvittighet og etikk. Ut fra dagens krav til forretningsetikk kan kanskje dette være noe å gå litt dypere inn for flere av medlemsbedriftene som har svart. Forskjeller på tradisjonelle Kvinne-egenskaper:

8 Ta utgangspunkt i den lederjobben du har idag, hvorfor tror du at du fikk jobben? Direktør/assisterende direktør Fasiten; lederne har vært lenge i systemet og og i stor grad de som bestemmer både formelle og uformelle lederkriterier. Kvinner mener høy grad av motivasjon, god gjennomføringsevne og oppnår resultater gjennom andre Menn mener gode samarbeidsevner MERK: Ingen mener mye jobb er avgjørende Forholdsvis få mener erfaring fra kunderettet virksomhet.

9 Egenskaper som er viktige om du skal ta lederstilling på et høyere nivå Direktør/assisterende direktør Kvinner: Motivasjon Menn: Samarbeidsevner MERK: Kvinner skårer høyere på Erfaring med kunderettet virksomhet og bred forståelse av virksomheten Kvinner forretningsorientert! Oppnå resultater gjennom andre ser ut til å øke i betydning framover (sml hva fikk deg til nåværende lederjobb) motsatt med sterke fagkunnskaper. Dreining fra fagfokus til å koordinere kunnskapsmedarbeidere? Generelt stort samsvar mellom hva som gjorde at du fikk dagens lederjobb til hva man mener kvalifiserer til neste lederjobb. Er ledelsesutvikling i liten utvikling? Antall svar: 147 menn og 44 kvinner

10 Hva trenger du å utvikle for å bli en bedre leder
Hva trenger du å utvikle for å bli en bedre leder? Direktør/assisterende direktør Begge mener de trenger å bedre evnen til strategisk tenkning Menn ønsker å bli bedre på det de er gode på fra før – evnen til å kommunisere med andre på en god måte! Og vil ha påfyll av faglige kunnskaper Kvinner vil bedre kunnskap om markedet og våre kunder (igjen fokus på forretning/kunder), Men også tallforståelse og matematikk (NB finansbransjen kanskje ekstra krevende her?) Her blir det viktig å dyrke forskjellighetene – for å få til mangfold. Mangfoldet skaper kreativitet, innovasjon og derav bedre resultater

11 Lederegenskaper? N: 73 10 196 47 566 298 Maskulin: viljesterk, pågående, ambisiøs, konkurranseorientert, rasjonell Feminin: prosessorientert, samarbeidsorientert, tillitskapende, trygghetsorientert, empatisk Nøytral: Samvittighetsfull, sympatisk, fleksibel, omgjengelig 152 127

12 Motivasjon: Har du lyst til å bli toppleder før eller siden, dvs
Motivasjon: Har du lyst til å bli toppleder før eller siden, dvs. tilhøre den øverste ledergruppen? Totalt ledere Totalt Kvinner Menn Av de som er ledere i dag svarer 32% av kvinnene at de kunne tenke seg en topplederjobb (i realiteten nærmere 300 kvinner) 53% av alle avdeling/banksjef og 64% av alle direktør/ass.dir. svarer bekreftende på dette. Faktisk flere kvinner enn menn har lyst! Altså et stort potensial som stikker hull på myten om at kvinner ikke vil. Ledelse avskrekker ikke. Motivasjonen stiger etter jobbens størrelse. Mye vil ha mer. Kvinners ledererfaringer gir mersmak? Få av de kvinner som ikke er ledere i dag ønsker å ta lederansvar i nærmeste fremtid (Foil 39 i originalsett fra Gallup). Det kan vitne om at ledelse gir mersmak ved at det er de kvinner som allerede er ledere i dag som først og fremst er motiverte. Mulig ikke lønnsomt å satse på de som ikke er ledere i dag på kort sikt, men her kan ligge et uutnyttet potensial. 35% er positive til å ta ledelse. Det er trolig unge kvinner. Som forventet er flere menn (50%) enn kvinner uten lederstilling motiverte til å bli leder.

