Presentasjon lastes. Vennligst vent

Presentasjon lastes. Vennligst vent

HRM for organisatorisk effektivitet

Liknende presentasjoner


Presentasjon om: "HRM for organisatorisk effektivitet"— Utskrift av presentasjonen:

1 HRM for organisatorisk effektivitet
HRM for skoleledere, modul 1 Stavanger, 22–24. september 2010 Professor Dr. Oecon/PhD Bård Kuvaas Institutt for ledelse og organisasjon Handelshøyskolen BI Professor Bård Kuvaas

2 Innhold Introduksjon til programmet Hva er HRM og effektiv HRM
En illustrasjon av suksessrik HR HR og strategi HRs roller, leveranser og aktiviteter Intendert vs. realisert HR Brukervennlig HR Krigen om talentene Prosjektoppgave Har lagt ut artikler I PDF på itl, skal lese litteraturen. Den 10. artikkeln er letter å lese en den første, Artiklene er viktige å legge inn I prosjektoppgven

3 Bård Kuvaas Norsk ambassadør for HR-divisjonen til Academy of Management Reviewer i en rekke A-tidsskrifter og medlem av redaksjonsrådet i Journal of Organizational Behavior Aktivt publiserende forsker, men opptatt av HR i praksis! Typisk HR er låne teorier og teste disse ut i praksis.

4 Programmets mål Programmet skal gi deltakerne ferdigheter, kunnskaper og holdninger som gjør dem bedre i stand til å ta ansvar for ledelse og organisering av menneskelige ressurser Med utgangspunkt i oppdatert forskningsbasert kunnskap innenfor HRM-området, vil programmet særlig legge vekt på hvilke prinsipper for organisering, typer av lederatferd og HR-tiltak som kan bidra til et organisasjonsklima preget av stort engasjement og høy kvalitet Dette programmet er ikke lederutvikling, men lederutdanning. UTfordringen er å praktisere dette som del 2. Hovedrojlen er å få oss til anvende oppdateret forskning I praksisfeltet. Gammel New publich management og ny publich management – forskjellen: Den gamle nmp er Makro. Antall legekonsultasjoner gir flere konsultasjoner og mer lønn Målstyring, budsjetter. Flere studiepoeng gir bedre budsjetter – fører til flere studiepoeng. Problematisk

5 Oversikt over HR-forskningen
Antall HR-aktiviteter Flere En HR-systemer, f.eks. strategisk HR og forpliktelsesbasert HR F.eks. trening og utvikling F.eks. opplevd investering i medarbeiderutvikling F.eks. trening- og utvikling og prestasjons- ledelse (MAS) Organisasjon Makro Analyse- nivå Makro og flere aktiviteter: Måles mot profitt, markedsandeler, bunnlinje Makro og en aktivitet: Antall ansatt på kurs – hva kommer ut: Mikro og flere: opplevelse av investering i medarbeidre opplevelse Mikro og en: Hva skjer på indivinivå. Individ Mikro Professor Bård Kuvaas Basert på Wright & Boswell (2002)

6 Samling 1 Resten av samlingene HR Prestasjonsbasert belønning
Medarbeidersamtaler Rekruttering 360 graders vurdering av ledere Lederutvikling Trenings- og opplæringstiltak Teamarbeid HR-målinger HR-strategi og internt konsistent HR Organisatoriske resultater Profitt Markedsverdi Markedsandel Omsetning Produktivitet Produkt- og tjenestekvalitet Kundetilfredshet Innovasjon og nyskapning Etc. HR-resultater Indre motivasjon Læring og utvikling Organisasjonsforpliktelse og lojalitet Arbeidsprestasjoner Turnoverintensjon Sosialt klima og samarbeid Etc. Resten av samlingene Kilde: Kuvaas 2008 Professor Bård Kuvaas Professor Bård Kuvaas

7 Evidensbasert ledelse og HRM
Professor Bård Kuvaas

8 Evidensbasert medisin
Bare 15% av legers beslutninger er evidensbasert, resten er basert på; utdatert kunnskap fra utdannelsen etablerte, men uprøvde behandlingsformer de behandlingsformer man tror mest på de behandlingsformer man best behersker informasjon fra leverandører Hva er da lederes HR-beslutninger basert på? Kilde: Pfeffer & Sutton 2006 Professor Bård Kuvaas

9 Lederes beslutninger er ofte basert på
Hva lederne har gjort tidligere og hva de tror har vært effektivt – erfaring Hva andre gjør – ”causal benchmarking” Ideologi og tro – ideer om hvordan ting burde være Hva lederne tror de er gode til Det som blir diskutert og det som er i tiden – ”trends and hypes” Det konsulenter og andre tilbyr og markedsfører Det kan ikke dokumenteres at noe av dette fører til bedre beslutninger! Mange ser til andre uten å forstå hva som skjer… Vi lager systemer for det store flertallet ”frie” egenmelding, lager systemer for de som vil utnytte systemet – de 2 %. Mandal kommune. Coaching er ferdig i privat sektor – nå inn i off. sektor----går over.. Hvordan burde ansatte være? Professor Bård Kuvaas Kilde: Pfeffer & Sutton 2006

10 Fem prinsipper for evidensbasert ledelse og HRM
Konfronter de harde fakta og utvikl en kultur hvor medarbeiderne blir oppfordret til å fortelle sannheten – selv om den er ubehagelig Bekjenn deg til ”fakta-basert” beslutningstaking – som betyr å bruke den beste evidensen i beslutninger og valg Håndter organisasjonen som er uferdig prototype – oppfordre til eksperimentering og læring gjennom utprøving Se etter ulemper ved andres råd – selv den beste medisinen har bivirkninger Unngå å basere beslutninger på utestede, men utstrakte antagelser om mennesker, hva du har gjort tidligere, eller ukritisk kopiering av ”suksesstilfeller” Fotfolket kjenner problemet. Hvor mange kommer til lederne og sier fra? Vi må oppfordre til åt ting kommer på bordet. Det er ikke sikkert at probemet kan løses. DE fleste lederne ønsker gode nyheter og derfor kommer ikke de dårlige fam. Gi ansatte ”åpen” kanal. Det er viktig å lære av andre sine feil. Bare det en idiot som lærer av egne feil . Bismarc . Professor Bård Kuvaas Kilde: Pfeffer & Sutton (2006)

11 Hvem har mest kunnskap om HR-effekter?
De som leser akademiske journaler har signifikant mer evidensbasert HR-kunnskap men bare 2% gjør det regelmessig! Det å lese praktikertidsskrifter og kommunikasjon med andre HR-ledere gir like ofte evidensinkonsistent kunnskap På tide å sette av tid til evidensbasert og praktisk relevant kunnskap om HRM? Det er viktiger å les akd journaler framfor ukebladet ”ledelse” der er myr humburg. Både bra og tull….ukritisk. Colbert, A. E., Rynes, S. L., & Brown, K. G Who believes us? Understanding managers' agreement with human resource management findings. Journal of Applied Behavioral Science, 41:

12 ”Men, det ene funnet slår jo det andre i hjel”
Evidens med stor og liten ”e” vi vet mye om hvordan og hvorfor ulike jobb- og organisasjonsholdninger virker på medarbeideres atferd vi vet mye om hvordan disse holdningene skapes og utvikles vi vet mye om hvorfor og hvordan ulike typer av lederatferd virker på medarbeiderne vi vet mye om kilder til og effekter av ulike typer av menneskelig motivasjon Men selv evidens med stor E må ikke nødvendigvis gi gode forklaringer på alle enkelttilfeller og situasjoner En god forbedring er ofte å gjør mange ting mindre dårlig. Forskning kan bidra til i hvilken grad du har oddsene med deg eller mot deg. Det finnes lokale forskjeller… Evidensbegrepet er hentet fra Pfeffer &Sutton (2006)

13 HRM for organisatorisk fortreffelighet
En organisasjons HR-tiltak bør ikke vurderes ut i fra hva som gjøres, men med bakgrunn i hva som leveres hver eneste HR-aktivitet må på en konkret måte bidra til at organisasjonen blir bedre i stand til å tjene sine kunder eller klienter eller på annen måte bidra til økt verdiskapning På hvilken måte kan HR-tiltak/systemer ha slike effekter? Gjennom hvordan HRM påvirker de ansatte!

