PR: Perspektiver og praksis

Presentasjon om: "PR: Perspektiver og praksis"— Utskrift av presentasjonen:

1 PR: Perspektiver og praksis

2 Innholdet Definisjoner av PR og forskjeller og likheter i forhold til markedsføring Systemteorier Strategisk PR Etikk og sosial ansvarlighet

3 Del 1: Definisjoner: Hva er PR?
Public Relations Informasjon og samfunnskontakt Svært mange definisjoner Symboler – ord, illustrasjoner osv Relasjoner med mål om gjensidig nytte Ledelse av kommunikasjon mellom en organisasjon og dens omgivelser Tilpasning mellom organisasjonen og omgivelsene som gir gjensidig nytte

4 Hva jobber vi med? Overfører vi budskap? Forhandler vi om meninger
Er målet å skape konsensus, bidra til bedriftens suksess eller…? Skal vi velge en normativ eller deskriptiv definisjon? Åssen vi vil at PR skal være eller åssen den faktisk er og kan være? Historien viser hva PR har vært og er blitt?

5 Omgivelsene – hva er det?
Publics: Grupper som på en aller annen måte blir berørt av eller som angår organisasjonen Men vi skal sjelden kommunisere med alle grupper… Offentlighet: Den eller de sfærer mellom stat og borgere der ideer og synspunkter utveksles og diskuteres, og der ideelt sett alle skal kunne delta. Robstad & Ihlens definisjon: Informasjon og samfunnskontakt handler om organisasjoners kommunikasjon med omgivelsene (både internt og eksternt, min tilføyelse)

6 Roller og oppgaver Strategen Teknikeren
Definerer og diskuterer problemer og muligheter Proaktivt Reaktivt Teknikeren Iverksetter beslutninger fra høyere nivå i organisasjonen og er gjerne ikke tilstede når problemer eller muligheter diskuteres Lager ulike former for informasjonsmateriell, nettsteder, pressemeldinger, osv. Kommunikatøren kan ha begge roller, gjelder særlig i mindre organisasjoner.

7 PR og markedsføring Atskilte, men likeverdige funksjoner
Se figur 1.1. i Robstad & Ihlen Fem teoretiske modeller for å organisere PR og markedsføring: Atskilte, men likeverdige funksjoner Likeverdige, men overlappende funksjoner Markedsføring er den dominerende funksjonen, men inkluderer PR PR er den dominerende funksjonene, men inkluderer markedsføring. Markedsføring og informasjon og samfunnskontakt er integrert som fellesfunksjon

8 Noen ulikheter, kanskje…
Markedsføring (M) retter seg mot målgrupper, PR mot interessenter M kan sies å handle mest om økonomiske relasjoner (kjøp av varer og tjenester), mens PR handler mest om sosiale og politiske relasjoner, (skape gode relasjoner som gir muligheter eller som senker kostnader ved kriser) Konklusjon er at M og PR må koordineres og at PR må være den overordnede funksjonen.

9 PR som støtte for M PR kan bidra til godt image og bidra til salg av produkter PR kan åpne markeder som er stengt av ulike interessenter PR kan hjelpe markedsførerne med å finne fram til etisk korrekte og sosialt ansvarlige løsninger

10 Del 2: Systemteori

11 Systemteorien blir til
Bekymringen for gradvis oppsplitting og spesialisering av disipliner Generell systemteori: Et felles utgangspunkt Grunntanke: Alle vitenskaper er opptatt av systemer Systemteoretisk perspektiv: Å være opptatt av helhet – det store bildet – i stedet for detaljene. System kommer av systema: Å plassere eller sette sammen System = Enhver helhet som er sammensatt av deler, er et system

12 Ulike systemer Åpne og lukkede systemer
Lukkede systemer endrer seg ikke og forholder seg ikke til omgivelsene Åpne systemer er avhengig av kontakt og samhandling med omgivelsene Fokus på relasjoner mellom subsystemer og mellom systemer og omgivelsene de befinner seg i - Et kjennetegn på et åpent system er at det henter ressurser utenfra, disse bearbeides av systemet og tilføres omgivelsene som gir tilbakemelding (fig 2, side 42)

13 Organisasjoner som systemer
Organisasjoner kan ses på som åpne systemer – de trenger tilførsel og å være til for noen Organisasjonen består av subsystemer – delene av organisasjonen Organisasjonen er en del av en større sammenheng, dvs: suprasystem Firgur 2.2. viser ulike systemnivåer og objekter for analyse Enhver organisasjon lever med omskiftelige omgivelser, derfor må den hele tiden oppdatere bildet av suprasystemene den tilhører. PR = termostaten

