Hva kjennetegner suksessfulle distriktskommuner

Presentasjon om: "Hva kjennetegner suksessfulle distriktskommuner"— Utskrift av presentasjonen:

1 Hva kjennetegner suksessfulle distriktskommuner
Torbjørn Wekre – – tlf Jeg skal i dette foredraget i hovedsak formidle funnene fra Studien ”kjennetegn ved suksessrike distriktskommuner” .

2 Hva får vi når vi mikser en plusskommune, en kommune som er best i lag, en som er inkluderende og målbevisst, en kommune med tæl, en som setter trygghet og trivsel høyest og mulighetenes kommune – jo da får vi deltakere på omdømmeskolen til Distriktssenteret. Fra hjemmesiderunden blant deltakerkommunene: Tolga: I begynnelsen av juli 2012 lanserte NHO sin undersøkelse for bærekraftsNM. Denne undersøkelsen gir uttrykk for hvilke områder som har størst lokal vekstkraft og bæreevne. Kommunene rangeres etter forhold som arbeidsmarked, demografi, kompetanse, økonomi og bæreevne. I perioden for 2007 – 2011 er Tolga den kommunen som har klatret flest plasser frem med 126 plasser til rang nr Dette viser at det er mye positivt som skjer i Tolga, og det må vi bygge videre på! Vi har lav arbeidsledighet, økning i antall etablerte arbeidsplasser, en sunnere økonomi, en høy andel av befolkningen har god utdannelse, og en god aldersmessig sammensetning av befolkningen. Dette legger et godt grunnlag for å videreutvikle en attraktiv kommune å bo og leve. Øystre Slidre:  

3

4 Vårt utgangspunkt – her næringsutvikling
finnes ikke én suksessoppskrift kommuner og regionale partnerskap er og blir viktige aktører viktig med et tydelig kontaktpunkt i kommunen/regionen – spesielt overfor gründere/nyetablerere – definerte roller et nærings- og arbeidsliv i rask endring arbeidsplassutvikling og rekruttering arbeidskraft to sider av samme sak nærings- og samfunnsutvikling smelter sammen Det er ikke slik at det finnes en suksessoppskrift på vellykket næringsutvikling. Allerede her kommer første indikasjon på at dette kanskje handler om egenskaper ved enkeltpersoner, nettverk mellom mennesker osv. Forskjeller fra kommune til kommune med hensyn til utfordringer, eksisterende næringsliv, ressurser og utviklingsmuligheter gjør at samme praksis i næringsutviklingsarbeidet ikke nødvendigvis vil ha samme effekt i alle kommuner. Snarere enn å snakke om hva som fungerer eller ikke fungerer – er det ofte bedre å snakke om kjennetegn ved de kommuner som lykkes Fra ” Innovasjonsprosesser i den nordiske periferi” - UIT v/Nils Aarsæther og TorillI Nyseth (oppdragsgiver NORDREGIO)  Omfattet 21 kommuner i de nordiske landene og 66 innovasjoner (les her: nyskapingstiltak) ble studert. De norske kommunene som deltok var Storfjord, Kåfjord, Kautokeino, Røst, Vestvågøy. Knapt noen innovasjonsprosjekter i vårt utvalg er realisert uten kommunal medvirkning i en eller annen form. En gjennomgang av kommunens rolle i forhold til de 66 utvalgte innovasjonene viser bare ett tilfelle av fravær av kommunal innsats. Kommunens sentrale rolle for utviklings- og innovasjonsarbeid er i høyeste grad bekreftet gjennom denne studien. Dersom en beskriver kommunen som bare en tjenesteproduserende organisasjon med demokratisk styring, vil en gå glipp av vesentlige egenskaper ved denne institusjonen. Men «utfordringsorientert» og «lærende organisasjon» er ord som kan sammenfatte kommunens rolle i lokalt innovasjonsarbeid. Selv om mange av kommunene har utviklet og vedtatt strategiske planer for lokal utvikling, kan det virke som om disse lett kan legges til side dersom det dukker opp et initiativ som ikke er forutsett i planen Ref Vest-Finnmark ”aldri har verdiskapingspotensialet vært større” – aldri har det vært verre å skaffe kompetanse og arbeidskraft for å ta ut potensialet. Kommuner ansetter ikke bare næringskonsulenter, men samfunnsutviklere.