14 Evidensbasert HRM: Hvilke HR-tiltak virker etter intensjonen – slik dere opplever det?
Medarbeidersamtaler Rekrutteringstiltak Trenings- og opplæringstiltak Teamorganisering Coaching Team- og lederutvikling 360-graders evalueringer HR-Scorecard/ytelsesvurderingstiltak Prestasjonsbasert belønning Andre? Hva er den største HR-utfordringen i egen organisasjon pr. dags dato? Summing i grupper. Hva fungere greit/godt: Rekruttering – den viktigste aktiviteten vi gjør på HR-siden !!!!!! Teamorganisering: Krever at oppgavene er definerte, blir gjort og løst - ønsker god kvalitet på resulatet Trenings og opplæringsstitak: Master skoleledelse, You rådgivere, emner på skolen som gir gode kollektive resultater. For lærerne i RFK finnes mye kursing – fungere bra. Utfordringer: Svak implementering – MAS Kontrollsystemer, rettferdiggjøring Det å bli sett som individ er det viktigste sier forskning – så SE! Belønning: Hva skal belønnes, fordeling av lokal pott. Rektorer som opplever at det er stort sprik i sine forslag og hva det blir etter at det er bestemt sentralt må melde fra til RFK. Konsistent HR er at tiltakene må stå i forhold til hva en vil. Ønsker en teamorganisering, må ikke HR tiltakene gå på individnvå. Kommunikasjonen mellom sentral HR og lokal HR er god

15 Hva er de viktigste betingelsene for om ulike HR-tiltak virker eller ikke?
Spesifikasjon av hva tiltakene skal ”virke på”, presisering av intensjonen Troverdigheten til de mekanismene tiltakene skal virke igjennom Intenderte vs. implementerte HR-tiltak de ansattes erfaring med og opplevelse av tiltakene de ansattes opplevelse av ledelsens motivasjon for tiltakene De ansattes opplevelse av sentrale arbeidsmiljøfaktorer (f.eks. kvaliteten på relasjonen mellom ansatte og ledelse/eiere, organisasjonsforpliktelse og lojalitet) Individuelle forskjeller blant ansatte Samspillet mellom faktorene over Direkte og indirekte kostnader forbundet med tiltakene Behovsorientering i MAS kan du tilpasse til behovene til dine lærere. Spør lærerne om behovet. Hva skal gjøres for at troverdigheten er derfeedback, etterutdanning… Hvordan er med teori og praksis HR tiltak Indirekte kostnader er viktige -

16 Hvordan kan HR virke? HR med positive effekter på HR-resultater HR
Prestasjonsbasert belønning Medarbeidersamtaler Rekruttering 360 graders vurdering av ledere Lederutvikling Trenings- og opplæringstiltak Teamarbeid HR-målinger HR-strategi og internt konsistent HR Organisatoriske resultater Profitt Markedsverdi Markedsandel Omsetning Produktivitet Produkt- og tjenestekvalitet Kundetilfredshet Innovasjon og nyskapning Etc. HR-resultater Indre motivasjon Læring og utvikling Organisasjonsforpliktelse og lojalitet Arbeidsprestasjoner Turnoverintensjon Sosialt klima og samarbeid Etc. Hvordan kan vi innordne de ulike HR aktivitene for å få mest mulig drive, god kultur, samarbeid….

17 Eksamen: Prosjektoppgave
Tre deltakere, unntaksvis to(en) Gjennomføre eller teste et HR-relatert forbedrings- eller utviklingsprosjekt Hovedformål å lære å tenke og å handle evidensbasert lete, finne og gjøre bruk av eksisterende evidens Evaluering på endelig prosjektoppgave samspillet mellom praktisk utprøving og gjennomføring på den ene siden og refleksjon omkring og bruk av relevant teori og forskning på den andre Hentet fra innovasjonsutvikling – et annet program på BI ER det nok på utrede og vurdere det er ikke sikkert at vi rekker å handle. Fredag diskutere på bakgrunn av forslag. Professor Bård Kuvaas

18 Fase 1: Valg og beskrivelse av prosjekt
Noe mer enn løse tanker begynn å tenk på prosjekt nå prosjektet må kunne beskrives, begrunnes og dokumenteres Formelle krav omfang, gjennomførbarhet og relevans for programmet Dere bør ha dannet grupper innen fredag! Innlevering (3-5 sider) senest fredag 8. oktober innen kl (på e-post: Professor Bård Kuvaas

19 Fase 2: Litteratur Presentasjon av første delrapport på neste modul (2) Tilbakemeldinger på første delrapport Identifisering og søking etter litteratur Skriving av revidert delrapport (7-12 sider) med litteraturstudie avgrensning og forbedring vha. litteraturen innlevering senest 12. november innen kl Professor Bård Kuvaas

20 Fase 3: Endelig rapport Presentasjon av revidert delrapport på siste modul (3) Tilbakemeldinger på revidert delrapport Forbedringer, avgrensninger, dokumentasjon Formell innlevering av eksamen 17. desember innen kl Professor Bård Kuvaas

21 Hva er HR(M)? Alle aktiviteter som omhandler planlegging, anskaffelse, utvikling og ”avvikling” av menneskelige ressurser i organisasjoner Eksempler på HR-aktiviteter Rekrutterings- og seleksjonstiltak Trenings- og opplæringstiltak Teamorganisering og delegering Deltakelse og konsultasjon Medarbeidersamtaler Balansert målstyring og ytelsesvurderingstiltak Belønning og goder HR-planlegging Formelle prosedyrer og beskrivelser Ikke spesielt god definisjon – den er vid.

22 Hva er effektiv HR?

23 To hovedtilnærminger Harvard-skolen Michigan-skolen
et humanistisk perspektiv hvor effektivitet søkes oppnådd gjennom gode arbeidsforhold mange interessenter inkludert forpliktelsesbasert, myk, beste praksis HR Michigan-skolen et økonomisk perspektiv hvor effektivitet søkes oppnådd gjennom kontroll- og incentivsystemer en interessent, avkastning til eierne er det sentrale økonomisk basert eller hard HR Harvard: Gode arbeidsforhold – engasjement er målet High comitment… Michigan En intressent er avkastningen til eierne.

24 Et sett av internt konsistente HR-aktiviteter (beste praksis)?
Jobbsikkerhet Svært selektiv rekruttering Selvstyrte team og desentralisering som organisasjonsprinsipp Relativt høye lønninger basert på organisatoriske resultater Høy satsing på trening og utvikling Reduksjon av statusforskjeller Utpreget deling av informasjon En konkretisering av Harvardskolen: Finne folk som har de rette holdningene sett i forhold til vår kultutr . ER teamarbeid viktig tar vi ikke inn individualister Beslutningen nærmest mulig kunden Viktig informansjon , resultater i sammenlignet med andre. De ansatte er ofte insidere Professor Bård Kuvaas Kilde: Pfeffer og Veiga 1999

25 Eller ”konvensjonell” HR?
Få de ansatte til å være mest mulig opptatt av sine egne karrierer Få de ansatte til å undertegne kontrakter som gjør det lett å bli kvitt dem hvis nødvendig Velg ut ansatte på bakgrunn av tekniske ferdigheter, ikke holdninger og væremåte Kjøp talentene i stedet for å utvikle de Fokuser på kortsiktige prestasjoner og inntjening Reduser arbeidskostnader gjennom outsourcing og bruk av midlertidig arbeidskraft Fokuser på penger som viktigste drivkraft og motivator store bonuser og opsjoner til ledere og nøkkelpersonell individuelle incentiver og prestasjonsbasert belønning til alle andre store interne lønnsforskjeller Hvilket budskap sender slik HR til medarbeiderne? Være attraktive i org- det er sikkert at de er tilsatt om 2 år. Professor Bård Kuvaas Kilde: O’Reilly & Pfeffer (2000)