14 PR-funksjonen Åpne systemer vil utnytte muligheter og redusere usikkerhet knyttet til tilførsel av ressurser og avsetning av produkter. Gjøres generelt ved å: Forsøke å kontrollere omgivelsene Eller blir kontrollert av omgivelsene Den overordnede oppgaven til PR-funksjonen er å hjelpe organisasjonen til å bevare likevekt i møte med forhold eller krefter som påvirker eller prøver å påvirke den

15 En strategisk ressurs PR-funksjonen er en viktig strategisk ressurs i den grad den hjelper organisasjonen med å respondere på trusler og muligheter i omgivelsene. Mange virksomheter utnytter ikke dette potensialet! Dette fordrer jobbing med kommunikasjonsutfordringer på tre nivåer: Interessent nivå (stakeholders) Berørte interessenter nivå (publics) Utfordrende saker nivå (issues) På hvert av nivåene finnes det strategiske og mer taktiske oppgaver.

16 Interessenter En stake i jorda viste at du var interessent; dvs stakeholder Grunig og Hunt utviklet et interessentkart (modell) som viser ulike kategorier av interessenter som alle organisasjoner er omgitt av (figur 2.4). Modellen er viktig fordi: Gir oversikt over hvem som er organisasjonens interessenter (innholdet i de ulike boksene) Gir oversikt over relasjoner (lenken mellom boksene og organisasjonen)

17 Interessentkartet Rammesettere – de som gir eller kan gi organisasjonen rammene den trenger for å eksistere Tilførere – de som organisasjonen er avhengig av leveranser fra for å kunne operere Mottakere – de som tilføres noe av organisasjonen Allierte – de som har samme interesser, står overfor samme utfordringer eller deler samme verdier som organisasjonen Ad-hoc-interessenter er de som interesserer seg for bestemte saker eller sider ved det organisasjonen driver med.

18 Berørte interessenter
Publics = berørte interessenter Berørte interessenter = enkeltmennesker eller grupper som mer eller mindre aktivt responderer på det eller noe av det organisasjonen driver med eller står for. Publics kommer og går… Henger sammen med organisasjonens aktiviteter men også verdier/temaer som er aktuell i offentligheten. Ikke alle som en organisasjon har konsekvenser for erkjenner det eller vil gjøre noe med det. En berørt person eller gruppe utgjør med andre ord ikke alltid et problem for organisasjonen.

19 Ulike kategorier av berørte interessenter
Ikke-relevante: De angår ikke og angås ikke av det organisasjonen driver med, men kan komme til å gjøre det. Latente: Det organisasjonen driver med, har konsekvenser for dem, men de er ikke klar over det eller har ikke erkjent betydningen av det. Apatiske: De er klar over konsekvensene, men bryr seg ikke. Bevisste: De er klar over konsekvensene, bryr seg, men har ikke foretatt seg noe for å alliere seg med andre som er i samme situasjon. Aktive: De er klar over konsekvensene, har alliert seg med andre som er i samme situasjon, og foretar seg noe eller har en intensjon om å gjøre det.

20 Opinionen som målgruppe
Opinionspåvirkning var sentralt i PR-arbeidet på 1920 – 30-tallet. Mange teoretikere kritiske til at kommunikatører er mer opptatt av massen enn av interessenter og berørte interessenter. Ikke mulig å ha relasjoner (med kvalitet) til absolutt alle den angår Velge hvilke interessenter som er viktigst i forhold til organisasjonens viktigste formål Men opinionen kan være relevant som målgruppe når organisasjonen ønsker å: Vedlikeholde ønsket kunnskap og ønskede holdninger Skape ønsket kunnskap og ønskede holdninger Nøytralisere uønsket kunnskap og uønskede holdninger

21 Utfordrende saker Issues = bestemte saker eller forhold som gjør at berørte interessenter oppstår Krever: Issues management, dvs å styre organisasjonens respons på bestemte saker/forhold Dreier seg om både problemer og muligheter Hindre at noe blir et problem eller løse problemer som har oppstått Oppdage muligheter og utnytte disse Et verktøy for å identifisere, analysere og håndtere utfordrende saker. En slags etterretningsvirksomhet med jakt på informasjon som gjør det mulig for organisasjonen å være på hugget.