5 Forbedringsområder lokal og regional næringsutvikling
mer samhandling kommune – næringsliv eksempel Rauma kommunen som utviklingspartner i samspill med lokalt/regionalt næringsliv eksempel Leksvik sterkere kobling til helhetlig og langsiktig lokal samfunnsutvikling eksempel Stryn mer entreprenøriell orientering i tiltaksapparatet Det er etter Distriktssenterets mening vanskelig å finne gode argumenter for at kommunenes og de regionale partnerskapenes rolle som tilretteleggere og støttespillere for nærings- og arbeidsplassutvikling vil reduseres de kommende årene. Det ligger imidlertid et potensial for mange kommuner og regioner i forhold til å utøve denne rollen på måter som skaper bedre resultater. Distriktssenteret erfarer at næringsutvikling i stor grad avhenger av enkeltpersoners egenskaper, arbeidsform og handlekraft. Det er gjennomført mange studier og evalueringer av ”systemer” og ”apparat” for næringsutvikling. I alle disse forskjellige systemene og apparatene sitter det enkeltpersoner med ulike roller, oppgaver, kompetanse og menneskelige egenskaper. I de fleste distriktskommuner oppleves mangel på arbeidsplasserer som et hinder for utvikling. Noen kommuner velger å ”sette bort” dette til et selskap eller en organisasjon utenfor rådhuset. Når Distriktssenteret stiller ordførere og rådmenn spørsmål om hvordan arbeidet med næringsutvikling foregår i deres kommuner, får vi ulike svar. Her er to: ”her blir næringsutvikling håndtert av næringsselskapet” ”som ordfører har jeg definert næringsutvikling som min viktigste oppgave” Distriktssenteret erfarer at ordførere i mange sammenhenger er avgjørende for å lykkes med både etableringer og utvikling av eksisterende næringsliv. Ordførers rolle som frontfigur i samhandlingen mellom næringsliv og kommunen, døråpner og nettverksbygger blir ofte understreket i slike sammenhenger.

6 Studien av kjennetegn ved suksessrike distriktskommuner
Studien av kjennetegn ved suksessrike distriktskommuner. Kommuner som lykkes ekstra godt med å skape både arbeidsplassvekst og befolkningsvekst de siste 10 årene. Perioden 2000 – En omfattende studie. ”Suksessrike distriktskommuner – en studie av kjennetegn ved 15 norske distriktskommuner” er gjennomført av Telemarksforsking i samarbeid med Sintef og Menon Business Economics. Arbeidet er basert på statistiske data, nettverksanalyser, undersøkelse av organisasjonskultur og fokusintervjuer med representanter for 15 suksessrike distriktskommuner. Kommunene er som er omtalt i studien er Meløy, Træna, Vikna, Frøya, Hitra, Sandøy, Austevoll, Bykle, Sirdal, Lyngdal, Evje og Hornnes, Seljord, Flå, Gol og Hemsedal.

7 Suksessrike distriktskommuner
Studien av kjennetegn ved suksessrike distriktskommuner. Kommuner som lykkes ekstra godt med å skape både arbeidsplassvekst og befolkningsvekst de siste 10 årene. Perioden 2000 – 2010.

8 Attraktivitetspyramiden
Bosetting Bedrift Utvikling Besøk Folk skaper steder og regioner 3 måter å vokse som region/ sted Bosettingsattraktiv Næringslivsattraktiv Basisnæring Besøksnæring Attraktivitetspyramiden fokuserer på det grunnleggende forholdet at det er folk som skaper steder. Vi deler årsaksforholdene til at folk bor på er sted i to; folk som arbeider på stedet (sysselsettingen) og folk som bor på stedet, uten å arbeide der (bosettingen). Sysselsettingen nevnt først, deler vi så i to; sysselsetting knyttet til næringsvirksomhet som knytter seg til produksjon av varer og tjenester som kan selges ut av regionen, og; sysselsetting i alle former for besøksnæringer som skapes av at kunden må møte opp personlig på stedet. Dette omfatter sysselsetting i butikker, overnattingsvirksomheter, serveringssteder, kulturvirksomheter, annen underholdning og aktivitetsbedrifter. Mens bedrifts- og besøksattraktivitet gir vekstimpulser gjennom arbeidsplassvekst, gir bostedsattraktivitet vekstimpulser gjennom økt netto innflytting. Økt innflytting gir grobunn for vekst i bostedsnæringer som vi ikke analyserer spesifikt, fordi vi ser den som en funksjon av stedets bosetting. Bostedsnæringer inkluderer sysselsetting knyttet til kommunale tjenester slik som barnehager, primærhelsetjenester, grunnskoler – med andre ord alle tjenester som er direkte rettet mot, og langt på vei skapt av, stedets egne innbyggere.