26 Hva tror du? Velg en farge
Jobbsikkerhet vs. outsourcing, innleid arbeidskraft og fleksible arbeidskontrakter? Seleksjon basert på kulturell ”match” vs. på tekniske ferdigheter? Utstrakt fokus på trening og utvikling vs. å kjøpe talentene? Organisatorisk vs. individuell P4P? Små statusforskjeller vs. store lønnsforskjeller? Langsiktig verdiskapning vs. kortsiktig fokus på ”making the $s”? Vi velger blått Pay for performance = p4p

27 Det empiriske svaret er BLÅ!
Prestasjonsbasert belønning Trening Lønnsnivå Deltakelse Selektiv rekruttering Intern rekruttering (fremfor ekstern) HR-planlegging Fleksitid Ytelsesvurderinger (medarbeidersamtaler) – ikke signifikant Opplegg for klagebehandling Team – ikke signifikant Informasjonsdeling – ikke signifikant Jobbsikkerhet 92 enkeltstudier i organisasjoner viser dette. De færreste organisasjsoner er helt Blå. Jobsikkerhet Combs et al. (2006)

28 Meta-analyse av 92 studier som omfatter 19,319 organisasjoner
En sterkere sammenheng mellom et sett av internt konsistente HR-aktiviteter og resultater enn mellom individuelle HR-aktiviteter og resultater Støtter ideen om at intern konsistens er fordelaktig så lenge det er snakk om forpliktelsesbasert eller involverende HR (ref. Verburg et al. 2007) Combs, J., Liu, Y., Hall, A., & Ketchen, D How much do high-performance work practices matter? A meta-analysis of their effects on organizational performance. Personnel Psychology, 59:

29 Eksempel på makroforskning: Forpliktelsesbasert HR i kunnskapsindustrien
Resultater - salgsvekst inntekter fra nye produkter og tjenester Forpliktelses- orientert HR-praksis Sosialt klima - tillit samarbeid felles koder Kunnskaps- deling 136 high-tech firmaer, HR-leder svare på HR-praksis, de mellomliggende variablene forklarer mellom 67 og 84% av effekten av HR på de avhengige variable En av de 92 studiene Collins & Smith (2006)

30 Forpliktelsesbasert HR i kunnskapsindustrien
Belønningspolicy Bonuser og incentivsystemer for ansatte er basert på organisasjonens prestasjoner Lønnsnivået blant våre ansatte er høyere enn for ansatte hos våre konkurrenter Alle våre kjerneansatte har muligheten til å delta i programmer for ansatteierskap Målene for våre incentivsystemer er basert på kollektive resultater (organisasjonens eller avdelingers resultater) Seleksjonspolicy: Interne kandidater blir vurdert foran eksterne kandidater i forbindelse med nye stillinger Vi velger ut jobbkandidater basert på hvordan de passer inn i helheten i vår organisasjon Våre seleksjonssystemer fokuserer på jobbkandidaters potensial til lære og utvikle seg i vår organisasjon Vi er opptatt av at ansatte i vår organisasjon blir gjort oppmerksom på interne karrieremuligheter Trenings- og opplæringspolicy: Vi tilby karriereutvikling som gjør det mulig for ansatte å bevege seg på tvers av ulike funksjoner i organisasjonen Vi tilbyr opplæring som fokuserer på samarbeid og teambaserte ferdigheter Vi sponser sosiale arrangementer for ansatte for at de skal bli bedre kjent med hverandre Vi tilbyr introduksjonsprogrammer for nyansatte slik at de kan lære om organisasjons historie og prosesser og prosedyrer Vi bruker jobbrotasjonsordninger for å utvide de ansattes ferdigheter Vi har mentorordninger for å utvikle våre ansatte Tilbakemeldingssystemer (f.eks. medarbeidersamtaler) brukes hovedsaklig med sikte på å sette mål for de ansattes personlige utvikling Tilbakemeldingssystemer (f.eks. medarbeidersamtaler) brukes til å planlegge ferdighetsutvikling og opplæring med sikte på videre karriere i organisasjonen Collins & Smith (2006)

31 Forpliktelsesorientert HR i kunnskapsindustrien
Veldig interessant studie med teoretisk konsistent definisjon og måling av forpliktelsesbasert HR! Relevante mellomliggende variable Manglende generaliserbarhet utenfor kunnskapsindustrien? Ikke statistisk kontrollert for tidligere resultater Collins & Smith (2006)

32 Er HR dødsviktig? Sammenhengen mellom et sammensatt mål på HR-aktiviteter og individuelle HR-aktiviteter og dødelighetsrater blant 61 sykehus Kontrollert for størrelse, lokale helsebehov, og antall leger pr. seng Det sammensatte HR-aktivitetsmålet forklarer 32% av variasjonen i dødelighet! ”Appraisal”, teamarbeid og trenings- og utviklingspolicy slår sterkest ut West, M. A., Borrill, C., Dawson, J., Scully, J., Carter, M., Anelay, S., M., P., & Waring, J The link between the management of employees and patienti mortality in acute hospitals. International Journal of Human Resource Management, 13(8): Professor Bård Kuvaas

33 Professor Bård Kuvaas

34 Gruppeoppgave Hva synes du det siste tiårets ”new public management” har vært mest basert på – myk eller hard HRM? Hva kan din skole lære av denne forskningen? gi konkrete eksempler Professor Bård Kuvaas

35 Hva med skillet mellom offentlig og privat?
Funnene fra makro- og mikroforskningen tyder ikke på store forskjeller mellom private og offentlige organisasjoner den menneskelige psykologi er den samme kommuner kan for eksempel slite med skiftende politiske regimer mens de fleste børsnoterte selskaper sliter med neste kvartalsrapport og ivrige finansanalytikere Professor Bård Kuvaas

36 Hva er problemet når forskningen er så entydig!
Forskningen viser at de færreste organisasjoner praktiserer internt konsistent HR kun ca. 1/3 lar seg kategorisere ulike typer av HR for ulike typer av medarbeidergrupper i samme organisasjoner noen HR-aktiviteter representerer forpliktelsesbasert HR, mens andre klart signaliserer økonomisk basert HR/NPM virring frem og tilbake over tid ettersom organisasjoner implementerer ”nye” HR-verktøy som ”alle andre” bruker sprik mellom intendert og realisert HR Kilder: Andersen & Kuvaas (2009), Khilj & Wang (2006), Lepak & Snell (2002), Verburg et al. (2007) Professor Bård Kuvaas

37 Institusjonelt press må man leve med, men man må ikke gi etter…..
Privat Offentlig Forpliktel- sesbasert HR? ? Økonomisk basert HR? Økonomisk basert HR/ NPM? Høy kunnskaps- intensitet Lav kunnskaps- intensitet Tro og ideologi Professor Bård Kuvaas

38 Meta-analyse av 66 studier
Gjennomgang av 66 studier på sammenhengen mellom HR-praksis og organisatoriske resultater De få studiene som muliggjør analyse av kausalretning antyder like stor sannsynlighet for at det er organisatoriske resultater som påvirker HR-praksis Presenterer også et eget studie som viser at når man kontrollerer for tidligere organisatoriske resultater forsvinner ”effekten” på fremtidige resultater Gjensidig kausalitet? Wright et al. (2005)

39 Koblingen mellom HR og resultater i makro-forskningen
Black box-problemet og makro-teorier Direkte versus indirekte effekter? Grove mål på HR besvart av lederne selv, som korrelerer svakt med ansattes opplevelser og som ikke predikerer jobb- og organisasjons-holdninger (Edgar & Geare 2005, Khilji & Wang 2006) Kausalretning? Lineære relasjoner? Internt konsistente eller inkonsistente HR-aktiviteter? Boselie et al. (2005), Wright et al. (2005), Wright & Haggerty (2005)