22 Respons på utfordrende saker
Tre strategier for respons: Reaktiv: Motsette seg krav om endring Adaptiv: Imøtekomme krav om endring Dynamisk: Imøtekomme krav om endring, men samtidig prøve å få innflytelse over dem som øver press for endringer Er dette manipulering og utidig innblanding i prosesser som skal gå sin naturlige gang i et demokratisk samfunn?

23 Kilder til endringspress
Se figur 2.7, side 53. Regester & Larkin sin modell over vanlig områder hvor utfordrende saker kan oppstå: Interne omgivelser Offentlig policy Berørte interessenter Interessenter Holdninger til bransjen Informasjonsoverflod Etiske standarder Verdier og livsstil

24 Omverdensanalyse Organisasjonen må følge med på omgivelsene. Vi trenger termostaten. Omverdensanalyse gjør organisasjonen i stand til: Å forstå tilværelsen Å øke kunnskap Å ta beslutninger Systemet for omverdensanalyse bør tilpasses organisasjonens saker og omgivelser. I tillegg er det et spørsmål om økonomi og kompetanse.

25 Former for omverdensanalyse
1. Ufokuserte undersøkelser 2. Fokuserte undersøkelser 3. Iscenesatte undersøkelser 4. Skanning. Praktisk består det gjerne av: Fortløpende overvåke og analysere mediedekningen Systematisk følge med på relevante fagmedier Jevnlig foreta spesifiserte søk på Internett Delta på konferanser, seminarer, osv Gi mulighet for tilbakemelding på egne nettsider Gjennomføre egne spørreundersøkelser Gjennomføre større kunde- eller brukerundersøkelser

26 Intern kommunikasjon Se Grunig & Hunts modell, figur 2.8, side 56. Viktig at PR-avdelingen er et forbindelsesledd. Både internt og i forhold til omgivelsene har kommunikatørene en grenserolle; de står med ett bein i hver leir. De har oppgaver særlig mellom ledelsen og de ulike subsystemene, men også til forbindelsen som hvert subsystem har til sine omgivelser. Intern kommunikasjon er definert som all informasjonsformidling og utveksling av ideer og synspunkter mellom ledere og medarbeidere og mellom individer og grupper på forskjellige nivåer og i ulike deler av organiasjonen, oppover og nedover, horisontalt og på kryss og tvers. Kommunikasjonen er både formell og uformell og går gjennom formelle kanaler og uformelle kanaler.

27 Hvorfor er intern kommunikasjon strategisk viktig?
Viktig fordi: Den påvirker organisasjonens evne til å nå målene sine PR-avdelingen skal: Skape og drifte en kommunikasjonskultur, dvs sørge for at det finnes kanaler, nettverk og arenaer der ledere og tilsatte kan gi og gå informasjon på en tilrettelagt måte. Skape og drifte et god kommunikasjonsklima, dvs jobbe for at tilsatte opplever det er er både meningsfullt og lett å kommunisere med andre i organisasjonen både gjennom formelle og uformelle kanaler.

28 Forholdet til andre organisasjoner
Asymmetrisk kommunikasjon – forsøker å påvirke omgivelsene i forhold til organisasjonens mål. Ubalansert. Symmetrisk kommunikasjon – forsøker å skape best mulig relasjoner, komme fram til gjensidig forståelse, aksept og løsning på eventuelle problemer eller konflikter. Balansert.

29 Fire PR-modeller Publisitetsmodellen – få mest mulig fordelaktig informasjon om egen organisasjon ut til målgruppene – gjerne media Informasjonsmodellen – enveis informasjonsvirksomhet – brukes for å få omgivelsene til å bli informert om saker organisasjonen mener er viktige at omgivelsene kjenner til. Fellestrekk: Baserer seg mye på forestillingen om at massemedier har stor påvirkningskraft og tar ikke utgangspunkt i kunnskap om målgruppene. Toveis asymmetrisk modell – ønsker å påvirke og tar utgangspunkt i kunnskap om målgruppene. Toveis symmetrisk modell – søker effekter som er balanserte. Målet er å skape og vedlikeholde gode relasjoner og finne fram til gode løsninger for alle parter. Hovedforskjellen er at den asymmetriske modellen handler om å få andre til å flytte seg, men den symmetriske handler om å bli enige om hvor mye begge parter skal flytte seg.