13 Motivasjon: Forhold som er viktige for at du skal påta deg en lederstilling på et høyere nivå Totalt ledere Muntlig Kommentar: Kvinner og menn vil gjerne påvirke og være delaktige, kvinner mer enn menn på alle nivå (bortsett fra dir/ass foil 94) Kvinner mener de har mye å tilføre av endring til dagens lederrolle, de mener det mer enn menn (bortsett fra på toppledernivå) Lønn er aller viktigst for mannlige teamledere, minst viktig for mannlige toppledere som motivasjon til å gjøre lederkarriere. Kan fortelle at lønnen hos toppledere er bra nok nedover i hierarkiet? Lønn motiverer mest kvinnene på de to øverste ledernivåene, mer enn menn (foil 94 og 95). Vitner om lønnsforskjeller betinget av kjønn, men motsatt vei av det myten sier; at kvinner ikke er opptatt av lønn? Kvinnelige toppledere mindre tro på seg selv som faglig endringsleder enn mannlige (foil 91,92,93,94, 95 i Gallup). Dette markante funnet kan skyldes det som ligger av muligheter i kulturen for kvinner og menn. Er det slik at ikke kvinner tørr gå egne veier, men trives best på opptråkkete stier? Safer kvinnelige ledere i sin karriereutvikling for å ikke være for annerledes?

14 Motivasjon: Hva bedriften bør gjøre for å gjøre det mer attraktivt for deg å ta en lederstilling på et høyere nivå Totalt ledere Få tydelige signaler fra ledelsen om at jeg er en de vil satse på Menn Kvinner Tilby meg en mentor/fadder/coach som kan støtte meg i en ny lederjobb Menn Kvinner Gjøre det mulig for meg å koble meg opp mot nettet utenfor kontoret Menn Kvinner Menn Tilby kurs i personlig utvikling Kvinner Menn Delta i et lederprogram Kvinner Menn Tilby fleksible arbeidstidsordninger Muntlig kommentarer: ”Å få tydelige signaler fra ledelsen og at de er attraktive” er viktige for både kvinner og menn i karrieretracket. Men får de det? Trolig får flere menn enn kvinner dette i og med at de utgjør hovedparten av lederstillingene, samt at mange menn nettopp blir rekruttert på denne måten internt. Samtidig ser vi at kvinner generelt sett, har liten tro på at toppledelsen oppriktig vil ha dem opp, samt at kvinner oppover i hierarkiet sjelden rekrutteres ved hjelp av andre ledere. Så her har vi trolig et svært effektivt uutnyttet verktøy: Mer fokus på mulig karriereutvikling i det daglige og i medarbeidersamtaler for eksempel. Kvinner vil helst: bli sett, ha fadder/mentor og delta i lederprogram Kvinner Menn Tilby meg høyere lønn Kvinner

15 Karrieremuligheter: Hvordan bedriften gjør det mulig for kvinner å gjøre karriere Totalt ledere
Kvinner og menn har like muligheter til å gjøre lederkarriere Menn Kvinner Det å være kvinne og å få barn, setter karrieren tilbake Menn Kvinner Toppledelsen er oppriktige i sin streben etter å få kvinner fram i lederstillinger Menn Kvinner Menn oppfatter større likhet mellom kvinner og menn (40,5) enn hva kvinner (9,8) gjør om muligheter til å gjøre karriere. Kan understøtte myten om at kvinners og menns holdninger er faktiske bremseklosser for kvinner: menn ser ikke problemet, kvinner føler håpløshet? Allikevel et paradoks når så få kvinner rapporterer konkret at de må ofre noe for karrieren, eller vært mer hjemme med syke barn enn far, eller at mannens karriere er viktigst og at det er god arbeidsfordeling i hjemmet. Hvordan kan dette ha seg? Det er oppsiktsvekkende få kvinner som har tillit til ledelsens streben etter å utnytte kvinnelige potensial, bare 5,8% sier seg helt enig mot 24,1 % menn. Dette gir en indikasjon på at det er forskjell på hva en sier og hva en gjøre i toppledelsen – i alle fall oppfattes det slik. Det at hele 25,3% av kvinnene mener at planer for å få kvinner ikke blir fulgt, understøtter dette. Trolig vil et effektivt tiltak være å få kvinner inn i ledelse ned fra festtalene og bakt inn i den reelle organisasjonsutvikling. I andre land for eksempel Rank Xerox i England har hatt stort hell med å måle topp- og mellomledere på hvor mange kvinner de klarer å få opp i lederstilling, samt fokus på og utvikling av deres kunnskaper om rekruttering. Selv om mye blir sagt om kvinner i ledelse, blir ikke planene fulgt opp i praksis Menn Kvinner