40 En illustrasjon av suksessrik HR
Professor Bård Kuvaas

41 Southwest Airlines Priser og berømmelse for blant annet
beste bagasjehåndtering færrest klager fra kunder best kundeservice og lavest kostnader sikkerhet lavest turnover i flybransjen det beste stedet å jobbe det eneste store nordamerikanske flyselskapet som har tjent penger hvert eneste år siden starten ingen alvorlige streiker eller konflikter Professor Bård Kuvaas

42 Southwest Airlines: Strategi
Enkel og forståelig for alle parter Korte flyvinger uten mellomlanding Høy og stabil service for en billig penge og gjøre det ”morsomt å fly” Klart markedssegment bestående av kostnads- og tidsbevisste kunder Lave kostnader og høy frekvens kort tid på bakken og maksimal utnyttelse av flyene standard utstyr som reduserer trenings- og vedlikeholdskostnader høy produktivitet opererer fra flyplasser med god kapasitet Gradvis ekspansjon og langsiktighet Velintegrert system av komplementære strategiske aktiviteter! Simple (e.g., in pricing: regular & off-peak) => less use of travel agents - no food (‘frills’=peanuts), no assigned seating, Company Club based on no. of flights Point-to-point, short flights 65 min average, 80% don’t have connecting flights Offer good value/service and make travel “fun” leaving and arriving on time, (few flights cancelled) with your luggage, and ‘with a smile/love’ (Love Field, Dallas); the high frequency another advantage Clear target market: cost-sensitive and time conscious traveller Low cost, high frequency (costs 7.1 cent/mile, the competitors USAir & Continental 10, i.e % higher) Quick turnarounds 70% < 15 min, at Continental & United: 35; airplanes fly 11 hours per day (others 8); Maximize equipment utilization schedule all planes Equipment standardization (reduces training and maintenance costs; easier to redeploy equipment) High productivity 81 employees/aircraft vs ,157; boarding: 1+6 people compared with 3+12 in others Locate in under-utilized sites (cheaper leases, etc.) also less congestion Gradual expansion FIT key! Write on the board! Professor Bård Kuvaas

43 Focused passenger service Frequent, reliable departures 15-minute
No meals No baggage transfer Focused passenger service No connect- ions No seating Frequent, reliable departures Short, direct routes between midsize cities & secondary airports Only Boeing 737 aircraft 15-minute gate turn- arounds Low (base) pay for all employees Limited specialization of tasks Very low prices Limited use of travel agents High aircraft utilization Flexible union contracts Employee stock ownership Michael E. Porter: What Is Strategy? Harvard Business Review. November-December: 73. Professor Bård Kuvaas

44 Southwests HR-aktiviteter
Jobbsikkerhet forutsetning for langsiktig gode relasjoner og nødvendig fleksibilitet minimal bruk av midlertidig arbeidskraft bruk av tidligere ansatte ved topper disiplinerende effekt på rekruttering nedbemanning er svært dyrt Selektiv rekruttering basert på holdninger og væremåte snarere enn tekniske ferdigheter ansatte bidrar i intervjufasen (noen ganger også kunder) ansattes nettverk, også familie intens konkurranse om få jobb (elitefølelse) interne forfremmelser og karriereveier (kultur og vi-følelse) Selection Based on attitude/fit, rather than skills What kind of people do we want? best pilots team players, prefer people with little industry experience Extensive interviews by teams of peers (and sometimes even customers) Tap networks of existing employees also family members: 481 couples Intensive competition 93: applicants, 16’ interviewed, 2.7’ hired; 98: 200’, 5; this also creates commitment, feeling of being an elite, having gone through something important and special; also gives people a chance to realize that they don’t fit in Focus on internal promotions strengthens the culture, us vs. them, provides additional motivation Employment stability Minimal use of temporary or part-time employees partly union decree, but also leading to high service Retirees recalled on occasion Flexible deployment: Broad jobs, few work rules; Team work but also supervisors important Professor Bård Kuvaas

45 Southwests HR-aktiviteter
Selvstyrte team og desentralisering erstatte behovet for hierarkisk kontroll gjennom normativ motivasjon og jobbautonomi og indre motivasjon brede jobbeskrivelser med få regler, men klare og forståtte mål (for eksempel bakketid) som følges opp i det daglige utvidet forståelse av teamarbeid (mellom ulike funksjoner) Relativt høye lønninger basert på organisatoriske prestasjoner de beste ressursene kan ikke være de billigste små lønnsforskjeller (de dårligst betalte lederne) relativt lave fastlønninger, i tillegg til ekstra betaling for timer utført utstrakt bruk av overskuddsdeling og ansatteierskap (ca. 11 %) utstrakt bruk av ikke-økonomisk belønning Professor Bård Kuvaas

46 Southwests HR-aktiviteter
Store investeringer i trening og utvikling intensivt og kontinuerlig bidrag til sosialisering orientert mot både kultur (sosialisering) og ferdigheter ekstremt Southwest-spesifikk lederne går igjennom nye treningsopplegg egen kulturkomité Små statusforskjeller mellom ansatte og mellom ansatte og ledelse vedrørende f.eks. kontorfasiliteter og lønnsbetingelser Åpenhet og informasjonsdeling åpenhet og likhetstankegang (Kelleher’s åpen-dør-politikk) utstrakt distribusjon av kostnads- og produktivitetsindikatorer Professor Bård Kuvaas

47 Southwest Airlines fra et balansert målstyringsperspektiv
Strategic Theme: Operating Efficiency Profits and RONA Financial Hva driver operasjonell effektivitet? Flere kunder på færre fly Hvordan gjør vi det? Kapre kunder som verdsetter pris og presisjon Hva må vi være opptatt av internt? Lite tid på bakken, ”having fun” og kundeservice Vil våre “mennesker” gjøre dette? Tren, organiser (bakketid) og belønn (overskudd) de ansatte i henhold til kollektive mål Grow Revenues Fewer planes Attract & Retain More Customers Customer On-time Service Lowest prices Internal Fast ground turnaround Learning Ground crew alignment Source: Kaplan & Norton (2004)

48 Southwests HR-aktiviteter
”People department” ansvarlig for HR men Herb Kelleher har vært en pådriver alle må ha erfaring fra linjen styrer kulturkomiteen turnover ca. halvparten av bransjens gjennomsnitt ingen oppsigelser Job security (when doing OK) important as basis for reciprocity in terms of remaining and working hard; people viewed as core asset => expensive to lay off and re-train. Very important that employees stay. Why otherwise invest heavily in selection and development. Information Sharing Openness and egalitarianism feeling of being taken seriously, trust, needed for decision making Strong emphasis on performance/cost metrics control instrument (e.g. on time, turnaround time). Balanced score card thinking before it was even much talked about?! Also in the financial reporting. Ownership Broad employee ownership (11 percent of company stock) 10 percent in 2001 Reinforces long-term orientation Puts strong emphasis on growth People Department responsible for HRM must have line experience to work there! Employees their customers Very low turnover: 4.5 percent, half of others, no lay-offs What kind of culture do we find in the firm? Professor Bård Kuvaas

49 Having fun & working hard, together
The Southwest culture Some key values Belief in people Having fun & working hard, together Customer service Keep it simple Cost consciousness Metaphors Family ‘The underdog’ Some key values Belief in people important to find people with the right attitude but they can be trained! Having fun & working hard, together group spirit, equality, dedication Customer service Keep it simple Cost consciousness Metaphor – high degree of firm identification – strong identity! Family people refer to it constantly, for some even true! Aggressive, underdog spirit Professor Bård Kuvaas