9 Tallene i kolonnene bedrift, besøk og attraktivitet er kommunenes plassering blant alle Norges 429 kommuner. 1 er best og 430 er dårligst.

10 De 15 suksessrike distriktskommunene
Her er da kartet over de 15 suksessrike kommunene. De grønne er best på utvikling innenfor basisnæring (produksjon av varer og tjenester som selges ut av regionen). Vikna, Austevoll, Sirdal, Sandøy Meløy og Sandøy. De grå er best på vekst som bostedskommuner. Her ser vi at både Hitra og Frøya er plassert, sammen med Bykle, Træna og Gol. De gule er best på å skape arbeidsplassvekst innenfor besøksnæring. Flere av disse 15 suksessrike kommunene figurerer på listen over de 5 best i flere av kategoriene, og Hitra er faktisk på denne listen i alle 3 kategoriene. Arbeidsplassutvikling er vektlagt i alle kategoriene, og befolkningsvekst slår positivt ut i alle. Men i utgangspunktet er de 3 attraktivitetsdimensjonene ganske uavhengige av hverandre (sier forskerne). Studien har vært omfattende og er blitt gjennomført av Telemarksforsking i samarbeid med Sintef og Menon. Det er gjennomført fokusgruppeintervjuer i alle 15 kommunene, e-postintervju, statistiske data, regnskapstall og et seminar der vi samlet sentrale representanter for de 15 i februar.

11 Roller og stedlig utviklingskultur
Nettverk er avgjørende Røde noder respondenter fra offentlig sektor Blå noder respondenter fra privat sektor Det første hovedfunnet mht. kjennetegn ved de 15 suksessrike er at det handler om roller og stedlig utviklingskultur. Mange vil mene at utvikling (enten god eller dårlig) noen ganger skjer litt tilfeldig. Studien slår fast at lite handler om tilfeldigheter, fordi det alltid er mennesker innblandet i utvikling. Stedlige roller er avgjørende for om tilfeldigheter fører til krise eller muligheter. Sintef Teknologi og Samfunn v/Morten Hatling har studert nettverkene og utviklingskulturen i de 15 kommunene. Dette for å komme tettest mulig på den samhandlingen som eventuelt foregår i kommuner, innenfor offentlig sektor, i næringslivet og fremfor alt mellom sektorene. Det er gjennomført slike nettverksanalyser i 13 av de 15 kommunene hvor både informasjonsnettverk, rådsnettverk og samhandlingsnettverk er studert. Informasjonsnettverket i en av suksesskommunene

12 Antall år i kommunen – helhetlig nettverk
Nettverkene er dominert av aktører som har bodd i kommunen i mer enn 10 år – det gjelder alle kommunene. I en tredel av kommunene er det total dominans Litt innslag av de som har bodd mellom 4-9 år i de øvrige Veldig få nyinnflyttede i nettverkene Hva med rekruttering – blir porten for smal? I en tid med mye flytting blir det enda viktigere å effektivt slippe inn nyankomne. Hva med nye impulser og perspektiv – kultur, språk, nye markeder?

13 Alder – helhetlig nettverk
Gjennomgående er nettverkene dominert av aktører over 40 år Det er en veldig tydelig tendens – det er lite variasjon mellom kommunene Vi ser i noen nettverk innslag av personer mellom 30 og 40 år Gruppen under 30 år er nesten helt fraværende Hvorfor det? Handler det mest om at vi studerer næringsutvikling? Er det en samfunnstrend – få nettverk på tvers av alder? Er det spesielt for små kommuner? Er det ønskelig? Kan vi gjøre noe med det?

14 Grense krysning - alle snakker med alle - korte avstander - flat struktur
A: Nodestørrelsen = informasjons-indegree, d.v.s. antallet personer som har pekt ut vedkommende som en viktig kilde til info I disse nettverkene var det imidlertid et relativt jevnt fordelt nærvær av kommunale aktører og næringslivsaktører helt inn i nettverkenes kjerne. Det vi kaller for ”grenseløpere” er tydelig nærværende studien. Det virker som om nær sagt ”alle snakker med alle” i de studerte kommunene, uavhengig av om de har arbeid i kommunal eller privat sektor. Rød = kommunal Blå = næringsliv Nodestørrelse = antall personer som har pekt ut vedkommende som en viktig kilde til info Rød linje = ekstern kontakt Turkis linje = intern kontakt

15 Seminar Stjørdal februar 2012
Seminar Stjørdal februar Representanter for 14 av de 15 suksesskommunene deltok. Også representanter for næringsliv med. En gjennomgangstone; forklarer suksess ved en svært god samhandling mellom kommunal sektor og næringsliv

16 Knut Kjetil Møen, daglig leder Evje Utvikling AS
”Vi har mindre penger, men mer kompetanse, relevant og levende nettverk, erfaring og tillit. Dette kompenserer langt på vei omstillingsmidler” Knut Kjetil Møen, daglig leder Evje Utvikling AS Sentrale utviklingsaktører i Evje og Hornnes ; nærmere bestemt i Evje Utvikling, satsingen på samhandling og kompetanse som avgjørende for snuoperasjonen i Evje.