16 Karrieremuligheter: Hvordan vil du karakterisere situasjonen hjemme hos deg ift følgende påstander? Totalt ledere: 56,6 Min partners karriere er viktigst her i huset fordi han/hun tjener mest Menn Kvinner 72,2 28,7 Når barna blir syke, er det som oftest jeg som blir hjemme fra jobben Menn Kvinner 54 32,1 Vi har en god arbeidsdeling hjemme hos oss, og begge bidrar omtrent like mye Menn Kvinner 55,8 Verken kvinner eller menn rapporterer om at barn er en hindring, 59% av menn og 57% av kvinner (foil 17) med barn rapporterer at lederkarriere og familie kan forenes de nærmeste årene. Ovenfor viser tallene at det råder stor grad av likestilling i heimen til mødre og kvinnellige ledere og noe mindre i heimen til fedre og mannlige ledere. Dette kan bety at kvinner følger med i tiden og drivkraft på hjemmebane, men mannlige ledere som er fedre følger i større grad det tradisjonelle kjønnsrollemønsteret. Dette er med på ødelegge myten om at kvinner ikke kan fordi de er mødre. Kvinnene i finansnæringen vet å innrette seg! 38,6 Jeg har ofret mye for at min partner skal kunne gjøre lederkarriere Menn Kvinner 63,9

17 Oppsummering: Myte: ”Kvinner hindres av menns nettverk”
Funn: Intern og ekstern headhunting bidrar til ubalanse i antall kvinnelige og mannlige ledere. Menn rekrutterer menn og utnytter sine nettverk. Myten om at kvinner hindres av menns nettverk, stemmer i finansnæringen Kvinner tar ledelse på oppfordring, men foretrekker formell konkurranse med oppsatte seleksjonskriterier Tiltak for økt kvinneandel: Benytt formell stillingsutlysning med bruk av stillingsbeskrivelser og nøytrale seleksjonsprosesser Måle ledere på i hvilken grad de bidrar til å øke kvinneandelen?

18 Oppsummering: Myte: ”Kvinner tenker ikke forretning”
Funn: Kvinner har fokus på forretning, salg og kunder. Vil lære mer, mer enn menn. Myten stikkes hull på. Økt kunderettet virksomhet og etikk har et utviklingspotensial for dagens kvinnelige og mannlige ledere. Tiltak som øker samspill mellom kvinner og menn: Videreutvikle kvinner OG menn der de er gode allerede Utvikle både kvinners og menn evne til strategisk tenkning og forståelse av virksomhetens produkter

19 Oppsummering: Myte: ”Kvinner vil ikke ta ledelse”
Funn: Mange kvinner er svært motiverte til å ta ledelse. Ledelse gir kvinner mersmak. Myten holder ikke. Dagens kvinnelige ledere ønsker å prege lederrolle med sine særegenheter Kvinner vil lære mer om budsjetthåndtering, presentasjon av budskap, kunder og markedet Tiltak: Ressursene bør rettes mot de kvinner som allerede har tatt ledelse. De er mer motiverte enn de uten ledererfaring. Kartlegge kvinnelige potensial, kommunisere tydelig at de er attraktive som ledere Øk kvinnelige og mannlige lederes selvbilde om hva de er gode på Lage lederprogram som oppøver samspillet mellom kvinner og menn.

20 Oppsummering: Myte: ”Familie og barn hemmer kvinner i å ta ledelse”
Funn: Stor grad av likestilling i hjemmet, mer hos kvinnelige ledere enn hos mannlige ledere! Kvinner har ikke tro på toppledere når de sier at de ønsker kjønnsbalanse i ledelse Tiltak for å øke samspillet mellom kvinner og menn: Fornyet profilering av topplederes oppriktige budskap om kjønnsbalanse Planlegge og gjennomføre tiltak


Laste ned ppt "Kvinner og menn i ledelse og samspill Hvordan få økt mangfold?"

Liknende presentasjoner


Annonser fra Google