50 Oppdatering om Southwest
Stort sett uendret strategi de siste 25 årene gradvis vekst: 35,000 ansatte, 66 flyplasser, mer enn 3300 flyvninger pr. dag fortsatt en familie, 1,328 ektepar ansatt i 2008 kun innenlands, men lengre turer fra 2003 internettbooking den største endringen Fortsatt mange søkere (199,200 til 3,350 jobber i 2008) Etter 11. september ansatte nye mennesker mens alle de andre selskapene sa opp, tjente penger igjen i 2002 og gjør det fortsatt 1994: 10 year deal with pilots who received options. Strategy of ‘connecting the dots’, i.e. airports Costs per mile in 2001: 7.88, America West 8.82, American 10.99, United 11.97, US Air 12.98 2002: total US losses 10bn, SA received 169 million USD in Q3 from the US govt. Recruitment: in 98: 200’ applicants for 5’ jobs, 00: 216’ for 5,134 jobs! Closed down one airport in 01: SF International. All employees offered jobs in the area (Oakland, San Jose) Tried food on longer flight but found to be too expensive Jim Baker, used to be legal counceler, like Herb! Colleen Barrett is more visible. Salary 312,000! Coast to coast, LA & San Diego & San Jose-Baltimore/Washington: 299 USD (initial offers down to 154 USD) but no new cities in Operating in Q2 at 70.1 %, up from 62.9 in early billion in cash. 50 percent on-line booking (end of 2002), 30 percent through 9 reservation centers, 20 percent through travel agents The competition: JetBlue, Continental Lite: East Coast, eliminated first-class, lowered fares. 30 minute turnaround. Complaints about lack of meals, lack of priority boarding. Lots of quality problems: complaints, on-time performance, mishandled baggage United’s Shuttle: West coast, cut costs by 30 percent, regain market share. Would retain advance seat reservation, first class, regular frequent flyer mileage program. Problem: bureaucratic, hierarchical Both had to withdraw.Continental Lite laid off 700 employees, and fired the CEO. A number of new low-cost airlines have emerged (e.g., JetBlue, Vanguard, Western Pacific, and Pan Am). Delta has launched a low-cost airline: Song (April 2003) In Europe Ryanair (Ireland) run by Michael O’Lary, who visited Kelleher after having been hired in 1985: profit margin percent (the Economist, Nov 18, 2000), 25.6 in 01, Market cap> BA. Doesn’t deal with unions: high salaries, long hours. 90% on-line sales=> constant adjustment of prices. Other firms now use the site=1/8 of sales. EasyJet (UK): Luton (near London), Geneva, Liverpool, Amsterdam (Jan 01): profit margin percent. 90 percent online bookings. Flies more into large cities. Go, BA’s carrier lost money (uses large airports) and was sold to EasyJet; Buzz (KLM) sold to Ryanair Only 3 percent of flights in Europe are low-cost compared with 22 percent in the US, but it’s growing at 25 percent in Europe (the Economist, May 26th, 2001) Professor Bård Kuvaas

51 Flyindustrien i USA etter 11. sept.
Kongressen bevilget 15 mrd. dollar like etterpå Gjennomsnittlig kutt i antall flyvninger på 20% og gjennomsnittlig bemanningskutt på 16% i de påfølgende ukene Hvor effektivt var nedbemanning som svar på krisen? Professor Bård Kuvaas Gittell et al. (2006)

52 3 viktige spørsmål etter 11. sept.
Hva skal vi gjøre med ikke-refunderbare billetter? Fortsatt jobbsikkerhet? Utbetaling av overskuddsdeling 14. sept? Professor Bård Kuvaas

53 Oppsigelser i prosent etter 11. september 2001
Professor Bård Kuvaas

54 ”Aksjekurskursreparasjon” pr. desember 2004
r = -.79, p = .007 Professor Bård Kuvaas

55 Nedbemanning og organisatoriske resultater
Gjennomgang av forskningen på nedbemanning viser et pessimistisk bilde, men hva med ulike industriegenskaper? Produksjonsbedrifter som nedbemannet hadde lavere gjennomsnittlig avkastning i de tre påfølgende årene enn de som ikke nedbemannet Sterkere negativ effekt for organisasjoner i F&U-intensive industrier og i industrier med høy veksttakt Kontrollert for bl.a. tidligere avkastning, strategi, størrelse, etc. 122 produksjonsfirmaer, gjennomsnittlig ROA/total assets for tre påfølgende år Kilde: Guthrie & Datta 2008 Professor Bård Kuvaas

56 Nedbemanning og frivillig avgang
Hvis en organisasjon nedbemanner 1% av de ansatte kan den forvente en økning i etterfølgende frivillig avgang på 31% Dersom organisasjonen i tillegg har dårlig HR kan den forvente økning i etterfølgende frivillig avgang på 112% HR kan redusere noe av den negative effekten av nedbemanning eller øke den 267 ”firmaår” fra firmaer som har søkt seg inn på Fortunes ”100 best companies to work for” Professor Bård Kuvaas Kilde: Trevor & Nyberg 2008

57 Hvorfor er nedbemanning så skadelig?
Ødeleggende for mellommenneskelige relasjoner, felles verdier, tillit og lojalitet, og sterke og felles kulturer Redusert informasjonsdeling, økt hemmelighold, svik og bedrag og falskhet Økt formalisering, rigiditet, motstand mot forandring og konservatisme Økt konflikt, sinne og offerfølelse Økt grad av egoisme og frivillig avgang Redusert teamspirit og samarbeid Reduserte organisatoriske resultater Professor Bård Kuvaas Kilde: Gittell et al. 2006

58 Risikoen for kutt, nedbemanning og i verste fall nedleggelse,
er nok en virksom pisk for medarbeidere på de fleste nivåer i bedriften. Knut Hauge, direktør i Manpower, Dagens Næringsliv , side 3. Professor Bård Kuvaas

59 Jobbusikkerhet – vil de ansatte skjerpe seg?
En såkalt meta-analyse av mer enn 38,500 respondenter viser at jo høyere opplevd jobbusikkerhet jo lavere jobbtilfredshet jo mindre jobbinvolvering jo lavere organisasjonsforpliktelse jo lavere tillit til organisasjonen jo høyere turnover intensjon jo dårligere arbeidsprestasjoner jo svakere fysisk og mental helse Professor Bård Kuvaas Kilde: Sverke et al. 2002

60 Positive effekter av dårlig arbeidsmarked?
En rekke studier viser at fraværet går ned når arbeidsledigheten stiger, men gjelder dette for alle grupper av arbeidstagere? En studie av flere tusen ansatte viser at enheter med lav organisasjonsforpliktelse og jobbtilfredshet hadde 7-8% lavere fravære i perioder med høy arbeidsledighet Enheter med høy organisasjonsforpliktelse og jobbtilfredshet hadde lavt fravære uavhengig av det lokale arbeidsmarkedet Høy arbeidsledighet kan ha en gunstig effekt, men kun for de minst produktive ansatte 115 enehter fra en stor offentlig organisasjon som driver med veivedlikehold, ca ansatte. Professor Bård Kuvaas Kilde: Hauskneccht et al. 2008

61 God HR i dårlige tider krever god HR i gode tider
God HR er troverdig og forutsigbar det er i dårlige tider en organisasjon har muligheten til å demonstrere hva den egentlig står for disiplinering i gode tider for å unngå stadig opp- og nedbemanning langsiktighet som rettesnor må kunne si ”nei takk” til å være med på ”sluttspurter” av vekstperioder Forutsetter disiplinerte ledere og eiere, men det er et valg! Professor Bård Kuvaas

62 Tilbake til SA: Herb Kellehers filosofi
Putting people (employees) first – de ansatte/menneskene er selskapets første kunde, passasjerene den andre “If they’re happy, satisfied, dedicated, and energetic, they’ll take real good care of the customers” “When the customers are happy, they come back. And that makes the shareholders happy” Er det så enkelt? Nei, hardt og konsistent arbeid og disiplin over tid kontinuerlig og langsiktig strategi og HR-strategi ikke fristet av moteretninger og påfunn fra konsulenter – ”keep it simple” krever disiplinerte ledere og eiere! Professor Bård Kuvaas

63 Hva illustrerer Southwest?
HR-elementene er internt konsistente, komplementære og de forsterker hverandre Tett kobling mellom overordnet strategi og HR-strategi Det er vanskelig å kopiere menneskebaserte konkurransefortrinn (ref. Delta Airlines) Illustrerer klart hva det betyr at de ansatte er organisasjonens viktigste ressurs for eksempel setter HR-strategien begrensninger for den overordnete strategien og ikke vice versa HR-strategien har overlevd meget tøffe tider En god illustrasjon på det vi allerede ”vet” fra robuste funn i empirisk forskning Professor Bård Kuvaas