17 Eksempel: Rana Næringsforening fortsetter med å legge til rette for næringslivslunsjer i Hemnes i høst. Ons :00 Skravlekafé Bjerka Kro Hemnes Frivilligsentral

18 Utviklingskultur Hva kjennetegner kommuneorganisasjonens utviklingskultur? Målt vha OCAI – et verktøy for å måle organisasjonskultur med fokus på verdier. Mye brukt for å måle innovasjonsfokus i organisasjonen De kommunale aktørene ble bedt om å vurdere kommunens utviklingskultur ved å vurdere en rekke utsagn og tildele disse poeng. De ble bedt om å vurdere kulturen pr i dag (blå) og hvordan den ideelt sett burde vært (rød). Mellom 5 og 14 respondenter pr kommune Utviklingskulturen i kommunene (organisasjonene) er kartlagt ved hjelp av et kvantitativt verktøy som er utviklet av de amerikanske organisasjonsforskerne Cameron og Quinn. OCAI (Organizational Culture Asessment Instrument)

19 Konkurrerende verdier og organisasjonskulturelle idealtyper
Fleksibilitet Klan samarbeid innad i familien – gjøre ting sammen Adhocrati en skapende og innovativ kultur – stor individuell frihet og tillit Indre fokus Ytre fokus fokus Hierarki opptatt av å gjøre ting riktig Marked opptatt av å gjøre ting fort og riktig Indre fokus; ”slik gjør vi det her”. Organisasjonen er mest opptatt av det som er best for de interne prosesser Ytre fokus; Mest opptatt av det som skjer utenfor sin egen organisasjon. Opptatt av å tilpasse seg brukernes behov og forventninger Stabilitet og kontroll; Mest opptatt av struktur og forutsigbarhet, opptatt av rutiner og å opprettholde et velfungerende regelverk Fleksibilitet; opptatt av endringer og nye løsninger. Kreativitet og innovasjon er bærende krefter i organisasjonen. - Klankultur: Opptatt av lojalitet, tradisjon, teamarbeid, konsensus, medvirkning. Opptatt av ansatte, Kundesensitiv, - Adhoctrati: Dynamisk, risikovillig, innovativ, frihet for den enkelte - Hierarki: Formalisert, struktur, prosedyrestyrt, leveransedyktig, kostnadsfokus, jobbsikkerhet, forutsigbarhet - Marked: Resultatorientert, konkurranseorientert, vinne markedsandeler, markedsleder Stabilitet og kontroll

20 Roller og stedlig utviklingskultur
En miks av flere kulturelle kjennetegn skaper utvikling «En miks av kulturelle kjennetegn skaper en robusthet i forhold til å møte ulike former for forventninger og påtrykk fra både eksterne og interne krefter» Det er ikke slik at en organisasjonstype er den rette. Organisasjoner som lykkes innenfor sine formål og ambisjoner, gjør det, delvis fordi de lykkes i å utvikle en organisasjonskultur som er funksjonell i forhold til de omgivelsene og premissene som råder for den gitte organisasjonen. Et steds utviklingskultur er avgjørende om tilfeldigheter fører til krise eller muligheter. For et klart flertall av kommunene i studien er det tydelige spor å finne av en offensiv og optimistisk utviklingskultur. Aktørene legger mer vekt på tilpasning og fleksibilitet, enn på regler og kontroll. De suksessrike har innslag alle alle kulturelle kjennetegn, hierarki (kombinerer intern fokus og stabilitet – gjøre ting riktig), Marked (kombinerer eksternt fokus og stabilitet - å gjøre tingene fort), adhocrati (kombinerer ekstern fokus og fleksibilitet – få gjort ting først) og klankultur (å gjøre ting sammen. En miks av kulturelle kjennetegn, som de fleste casekommunene har, gir dem en robusthet i forhold til å møte ulike former for forventninger og påtrykk fra både eksterne og interne krefter. Blå = i dag Rød = ønsket En av suksesskommunene