30 Men i praksis…. Ikke skarpt skille mellom de fire modellene i praksis. De brukes om hverandre og gjerne i kombinasjon med hverandre. Publisitets- og informasjonsmodellen betegnes gjerne som ”Håndverksmodellen” fordi disse er ganske snevert opptatt av medieoppmerksomhet og enveis formidling av informasjon, mens den toveis asymmetrisk og den toveis symmetriske modellen betegnes ”Profesjonalitetsmodellen”, mye fordi organisasjonen gjør bruk av undersøkelser.

31 Symmetri er idealet Symmetrimodellen minner svært lite om praksis innen PR. Derfor kan den kalles en normativ modell. Som regler vil en organisasjon ønske å påvirke omgivelsene med sin informasjon, altså opptrer de asymmetrisk. James Grunig er vært opptatt av og videreutviklet symmetrimodellen i mer enn tjue år. Han sier: Den mest etiske og mest effektive av de fire modellene er symmetrimodellen Etisk fordi den gjør organisasjoner sosialt ansvarlige – de tar hensyn til andre organisasjoner og fellesskapets behov og normer (jfr PR-boka og historiene fra tidlig 1900-tall i USA). Effektiviteten og lønnsomheten ligger i at det er både kostbart og slitsomt å hele tiden være i konflikt med interessentene. Få organisasjoner har en symmetrisk verdensanskuelse, dvs; dette handler ikke bare om hva organisasjonen gjør, men også hvem den er.

32 Kritikk mot symmetrimodellen
Kritikerne hevder at: Symmetrimodellen er utopisk. Partene er sjelden eller aldri likestilte. Underlig å gi slipp på organisasjonens egeninteresser, når andre modeller kan gi andre effekter og likevel praktiseres etisk forsvarlig. Modellen er laget for allerede ressurssterke organisasjoner. Oppsummert kritikk: Empirisk basis: Selvrapportering innen honnørområder Ontologisk basis: Det finnes situasjoner der kompromiss ikke er mulig. Etisk basis: Dialogen i modellen er strategisk og ikke et mål i seg selv, slik den burde være. Politisk basis: Beskriver en harmonimodell for samfunnet, mens en konfliktmodell er mer reell.

33 Excellence-prosjektet
Excellence-prosjektet skulle gi svar på: Hva kjennetegner PR-funksjoner som er spesielt effektive (eksellente)? Hvordan gjøre eksellent PR organisasjoner mer effektive (og hva er det verd i penger)? Ni forskere med James E. Grunig som leder på 1990-tallet. Gjennomførte spørreundersøkelse blant ledere, informasjonssjefer og ansatte i 321 organisasjoner i USA, Canada og Storbritannia. Også dybdeintervjuer og dokumentgjennomgang. Felles kjennetegn på eksellente organisasjoner er: Ekspertise på PR – tilstrekkelig PR-kompetanse Felles oppfatninger – dvs at ledelsen og PR-funksjonen er på nett Organisasjonskultur – dvs inkluderende og preget av samarbeidsånd og bred deltakelse i beslutningsprosesser. Organisasjonene fremmer også likeverd.

34 Eksellens-modellen Eksellens-prosjektet førte til en revidering av symmetrimodellen, se figur 2.11, side 69. Tar utgangspunkt i at rollen til PR-funksjonen er å være en slags megler eller brobygger mellom organisasjonen og interessentene. Avhengig av situasjonen skal kommunikatørene: Få interessentene til å gi etter for organisasjonen Få organisasjonen til å gi etter for interessentene Overbevise begge parter om at de bør komme fram til en felles løsning om å bli mer inn i vinn-vinn-sonen. Budskapet: Gjennom dialog får vi de beste løsningene! Modellen tok opp i seg kritikken om at de fleste organisasjoner opptrer asymmetrisk.

35 Spill-teori Sentralt i spillteori er at når vi vurderer hva som er lurt å gjøre for oss, så må vi ta med i vurderingen hvordan motparten sannsynligvis vil agere og reagere. To hovedtyper spill: Spill med konstant sum, her gjelder det å vinne på bekostning av motstanderen Spill med variabel sum, her er resultatet viktig, gjerne for begge parter. Kalles også vinn-vinn-spill. Spill med blandede motiver er spill der deltakerne kan oppnå gode resultater for seg selv gjennom til en viss grad å samarbeide. Spilleregler som alle parter er fornøyd med er effektive når organisasjoner og interessenter skal løse konflikter.