64 Gruppeoppgave Hva kan din skole/kommune/fylkes-kommune lære av Southwest Airlines? Professor Bård Kuvaas

65 Betraktninger om hva beste praksis og intern konsistens innebærer
Transformasjonsledelse fremfor transaksjonsledelse Relasjonelle/sosiale/psykologiske fremfor transaksjonelle/økonomiske kontrakter og relasjoner Gode relasjoner mellom ansatte og ledelse (tillit, rettferdighet, organisatorisk støtte) ”Empowerment” og høy grad av jobbautonomi fremfor måling og kontroll Indre og normativ motivasjon fremfor ytre motivasjon Men hva har dette med internt konsistent HR å gjøre? Professor Bård Kuvaas Kilde: Kuvaas 2008

66 Hva er internt konsistent HR?
Når de enkelte HR-aktivitetene utfyller og gjensidig forsterker hverandre Når de enkelte HR-aktivitetene inngår i en overordnet HR-strategi basert på funn fra OB- og mikro-HR-forskningen som viser til kilder for gode jobb- og organisasjons-holdninger, stort engasjement, høy indre motivasjon og produktivitet – eller på grunnleggende verdier Fravær av fragmentert og tilfeldig HR med utspring i lokale ”babyer”, stunt-HR, verktøyorientering, etc. Professor Bård Kuvaas

67 Internt konsistente innretninger på HR-innsatsen/HR-strategien
Økonomisk basert HR Reduksjon av direkte arbeidskostnader Effektivitet gjennom regler, intern konkurranse, målstyring, individuell prestasjonsbasert belønning og ytre motivasjon Fokus på økonomiske og juridiske relasjoner og kontrakter Svak eller ingen empirisk støtte Forpliktelsesbasert HR Investering i utvikling av medarbeidere Effektivitet gjennom desentralisering, høyere fastlønn, kollektiv prestasjonsbasert belønning og indre motivasjon Fokus på ”vi-følelse” og psykologiske og sosiale relasjoner og kontrakter God empirisk støtte Kilde: Kuvaas 2005 Professor Bård Kuvaas

68 Unngå silotekning! HR med positive effekter på HR-resultater HR
Prestasjonsbasert belønning Medarbeidersamtaler Rekruttering 360 graders vurdering av ledere Lederutvikling Trenings- og opplæringstiltak Teamarbeid HR-målinger HR-strategi og internt konsistent HR HR med positive effekter HR-resultater Organisatoriske resultater Profitt Markedsverdi Markedsandel Omsetning Produktivitet Produkt- og tjenestekvalitet Kundetilfredshet Innovasjon og nyskapning Etc. HR-resultater Indre motivasjon Læring og utvikling Organisasjonsforpliktelse og lojalitet Arbeidsprestasjoner Turnoverintensjon Sosialt klima og samarbeid Etc. Kilde: Kuvaas 2008 Professor Bård Kuvaas Professor Bård Kuvaas

69 En enklere forklaring enn all denne forskningen…..
Medarbeidere jobber hardere på grunn av høyere involvering, forpliktelse og engasjement som skyldes høy grad av medbestemmelse og egenkontroll Medarbeidere jobber smartere fordi de blir oppfordret til å utvikle sine ferdigheter og sin kompetanse Medarbeidere jobber mer ansvarlig fordi ansvaret er plassert i deres hender Professor Bård Kuvaas Kilde: Pfeffer og Veiga 1999

70 Partner eller vaktbikkje hos Delta Airlines?
Lenge kjent som et selskap bestående av lojale ansatte og den beste kundeservicen Deregulering og etablering av lavpriskonkurrenter (1980-årene) Globalisering og oppkjøp av Pan Ams europeiske ruter, samtidig med nedgangstider (1990-årene) IT-utvikling og dyrere brennstoff (Gulfkrigen) og kostnadspress i bransjen 1994: Lansering av Leadership 7.5 høyest kostnader i bransjen (9.26 cents) og beslutning om å komme ned på 7.5 cents (som Southwest Airlines) nedbemanning av ansatte av totalt i løpet av 2-3 år mange erfarne, lojale og godt betalte ansatte ble erstattet av uerfarne, lavere betalte og mindre lojale midlertidig ansatte outsourcing av bagasjehåndtering og rengjøring stor reduksjon i antallet flymekanikere og kabinpersonale Wright & Snell (2005)

71 Partner eller vaktbikkje hos Delta Airlines: Resultater
Dobling av aksjekursen etter et par år Antall klager på skitne fly økte fra 219 i 1993 til 358 i 1994 og til 634 i 1995 Delta kjent som ”Doesn’t ever leave the airport” Fra 4. til 7. plass på bagasjehåndteringslista Dårlig arbeidsmoral og økt fagforeningsoppslutning 1996/1997: CEO Ron Allen får sparken, ”not because the company was going broke, but because its spirit was broken” 2001: Etter mange konflikter med fagforeningene blir pilotene, mekanikerne, og kabinpersonale de best betalte i bransjen : Stor turnover blant ledere 2006: Innvilget ”Chapter 11 bankruptcy protection” Wright & Snell (2005)

72 HRs roller: Partner eller vaktbikkje?
“…we are not just order takers or implementers, but are the guardians of our organizations. We guard and preserve strategic capability, people, values” “When we fail to guard these things, our firms fail – financially, strategically, legally, and morally” “…HR leaders must distinguish between decisions that are driven by the business and decisions driven for the business” Vaktbikkjerollen handler om å sørge for langsiktig leveranse fra HR Wright & Snell (2005)

73 Andre organisasjoner som opptrer på en liknende måte
Cisco Systems, The Men’s Wearhouse, SAS Institute, PSS World Medical, AES Handelsbanken, Flytoget, Ekornes, Veidekke… Veldig mange forsøker, men det blir ikke helhjertet nok ikke intern konsistens, stykkevis og delt manglende disiplin og tålmodighet kortsige innfall og tendens til å gjøre som ”alle andre” medarbeiderne opplever ikke ett klart budskap Professor Bård Kuvaas

74 HR og strategi Professor Bård Kuvaas

75 Hva er strategi? Strategi omhandler utvikling og
opprettholdelse av konkurransefortrinn for å oppnå høyere avkastning enn konkurrentene posisjonering i markedet konfigurering av aktiviteter hva er din organisasjons strategi?

76 Verdi og konkurransefortrinn
Verdi = pris/enhet - kostnad/enhet Bedrifter med høyere margin enn konkurrentene over tid har konkurransefortrinn

77 Manifestasjon av konkurransefortrinn
Kan ta høyere pris enn konkurrentene for produkter eller tjenester Produserer eller leverer tilsvarende produkter eller tjenester som konkurrentene – men til en lavere kostnad Hva er din organisasjons konkurransefortrinn?