21 Ildsjeler med forandringskraft er gull verdt
”Entusiastene er bærebjelker, men de er avhengige av å ha samarbeidspartnere rundt seg for å styrke utviklinga, og som kan ta vare på dem når de kommer med sine ideer.” Kommunal representant i en av case-kommunene Historiene om ildsjelenes betydning og deres forandringskraft er mange fra de 15 suksessrike. Det er således et fellestrekk. Her blir gjerne også ordfører og rådmenn nevnt, mens vanligst er at disse historiene handler om enkeltpersoner i næringslivet, eller fra det sivile samfunnet. De er opphavet til ny utvikling. Lar bilde fra Stokkøya i Åfjord med Svenning og Langklopp få illustrere dette poenget. Gjennom rapporten og studien får vi bekreftet det alle har sagt lenge. Distriktssenteret mener ildsjelene generelt bør få bedre arbeidsbetingelser rundt omkring i norske kommuner og lokalsamfunn. Dette handler om å gi dem tillit og handlingsrom. Gi dem tillit og handlingsrom! Foto:

22 Innvandrere bidrar til suksess
Kommunene som lykkes med kombinasjonen bosetting og bedriftssysselsetting, har evnet å utnytte disse vekstimpulsene særlig positivt «Flere av våre casekommuner har en aktiv holdning for å være en attraktiv bo og arbeidskommune for utenlandsk arbeidskraft» De mest suksessrike distriktskommuner når det gjelder utvikling i lokalt næringsliv jobber aktivt inkluderingstiltak og legger til rette for arbeidsinnvandreres familier.

23 - om det som suksess ikke handler om
Fire blindspor - om det som suksess ikke handler om 1. God eller dårlig kommune-økonomi - de fleste av de 15 beste har middels god kommuneøkonomi 2. Gode eller mindre gode utviklings-planer ”Vi tror ikke det er grunn til å legge for stor vekt på kommuneøkonomiens betydning for vekst.” Telemarksforsking fra sluttrapporten ”Vi har kartlagt planverket i kommunene, og det er ikke et generelt trekk ved dem at de har spesielt gode planer.” Telemarksforsking fra sluttrapporten

24 - om det som suksess ikke handler om
Fire blindspor - om det som suksess ikke handler om 3. Hvordan utviklingsarbeidet er organisert de suksessrike har valgt ulike typer Organisering 4. Sentral beliggenhet ved en viktig gjennomfartsåre eller i et travelt veikryss er ikke avgjørende ”Hvordan man har organisert næringspolitikken spiller langt mindre rolle enn hvordan man utfører den” Telemarksforsking fra sluttrapporten ”Eksempler på distriktskommuner som ligger nær/ved en trafikkert gjennomfartsvei og som ikke har vekst, er faktisk lettere å finne enn kommuner som har suksess langs trafikkerte veier.” Telemarksforsking fra sluttrapporten

25 Oppsummering Det er mennesker som skaper utvikling
De gylne anledninger må utnyttes Foto: Os kommune

26 Det er handlingsmønstret lokalt og regionalt det kommer mest an på
Det er handlingsmønstret lokalt og regionalt det kommer mest an på! - utviklingspenger og gode planer er ikke avgjørende

27 Ildsjeler, nettverk, tillit, utviklingskultur
Derfor blir vi her Suksessrike distriktskommuner Ildsjeler, nettverk, tillit, utviklingskultur Festivalkommuner Fra festivalstudien: - Sosialt samhold og nettverk styrkes mellom: Frivillige Festivalarrangør og lokalt næringsliv De lokale og de regionale aktørene (festivalaktører, nabokommuner, regionale kultur- og næringsaktører) Fra Suksessrike: Stabile tillitsfulle samhandlingsnettverk med en trygg kjerne og åpne ”porter” er viktig Ildsjeler er endringsagenter – også på steder, slik vi ”alltid” har visst at entreprenører har vært viktig i næringslivets innovasjon og utvikling. Det er samspills-kultur som betyr mest! Fra ”Derfor blir vi her”: - Innvandrere som har meningsfull sosial kontakt med lokalbefolkningen kjenner seg mer inkludert og har gjennomgående et mer positivt inntrykk av lokalsamfunnet. Viktige grep i denne sammenheng er aktiv rekruttering til lag og foreninger og å skape arenaer for møter mellom innvandrere og lokalbefolkning Fra ungdom og lokal samfunnsutvikling: - Ungdom er en ressurs og må tas med i diskusjoner om utvikling av sine lokalsamfunn. De fleste fylkene kan bli bedre på å fortelle ungdom hvordan de kan påvirke