36 Del 3: Strategisk PR

37 Hva er strategi? Strategi av strategos, som betyr hærfører eller feltherre og strategia, som betyr planlegging og ledelse av militære operasjoner. Strategi = en plan for hvordan bestemte mål skal nås – men ikke nødvendigvis nedskrevet Det å være strategisk handler om å prøve å komme i en fordelaktig posisjon. Taktikk: mer operativt og konkret.

38 Tre hovedtyper strategier
Lineær strategi: En fastlagt strategi som resultat av rasjonell planlegging. Den er proaktiv og beskriver hvordan organisasjonen har besluttet at den skal gå fram overfor omgivelsene for å nå sine mål. Adaptiv strategi: Tilsier at det er umulig å binde seg til en bestemt strategi. Omgivelsene er stadig i endring og organisasjonen må hele tiden utvikle og oppdatere strategien og være rede til å endre seg selv (mål, midler, stil, osv) for å imøtekomme interessentenes krav og ønsker. Tilpasning til og balanse med omgivelsene er målet. Fortolkende strategi: Organisasjonen lager sitt eget bilde av omgivelsene ved å velge noe informasjon, noe som må forstås i lys av kulturen og de grunnleggende forestillingene i organisasjonen. Omgivelsene oppfattes ikke som en objektiv virkelighet, men mer som et sosialt konstruert bilde.

39 Tre nivåer strategiske planer
Overordnet strategi, for hele virksomheten Delstrategier, for bestemte områder av virksomheten Tiltaksplaner, for alle tiltak av en viss størrelse Beskriver hva organisasjonen ønsker å oppnå overfor hvilke interessenter, hvilke tiltak den vil iverksette og hvordan den vil prioritere bruken av ressurser.

40 Undersøkelser Undersøkelser og vurderinger gir grunnlaget for en god plan. Planleggeren trenger kunnskap om omgivelsene for å kunne sette mål og finne ut hvordan målene skal nås. Kommunikatøren skal kunne svare på: Hva slags kunnskap trenger vi for å planlegge? Hvem må vi spørre for å få tak i kunnskapen vi trenger? Hva bør vi spørre om? Hvordan bør vi spørre (metoder)? Strategiske undersøkelser har som formål å hente inn underlag for mer betydningsfulle beslutninger, mens taktiske undersøkelser har som formål å innhente underlag for planleggingen av konkrete tiltak.

41 Ulike metoder Samfunnsvitenskapelige metoder:
Kvantitative metoder – tallfester forekomsten av et fenomen, og sier noe om hvor mye, i hvilken grad eller hvor ofte noe forekommer Kvalitative metoder – brukes for å få dypere innsikt i eller bedre forståelse for et fenomen, altså når vi er ute etter det spesielle eller særegne mer enn det representative. Metodene må gjerne kombineres. I tillegg finnes det uformelle metoder for undersøkelser

42 Planleggingsprosessen
Det finnes mange modeller for planlegging av PR. Strategihjulet er den mest kjente. En syklisk prosess i fire trinn hvor organisasjonen oppdager, planlegger, handler og evaluerer, og om igjen og om igjen… Robstad & Ihlen har med sin modell (figur 3.1, side 82), lagt vekt på at omverdensanalyse og evalueringer gir tilførsel av informasjon for planlegging og gjennomføring av kommunikasjonsvirksomheten. Modellen er adaptiv; vi ser for oss kommunikasjonsarbeidet som en kontinuerlig prosess.

43 Sjekkliste for planlegging
Kartlegge omgivelser Analysere relasjoner Definere utfordringer Analysere situasjonen Sette mål Bestemme respons Analysere målgrupper Planlegge kommunikasjonen Gjennomføring Evaluering Ikke en oppskrift fra punkt til punkt, men ofte nødvendig med hopp opp og ned på lista.

44 Steg 1. Kartlegge omgivelsene
Det er viktig at kartleggingen av omgivelsene også tar opp i seg hvilke utfordrende saker organisasjonen har og vil få i framtida. For noen organisasjoner kan det være formålstjenlig å kartlegge interessenter knyttet til de fem viktigste, utfordrende sakene. Segmentering betyr å dele opp organisasjonens omgivelser i mindre deler. Se modellen i figur 3.3 Grunigs segmenteringsprinsipper. Det smarteste når vi skal planlegge PR-kontakt er å starte innerst og bevege oss utover, helt til gevinsten ved tiltak ikke lenger er større enn kostnadene. Strategisk kommunikasjonsarbeid handler først og fremst om disse to innerste lagene.