78 Men hva med koblingen mellom HR og strategi?
Vi har ikke forskningsbasert empiri som tilsier at en slik kobling er en forutsetning for positive effekter av HR men mye anekdotisk evidens Men hva med å erstatte strategi med strategiimplementering eller strategiske prosesser? HR som muliggjører av ulike strategiske alternativer lavere fravær og turnover og større engasjement, lojalitet og ansvarlighet som følge av forpliktelsesbasert HR muliggjør andre strategier for eksempel Southwest Airlines som billigst og best Paauwe (2009)

79 HRs roller, leveranser og aktiviteter
Professor Bård Kuvaas

80 HRs ulike roller Strategisk partner Endringsledelse
FREMTIDIG/STRATEGISK FOKUS Strategisk partner Endringsledelse PROSESSER MENNESKER Administrativ ekspert Ansattes talsmann DAG-TIL-DAG/OPERASJONELT FOKUS Ulrich (1997)

81 HRs roller, leveranser og aktiviteter
Metafor Aktivitet Ledelse av ansattes bidrag Øke ansattes organisasjons-forpliktelse Ansattes talsmann Imøtekomme ansatte og skaffe ressurser Ledelse av infrastruktur og grunnleggende HR Bygge en effektiv infrastruktur Administrativ ekspert Utvikle og dele HR-aktiviteter Ledelse av strategisk HR Gjennomføre og bidra til strategien Strategisk partner Intern konsistens innen HR og mellom HR og andre forhold Endringsledelse Organisatorisk utvikling og fornyelse Endringsagent Bistå endringsprosesser Professor Bård Kuvaas

82 Hvor bra lever HR opp til sine roller?
Survey of 516 line business executives (Conference Board, 2000) HR blir revet mellom IT og trusler om outsourcing, press for å redusere arbeidskostnader (nedbemanning) og det å skulle bidra til verdiskapning og representere en strategisk partner og endringsagent

83 Noen kritiske røster ”…in our organization we have an HR function which is steeped in process mindset to do with grading, competency frameworks, appraisal systems which have the design of a push me-pull you type animal which doesn’t achieve anything. Glorious in their construct but bloody useless in their implementation”. (Operational Director) ”If there is one part of the organization that doesn’t look as if it takes HR principles seriously, it is HR - …if you looked at the amount of training HR individuals go on themselves, if you look at how well the performance measurement system work for HR executives, the answer is poor, poor, poor”. (Operational Director) Guest & King (2004)

84 Vanlige onde sirkler HRs manglende makt og innflytelse
reaktiv problemløsning og krisehåndtering dårlig rykte blant linje- og mellomledere hva angår bidrag og effektivitet Utbredt retorikk om at menneskene er den viktigste ressursen og en like utbredt oppfatning om at dette ikke stemmer ytterligere redusert status HR-lederes usikkerhet om egne suksesskriterier og prioriteringer passiv og dag-til-dag-orientering på HR-arbeidet styrker linjeledelsens syn om at HR kun kan løse enkle problemer Dyktige ledere holder seg unna HR pga. manglende status fører til passive HR-avdelinger uten evne til å tenke effektivitet og liten evne til å påvirke ledelse og strategi Kilde: Guest & King (2004) Professor Bård Kuvaas

85 Praktisk HR i noen norske virksomheter
Utvalg 10 representanter for 10 til dels ulike organisasjoner størrelse, bransje, alder, endringspress, kompetanse Samtalebaserte informantintervjuer hvor realistiske og dekkende er kravene i litteraturen identifisere mer realistiske trekk og mønstre som senere kan gi grunnlag for en survey Kilde: Andersen og Kuvaas 2009

86 Kravene til strategisk partner og endringsagent
HR-sjefer sitter i toppledergruppen hvor de bidrar med ekspertise på ”mennesker og organisasjon” Samtidig som de har nok forretningsinnsikt til å bistå i strategiutvikling Som strategisk partner bidrar HR-ansvarlige til å sikre systemintegrasjon i form av koordinerte og internt konsistente HR-aktiviteter og i strategiske endringsprosesser Ulrich, D., & Brockbank, W. (2005). The HR value proposition. Boston, Mass.: Harvard Business School Press.

87 Strategisk partner og endringsagent: Observasjoner
Informantene opplever at HR på høyere nivå er viktig, men vanskelig og manglende normativt press i form av seminarer og lærebøker, etc. hvis menneskene er den viktigste ressursen… sjeldent invitert til å sitte i toppledergruppen fanget av daglige og operative gjøremål uklare oppfatninger om hva det vil si å spille en strategisk rolle Fragmentert HR er vanlig konsulenter, manglende innflytelse, ressurssituasjon, viktige og nødvendige “ad hoc roller” Få tegn til noen helhetlig plan, til strategi, eller mål for HR Noe begrenset refleksjon hva angår relasjoner mellom tiltak, eller behov for intern konsistens Men konsistens innenfor tiltak (jus, forutsigbarhet og orden) Begrenset kunnskap om tiltaks effektivitet, men bedre begrunnelse for deres behov

88 Krav til HR som funksjonell ekspert
Uten solid ekspertisekunnskap om mennesker og hvordan HR-aktiviteter virker, ender HR opp med å virre rundt etter beste praksis uten noen gang å finne den Ekspertise krever spesialisering og ofte en spesialistutdanning Ulrich & Brockbank (2005)

89 Funksjonell ekspert: Observasjoner
Ekspertise innenfor arbeidslivsrelevant jus og noe innenfor f.eks. HMS og rekruttering Evidensbasert kunnskap om menneskers motivasjon, holdninger og atferd er mye svakere forankret eksempelvis mye kunnskap om lønnsforhandlinger, men lite om hvordan ulike lønnssystemer virker HR-aktivitetene bygger i liten grad på analyser av lokale behov og forutsetninger Benchmarking”, imitasjon, leverandørpåvirkning (f.eks. konsulenter) og personlige ”babyer” blant sentralt HR-personale (f.eks. bruk av coahing) framstår som viktigere premissleverandører enn grundige analyser av formål, behov og kunnskap om effekter av tiltak

90 Krav til HR som ansattes talsmann og humankapitalutvikler
Det å bry seg om de ansatte, lytte til dem og respondere på deres forespørsler og ønsker En forutsetning for aktive og treffsikre utviklingstiltak på individ og organisasjonsnivå Å fylle en slik rollekombinasjon krever imidlertid at HR-personalet evner å se og forstå verden slik de ansatte gjør det, samtidig som de også må kunne operere som strategisk partner for ledelsen Ulrich & Brockbank (2005)

91 HR som ansattes talsmann og humankapitalutvikler: Observasjoner
Spiller en aktiv og vel ansett rolle Etterspørselsstyrt og ad hoc-preget HR i forbindelse med f.eks. konfliktløsning, rådgivning og rollen som ”trøster” Bindeledd, informasjonsbærer og informasjonsutveksler forankret i en realistisk og god organisasjonsforståelse Aktiv rolle som humankapitalutvikler på alle organisatoriske nivå (organisasjonsutvikling, kulturbygging, faglig og personlig utvikling) Tar ansvar for at lederrollen blir ivaretatt

92 Forbedringspunkter Mindre verktøyorientering, en hammer kan brukes til så mangt Mindre fragmentert og stykkevis og delt HR Mer kritisk tilnærming til det konsulenter og andre tilbyr og markedsfører Ikke baser HR-systemer eller enkeltaktiviteter på de ”råtne eplene” i organisasjonen – bli mer selektiv i rekrutteringen Tettere kobling til mellomledere i utvikling og implementering av HR-aktiviteter Tettere kobling til ønskede HR-resultater i utvikling og implementering av HR-aktiviteter - brukervennlig HR Mer spesialistkompetanse og profesjonalitet innenfor HR Professor Bård Kuvaas Kilde: Andersen og Kuvaas 2009

93 Hvordan fyller HR de ulike rollene i egen organisasjon?
Ansattes talsmann Funksjonell ekspert Strategisk partner Endringsagent Professor Bård Kuvaas

94 6 kjerneelementer for HR
Utvikling av HR-personalet og restrukturering av HR-funksjonen Øke effektiviteten i tradisjonell HRM Integrering av HRM i strategiprosessen Kobling av HR-aktiviteter til strategien og til hverandre Utvikle partnerskap med linjeledelsen Fokus på effekt og måling av HR-aktiviteter Fisher, C. D., Schonfeldt, L. F., & Shaw, J. B Human Resource Management. Boston: Houghton Mifflin Company.

