Strategiplan 2010-2014 Bodø Håndballklubb.

Presentasjon om: "Strategiplan 2010-2014 Bodø Håndballklubb."— Utskrift av presentasjonen:

1 Strategiplan Bodø Håndballklubb

2 Bakgrunn og status Styret fikk i oppgave fra årsmøtet 2009 å etablere en strategi og handlingsplan for klubben. Denne skulle presenteres på årsmøtet 2010 Styret har prioritert økonomi og sport inneværende år, og arbeidet med strategiplan har derfor blitt utsatt noe – men er imidlertid i gang nå. Handlingsplansarbeidet starter denne våren

3 Prosessen - strategiplan
Gjennomgikk det arbeidet som allerede var gjort i klubben Visjon og verdier Motto Rutiner for arbeidet med strategi og handlingsplan ble vedtatt Formulerte virksomhetsområder det skulle utvikles strategi for og fordelte disse mellom medlemmene i styret, administrasjon og andre sentrale aktører Styret legger nå frem arbeidet så langt som det er kommet for årsmøtet

4 Prosessen - handlingsplan
Når strategiplanen er endelig vedtatt i styret starter arbeidet med handlingsplan. Hvert virksomhetsområde skal utarbeide en handlingsplan: Hvilke tiltak skal iverksettes for å nå målene? Hvem skal ha ansvaret for hvert enkelt tiltak? Hvilken tidshorisont har hvert tiltak? Styret vedtar handlingsplanen og administrasjon rapporterer på denne.

5 Rapportering, revidering og ansvar
Strategi og handlingsplan skal legges frem for årsmøtet til orientering. Strategiplan skal revideres årlig. Oppfølging i fht handlingsplan rapporteres på hvert styremøte. Styret har ansvar for innholdet i strategi og handlingsplanene og å orientere årsmøtet. Daglig leder har ansvar for oppdatering av handlingsplan og fremlegging av denne på hvert styremøte.

6 VISJON BHK skal være en ledende klubb også på nasjonalt plan. BHKs førstelag skal delta på øverste nivå dersom økonomien tillater dette. BHK skal tilby det beste og mest attraktive håndballtilbudet for aldersbestemte lag i regionen og skal ha en sportslig og sosial plass i et trygt, godt og inkluderende miljø. MOTTO Håndball er tøft og gøy! 

7 GRUNNLEGGENDE VERDIER
BHK skal være en trygg, positiv og attraktiv klubb for medlemmene. Positiv – I BHK skal vi vise glede og positive holdninger på og utenfor banen og se muligheter Utviklende – BHK ønsker å legge til rette for at trenere, spillere , dommere og foreldrekontakter skal få opplæring som vil gi hver og en en positiv utvikling. I BHK ser vi opp og fram og legger ting bak oss

8 GRUNNLEGGENDE VERDIER
BHK skal være en trygg, positiv og attraktiv klubb for medlemmene. Målrettet – I BHK skal vi ha ambisiøse og realistiske mål for all aktivitet i klubben. Alle ledd i klubben skal fullføre planlagte oppgaver. Vi skal være flinke til å bygge videre på det klubben er god til Profesjonell – i BHK skal vi ha håndball med stil og være profesjonell ovenfor samarbeidspartnere, klubben skal jobbe aktivt med profilering av BHK og med informasjon/kommunikasjon innad og utad. For å lykkes med verdiarbeidet er det viktig at alle klubbens medlemmer er lojale.

9 I strategiplanen skal følgende spørsmål besvares innen hvert virksomhetsområde:
Hva er formålet med virksomhetsområdet? Hvorfor holder vi på med dette? Hva er målene? Hva ønsker vi å oppnå med dette? Hva er kritiske suksessfaktorer for å nå målene?

10 SPORT BHK skal være blant de ledende klubbene i Norge, og ha et herrelag i eliteserien, samt legge forholdene til rette for å ha et tilbud til jentespillere ut over aldersbestemte lag. Videre skal BHK tilby det beste og mest attraktive håndballtilbudet for aldersbestemte lag i regionen.

11 Hovedmålsettinger i strategiperioden:
SPORT Hovedmålsettinger i strategiperioden: Sikre stabilt topplag i eliteserien Utviklingsledende i Nord-Norge og resten av landet slik at BHK er et naturlig valg for de beste talentene i Norge. Faglig dyktige trenere på aldersbestemt nivå og gjennom dette utvikle egne aldersbestemte spillere til eliteserienivå

12 Hovedmålsettinger i strategiperioden: (forts)
SPORT Hovedmålsettinger i strategiperioden: (forts) Når spillere hentes utenfra skal disse fortrinnsvis være fra Nord Norge, Norge eller nordiske land Tett samarbeid med Senter for prestasjonsutvikling (SPU) Delta i Europacupspill Eget handlingsprogram for utvikling av gode målvakter