45 Kartlegge interessenter
Skaff oversikt: Bruk interessentkartet Du kan lage oversiktskart eller kart for enkelte utfordrende saker, prosjekter eller konkrete saker. Ta medarbeidere på ulike nivåer med i prosessen.

46 Situasjonsteorien Åssen forholder berørte interessenter seg til konsekvenser som organisasjonen får for dem? James E. Grunig utviklet Situasjonsteorien for å få svar. Den består av: To avhengige variabler: Informasjonssøking: De med høy grad av problemforståelse er tilbøyelige til å søke informasjon og kommunisere med andre om problemet Informasjonsbehandling: De med høy grad av problemforståelse er også mer tilbøyelige til å behandle informasjonen grundigere

47 Situasjonsteorien Tre uavhengige variabler:
Problemforståelse: Du undersøker om de som kan tenkes å være berørt, oppfatter seg som dette. De som opplever at de blir berørt, er mer tilbøyelige til å bli aktive berørte, noe som tilsier at de søker informasjon og behandler den mer grundig enn andre. Begrensningsforståelse, (også betegnet barrierer): Du undersøker om de som er klar over konsekvensene som organisasjonen har for dem, opplever at de kan gjøre noe med dem. Føler de seg forhindret fra å foreta seg noe? Stor begrensningsforståelse tilsier mindre sannsynlighet for at de vil søke informasjon og også mindre sannsynlighet for grundig informasjonsbehandling. Grad av involvering: Du undersøker i hvilken grad folk opplever at konsekvensene angår dem personlig. De som opplever høy grad av involvering, har oftest stor problemforståelse og liten begrensningsforståelse. Disse vil ha en tilbøyelighet til å slå seg sammen med andre for å gjøre noe med saken.

48 Situasjonsteorien Berørte interessenter fordrer forskjellig tilnærmingsmåte fordi de har forskjellige måter å tilegne seg informasjon på (mer eller mindre aktivt) og forskjellige måter å bearbeide informasjon på (mer eller mindre grundig). Det betegnes kommunikasjonsatferd. De som søker informasjon aktivt, vil være mer tilbøyelige til å danne meninger og holdninger, og det er større sannsynlighet for at disse vil engasjere seg og blir aktivt berørte interessenter.

49 Steg 2. Analysere relasjoner
Gode relasjoner er viktig for å lykkes, mens dårlige relasjoner kan gjøre at organisasjonen mislykkes. Kartlegge er steg 1, analysere relasjonene, er steg 2. Relasjoner oppstår når: To parter har oppfatninger om eller forventninger til hverandre En eller begge har behov for noe fra den andre En eller begge oppfatter den andre som en trussel Partene er pålagt å ha en relasjon Sosiale normer tilsier at partene bør ha en relasjon

50 Vurdering av relasjoner
Syv variabler du bør vurdere ved en relasjon: Gjensidighet Tillit Troverdighet Gjensidig legitimitet Åpenhet Gjensidig tilfredshet Gjensidig forståelse Se fingur 3.5 Koorienteringsmodellen Modellen viser hvordan vi kan lage en gapsanalyse mellom organisasjonen og interessenter ved å spørre: Hva mener vi selv om saken? Hva oppfatter vi at interessenten mener om saken? Hva mener interessenten om saken? Hva oppfatter interessenten at vi mener om saken? Svarene gir oss fire hovedkategorier av tilstander (konsensus, dissens, falsk enighet, falsk konflikt) som gir ulike kommunikasjonsutfordringer.

51 Steg 3. Definere utfordringen
Utfordringer i relasjonene: Hva er ikke slik vi ønsker at det skal være? (forbedringer) Hvilke muligheter kan vi ha fordel av å utnytte? (muligheter) Defineringen av kommunikasjonsutfordringene må ta utgangspunkt i både: Organisasjonen: Hvilke mål, krav, behov, ønsker og forventninger den har i forhold til interessentene, og Interessentene: hvilke mål, krav, behov, ønsker og forventninger de har i forhold til organisasjonen. PR-funksjonen skal bidra til at organisasjonen når sine mål. De interessentene vi nå vurderer, er de som er viktige i forhold til organisasjonen på ulike måter. Alle interessenter er ikke like viktige i alle saker.

52 Ulike interessent-utfordringer
Interessantkartet angir fem hovedutfordringer for PR-arbeidet: Påvirke rammebetingelser Sørge for tilførsel av ressurser Sørge for omsetning av produkter, tjenester osv Forebygge og løse konflikter, og utnytte muligheter Sørge for samarbeid og læring Inndelingen i berørte interessenter gir oss konkrete PR-utfordringer: Få de latente til å bli eller ikke bli mer bevisste Få de bevisste til å bli eller ikke bli mer aktive Få de aktive til å forsette eller slutte å være aktive På dette steget beskriver du så konkret som mulig hvor, når og hvem utfordringene gjelder og på hvilke måter og hvorfor du vurderer dette som så viktig.

53 Steg 4. Analysere situasjonen
Å analysere situasjonen vil si at vi finner ut hva vi må ta med i betraktningen når vi skal lage planen. Hva kan påvirke valgmulighetene våre? Interne faktorer Føringer; dvs styrende prinsipper i organisasjonens mål, strategier, verdier, osv. Styrker og svakheter; dvs om vi har eller mangler ressurser, erfaring, kompetanse, holdninger og lignende som har betydning. Rammefaktorer; dvs økonomi, personell, organisering, kompetanse og tid. Har vi det vi trenger? Eksterne faktorer Trusler og muligheter i omgivelsene

54 Steg 5. Sette mål Mål forteller hvor vi vil. Skille mellom:
Hovedmål – som beskriver resultater vi ønsker å oppnå totalt sett Resultatmål – som beskriver ønskede resultater av tiltak som er forankret i hovedmålet Symmetriske mål – helst i de langsiktige planene Asymmetriske mål – mest i de operative planene Relasjonsmål – skape, vedlikeholde, begrense, forsterke eller avslutte en relasjon Påvirkningsmål: Kunnskap organisasjonen ønsker interessenten skal ha Holdninger den ønsker interessenten skal ha eller ikke ha Atferd (handlinger) den ønsker interessenten skal ha eller ikke ha

55 Hvordan formulere mål? Mål skal være forståelige, mest mulig spesifikke og målbare. De skal fokusere på hva som skal oppnås, ikke hva som skal gjøres. Målene må også være relevante og realistiske. Kriterier for resultatmål er: Forankring: Hvilke hovedmål skal tiltaket bidra til? Målgruppe: Overfor hvem skal vi oppnå noe? Utfordring: Hva er det vi ønsker annerledes? Type mål: Relasjonsmål eller påvirkningsmål? Retning: Vil vi skape, øke, vedlikeholde, minske eller eliminere noe? Målbar effekt: For eksempel prosentvis endring Tidsperiode: Når – gjerne med milepæler Evaluering: Hvordan, når og av hvem.

56 Steg 6. Bestemme respons Kommunikasjon er ikke bare et virkemiddel alene, men inngår i annen virkemiddelbruk. Virkemidlene er: Juridiske Økonomiske Teknisk/fysiske Organisatoriske Kommunikasjon/opplæring Uansett valg av respons må kommunikasjonsbehov som følge av responsen, vurderes. Hvilke konsekvenser gir de ulike tiltakene, og hvordan møter vi disse?

57 Steg 7. Analysere målgruppene
I målgruppeanalysen trenger vi kunnskap som gjør oss i stand til å planlegge: Hva vi skal si Hvordan vi skal si det Hvor vi skal si det Kunnskapen kan bestå av: Objektive variabler: alder, inntekt, bosted, livsstil, sosial tilhørighet Subjektive variabler: kunnskap, holdning eller atferd Kommunikasjonsvariabler: gjennom hvilke kanaler og hvordan det vil være mest hensiktsmessig å kommunisere

58 Steg 8: Planlegge kommunikasjonen
Steget handler om: Hvem som skal kommunisere? Hva budskapet skal være? Gjennom hvilke kanaler budskapet skal kommuniseres? Faktorer knyttet til hvem: identifikasjon : som kan dreie seg om kulturell = kjendis, lokal = lokal kjent person, horisontal = en som tilhører målgruppa Tillit: som handler om kompetanse, sannferdighet, empati (bryr hun seg?) og engasjement. Budskapet lærer vi mer om i God PR – som handler om praktisk bruk av PR i markedsføring Kanaler kan vurderes ut fra rekkevidde (hvor mange vi treffer), frekvens (hvor ofte), gjennomslagskraft, selektivitet (treffer vi de vi vil treffe), raskhet og tidspunkt (treffer vi målgrupper når vi ønsker det).