13 Kritiske suksessfaktorer:
SPORT Kritiske suksessfaktorer: Bygge opp og beholde en stamme i laget over flere år med høyt eliteserienivå Sesongforberedelser i forhold til kamptrening og turneringer Lykkes med å egenrekruttere gode eliteseriespillere Ha økonomiske rammebetingelser til å forsterke laget

14 Kritiske suksessfaktorer: (forts)
SPORT Kritiske suksessfaktorer: (forts) Utvikle og forsterke trenerapparatet Flere treningstimer i hall Forsterke og utvikle samarbeidet med SPU Klubbene i Nord Norge må oppfatte BHK som en ressurs og samarbeidspartner Være best på trening i Norge

15 Ungdom BHK´s U-avd organiserer håndball som aktivitet for barn/ungdom i alderen 7 – 18 år. Formålene med aktiviteten i er å få flest mulig barn/ungdom til å spille håndball.

16 Hovedmålsettinger i strategiperioden:
Ungdom Hovedmålsettinger i strategiperioden: store spillergrupper med godt samhold å utvikle lag som sportslig hevder seg regionalt og nasjonalt å utvikle spillere som kan være aktuelle for aldersbestemte regions- og landslag samt for seniorspill på høyeste nivå i Norge Utdanne dommere i henhold til krav fra håndballforbundet

17 Kritiske suksessfaktorer:
Ungdom Kritiske suksessfaktorer: Faglig dyktige trenere Engasjerte foreldre

18 Administrasjon BHK skal drive profesjonell forretningsdrift og være støtte for klubbens sportslige satsing. Administrasjonens oppgaver er nærmere definert i Håndballsforbundets styringsverktøy for klubbdrift og øvrige retningslinjer gitt fra forbundet.

19 Hovedmålsetting i strategiperioden:
Administrasjon Hovedmålsetting i strategiperioden: BHK skal ha ansatt daglig leder og markedsansvarlig. BHK skal videre til enhver tid ha en administrasjon tilpasset de økonomiske målsettinger som er satt.  Kritiske suksessfaktorer: Kompetente og engasjerte medarbeidere Gode styringsverktøy og kontrollfunksjoner

20 Økonomi BHK skal ha en sunn og god økonomi. Dette innebærer at klubben ikke skal levere regnskapsmessige underskudd eller ha negativ egenkapital, og det skal arbeides for å få et likviditetsmål på i løpet av strategiperioden. Likviditetsbudsjett skal brukes som styringsverktøy og regnskap skal alltid brukes som rapporteringsverktøy. 

21 Hovedmålsettinger i strategiperioden
Økonomi Hovedmålsettinger i strategiperioden 5 % overskudd pr år Omsetning i 2014 skal være på 75 % av inntektene skal være sponsorinntekter 15 % av inntektene skal være billettinntekter 10 % av inntektene skal komme fra andre inntekter Totale personalkostnader skal ikke overstige 55 % 

22 Kritiske suksessfaktorer
Økonomi Delmål Utfordre håndballtinget på å innføre avvikende regnskapsår. Kritiske suksessfaktorer Seriøsitet i arbeidet med sponsorer, arrangement og sport. Profesjonalitet og nøkternhet i arbeidet med spillerkontrakter

23 Marked BHK skal skape magiske øyeblikk gjennom gode opplevelser både på og utenfor banen. Formålet med markedsarbeidet er å bidra til at de magiske øyeblikkene forsterker merkevaren BHK i alt inntektsbringende arbeid.  

24 Hovedmålsettinger i strategiperioden:
Marked Hovedmålsettinger i strategiperioden: Videreutvikle samarbeidet med Lauget Langsiktige kontrakter på sponsoratene Reforhandlingsgrad på 75 % - med økte rammer 25 % nye sponsorater hvert år Snitt på 2000 tilskuere pr. hjemmekamp Økt synlighet på egne hjemsider og sosiale medier.

25 Kritiske suksessfaktorer:
Marked  Kritiske suksessfaktorer: Administrasjon må inneha høy grad av drifts- og markedskompetanse. Godt verktøy for kontraktsarbeid og utvikling av sponsorater.

26 Arrangement Arrangement bidrar sammen med marked i å skape magiske øyeblikk Formålet med arrangement er å bidra til en god og trygg ramme rundt kampene. Behov for nytenkning innen arrangement i Bodø

27 Hovedmålsettinger i strategiperioden:
Arrangement Hovedmålsettinger i strategiperioden: Holde dugnadsånden ved like i klubben. Utvikle seg fra å være dugnadsklubb til profesjonell arrangør – dette er knyttet til DAsøknad. Spille på lag med andre aktører, eks Parken og Bodø/Glimt,

28 Kritiske suksessfaktorer:
Arrangement Kritiske suksessfaktorer: Engasjerte medarbeidere som er villig til å ta nødvendig ansvar God kommunikasjon mellom administrasjon og arrangement