59 Steg 9: Gjennomføring Planen for gjennomføring lages gjerne skjematisk, se figurene 3.10 og 3.11. Figuren 3.10 viser sammenhengen mellom hovedmål, delmål og tiltak. Dette gir en ryddig framstilling og viser sammenhengene. Fiuren 3.11 er en tiltaksplan og beskriver helt konkret hva som skal gjøres av hvem, innen hvilken frist, med beskrivelse av indikatorer på at resultatet er oppnådd, bruk av ressurser og suksessfaktorer.

60 Steg 10: Evaluering Evaluering = systematisk innsamling av informasjon om aktivitetene til, kjennetegn ved og resultatene av tiltak, personell og produkter for å redusere usikkerheten, forbedre effektiviteten eller treffe vedtak om hva disse tiltakene, dette personellet eller disse produktene skal gjøre eller virke inn på. I PR er det viktig å evaluere: Planleggingen – om grunnlaget som planen ble bygd på var god nok Gjennomføringen – om alt gikk som planlagt Effekter – som kan være positive eller negative, langsiktig eller kortsiktige, og også tilsiktede eller utilsiktede Figur 3.13 beskriver de vanlige analysetypene. I noe litteratur skilles det hovedsakelig mellom effektevalueringer og prosessevalueringer (altså om effektiviteten i arbeidet).

61 Del 4. Etikk og sosial ansvarlighet

62 Hva er etikk? Etikk handler om hvordan en skal oppføre seg.
Moral har med skikk og bruk å gjøre, men etikk er moral på et høyere nivå. Det er mer gjennomtenkt, begrunnet og diskutert. Moral beskriver gjerne atferd, mens etikken tjener som rettesnor og er derfor normativ. Hvorfor skal organisasjoner og personer opptre etisk? Men kort sagt viser historien at alle organisasjoner har en egeninteresse i å møte samfunnets krav eller i det minste gi inntrykk av å møte disse kravene.

63 Ulike former for etikk Etiske ståsteder:
Grunnetisk: En bestemt oppfatning av hvordan verden er. Situasjonsetisk: Holdninger og verdier er ikke statisk. Det som er riktig i en situasjon, er ikke nødvendigvis riktig i en annen.

64 En etisk grunnretning Pliktetikk: Det er viktig at handlingen er god og da blir som regel også konsekvensen gode resultater. Det kategoriske imperativ: Du skal handle slik at du ville at maksimen eller regelen for handlingen din skal bli gjort til lov for alle mennesker. Eller mer moderne: Du skal bare gjøre det du kan føle deg vel med å forklare til et nasjonalt TV-publikum. Problemene er: Hva gjør du hvis det er konflikt mellom to ulike verdier? Ofte er det problematisk å se bort fra konsekvensene, jfr om å konsekvent være mot abort, også etter voldtekt.

65 En annen etisk grunnretning
Konsekvensetikk: Målet helliger middelet, dvs resultatet av handlingen teller mest. Det er en fordel å fokusere på følger av handlinger siden du som kommunikatør ofte vil måtte diskutere nytte, behov, effektivitet og brukerinteresser, noe som nettopp bygger på konsekvensetiske normer.

66 Etiske beslutninger Modell for å vurdere (Potter`s Box):
Definisjon av situasjonen Identifikasjon av verdiene som står på spill Valg av etiske prinsipper Valg av lojalitet til de involverte interessentene Du tvinges til å prioritere dersom du bruker modellen over. Konsistens er pekt ut som det viktigste prinsippet. Det betyr at du er: Holdningskonsistent: Mener du det er galt å lyve, skal det ekstreme situasjoner til før du lyver Viljekonsistent: Du sørger for at mål og middel henger sammen. Upartisk: Du bedømmer handlinger like, uavhengig av hvem som utfører dem.

67 Sosial ansvarlighet Handler om opptreden i forhold til juridiske og moralske forpliktelser Et selskap må samtidig som det forfølger sine økonomiske mål, også unngå å skape problemer for samfunnet og helst hjelpe til med å løse slike problemer. For PR-funksjonen handler det om å utvikle prosesser for å evaluere krav fra interessenter og omgivelser, samt å utvikle og sette i verk tiltak for å møte disse kravene. Økonomisk bunnlinje er et resultatkrav Miljø og mennesker hevdes å burde være et annet resultatkrav Selskapets ansvar kan være: Direkte: Ut fra mål, visjoner, kultur, ansattes rettigheter, velferd, produktsikkerhet, utslipp til miljø, kompensasjoner for skade, osv. Indirekte: Vanskeligere å definere, men handler om den makt selskapet har og de forventninger som følger av denne posisjonen i offentligheten.