95 Forhold som hindrer utvikling innen HR
Mangler ved eksisterende HR-ledelse Manglende støtte fra toppledelsen Annen motstand internt Andre forhold blir oppfattet som mer presserende USA versus Europa

96 HR oppleves som mer effektiv når
HR-funksjonen opplever seg selv som en strategisk partner HR-ledere forstår strategien og kan bidra til implementering av den og til og med påvirke den HR responderer på krav fra linjen HR er tett koplet til linjen HR-spesialister jobber i linjen rotasjon innen HR og mellom HR og linje 119 HR-ledere på høyeste nivå i store og mellomstore bedrifter i USA Kilde: Lawler & Mohrman 2000: Professor Bård Kuvaas

97 _________________________________
‘The ultimate (though perhaps unattainable) objective of every HR manager (and department) should be to do him or herself out of a job’ Source: Professor Paul Evans, INSEAD _________________________________ 1 Strongly agree 2 Tend to agree 3 Neither agree not disagree 4 Tend to disagree 5 Strongly disagree

98 HR i linje eller stab? Linjen burde ha hovedansvaret for HR
Linjen er allikevel hovedansvarlig for dag-til-dag HR HR-ansatte kan ikke nok om produkter, tjenester, marked, økonomi og de ansatte Linjeansatte må bry seg mer om HR og bør ikke gis muligheter til å gjemme seg bak en HR-avdeling Administrativ HR kan settes bort (outsources) HR-avdelingen burde ha hovedansvaret: Noen må ha hovedansvaret for grunnleggende HR, selv om deler av det er satt bort Noen må ha ansvaret for intern konsistens mellom HR-aktiviteter Noen må ha ansvaret for lederutvikling HR-avdelingen kan fungere som en balansert aktør som tar vare på langsiktighet og menneskene i organisasjonen Behov for spesialister Stordrift ’HRM should be in the DNA of line managers’ No HR department: Honda and Carrefour used to be without one. Mr. Honda: HR issues too important to leave to an HR department. But had to create one as the company grew to take of leadership development: T & D, expatriation, moving people around First ’HR’ department? AT&T in 1972.

99 Utfordringer med for sentralisert HR
Standardisering der individuelle og gruppevise forskjeller er avgjørende mangel på kvalitet på rekruttering av mellomledere og andre forvaltere av lokal HR manglende tillit til at lokal tilpasning kan/vil gjøres fornuftig Fristelser til å henfalle til HR bestående av verktøy og individuelle HR-aktiviteter og deres tilstedeværelse der lokal tilpasning kan være avgjørende Grove og ikke sjeldent meningsløse indikatorer for HR-funksjonens prestasjoner Liten betydning både som strategisk partner og som leverandør av motiverte og lojale medarbeidere

100 Intendert vs. realisert HR
Professor Bård Kuvaas

101 Hvor viktig er medarbeidernes opplevelse av HR?
HR-systemer (f.eks. Collins og Smith, 2006) Flere HR-tiltak samlet (f.eks. Kuvaas, 2008a) HR-tiltak enkeltvis (f.eks. Kuvaas, 2006, 2007, 2008b, Dysvik og Kuvaas, 2008) ..er avgjørende for om HR bidrar til mer lojale og motiverte medarbeidere i form av høyere indre motivasjon og organisasjonsforpliktelse og lavere turnoverintensjon Som igjen er av betydning for individuell effektivitet (arbeidsinnsats, kvalitet, etc.) Professor Bård Kuvaas

102 Intendert vs. realisert HR
Ansatte i en og samme organisasjon har ofte veldig forskjellige opplevelse av organisasjonens HR (Wright et al. 2001) Svake og ikke-signifikante sammenhenger mellom ledelsens og medarbeidernes vurderinger av HR (Edgar og Gear 2005) nesten ingen sammenheng mellom hvordan lederne vurderer organisasjonenes HR-praksis og de ansattes jobbtilfredshet, organisasjonsforpliktelse og rettferdighetsvurderinger sterke sammenhenger mellom de ansattes opplevelse av HR-praksisen i organisasjonene og disse målene Realisert HR er avhengig av implementering av HR-tiltak, og her spiller mellomlederne en betydelig rolle Professor Bård Kuvaas

103 Opplevd nytte av medarbeider-samtalen (M = 3,33; 3,38; 3,45)
10-items versjon med Cronbachs alfa = 0.93 MAS får meg til å forstå organisasjonens visjoner og strategi MAS gir meg konkrete mål å arbeide mot Mas hjelper meg til å s en klar sammenheng mellom eget arbeid og avdelingens/kontorets resultater MAS hjelper meg til å forstå hva som forventes av meg for at organisasjonen skal nå sine mål MAS hjelper meg å prioritere mitt daglige arbeid MAS meg informasjon om organisasjonens mål Gjennom MAS får jeg anerkjennelse når jeg gjør noe bra MAS gir meg klar og direkte informasjon om hvor jeg står i forhold til avdelingens/kontorets mål Jeg føler at de tilbakemeldingene jeg får gjennom MAS stemmer godt overens med hva jeg faktisk har prestert Tilbakemeldinger gjennom MAS gir meg økt forståelse av organisasjonens strategi 4-items versjon med Cronbachs alfa = 0.87 MAS hjelper meg til å forstå hva som forventes av meg for at organisasjonen skal nå sine mål MAS hjelper meg å prioritere mitt daglige arbeid MAS gir meg klar og direkte informasjon om hvor jeg står i forhold til avdelingens/kontorets mål Jeg føler at de tilbakemeldingene jeg får gjennom MAS stemmer godt overens med hva jeg faktisk har prestert Professor Bård Kuvaas

104 Opplevd investering i medarbeider-utvikling (M = 3,22; 3,12; 2,96)
Min organisasjon investerer mye ressurser i utvikling av sine medarbeidere (f.eks. gjennom opplæringstiltak, kurs og karriereutvikling) Min organisasjon fremstår som svært opptatt av kontinuerlig utvikling av sine medarbeideres ferdigheter og evner Gjennom tiltak som medarbeidersamtaler, evalueringer, fadder-/counsellor-ordning, kompetanseutvikling og lederutvikling viser min organisasjon på en tydelig og konkret måte at de verdsetter utvikling av sine medarbeideres ferdigheter og evner Gjennom faktisk avsetning av tid og penger til medarbeiderutvikling viser min organisasjon at den virkelig investerer i sine medarbeidere Jeg føler meg trygg på at min organisasjon sørger for nødvendige opplærings- og utviklingstiltak for at jeg skal kunne løse eventuelle nye arbeidsoppgaver i fremtiden Det er mitt klare inntrykk at min organisasjon satser mer på medarbeiderutvikling enn andre sammenlignbare selskaper Min organisasjon er dyktig til å tilrettelegge for medarbeidere som ønsker å bytte jobb internt Professor Bård Kuvaas

105 Opplevd nytte av ulike ledelses- og styringssystemer (M = 2.47)
System for vurdering av tilfredshet med ledere og/eller med organisasjonen/bedriften (eks. 360 graders vurdering, organisasjonsundersøkelser eller lignende) System for vurdering/måling av prestasjoner, ytelse, produktivitet/effektivitet (eks. i forbindelse med medarbeidersamtaler eller ved separate vurderinger) System for balansert målstyring, med oppfølging av KPI’er og eventuelle handlingsplaner System for kvalitetsstyring/kvalitetssikring (ekskl. HMS) (eks. prosedyre-beskrivelser med avviksrapportering eller lignende) HMS-prosedyrer/-instrukser og rapporteringer Kompetansekartleggings-/planleggingssystem I hvilken grad opplever du at ovennevnte systemer er samordnet/koordinert? Professor Bård Kuvaas

106 Opplevd læringstrykk (M = 3,19; 2,97)
Min organisasjon forventer at jeg skal delta på opplærings og utviklingstiltak for å løse nye oppgaver jeg eventuelt skulle få i fremtiden Det er mitt inntrykk at min organisasjon satser mer enn sine konkurrenter på å trene og videreutvikle sine ansatte Min organisasjon krever at de ansatte kontinuerlig utvikler sine ferdigheter og evner gjennom opplærings og utviklingstiltak Gjennom tiltak som f.eks medarbeidersamtaler, evalueringer, fadder-/counsellor-ordning, kompetanseutvikling og lederutvikling viser min organisasjon på en tydelig og konkret måte at de forventer at medarbeidere skal kontinuerlig utvikle sine ferdigheter og evner Gjennom avsetning av ressurser til medarbeiderutvikling viser min organisasjon at den forventer at de ansatte stadig skal videreutvikle sine kunnskaper og ferdigheter Min organisasjon bruker store ressurser på opplærings- og utviklingstiltak for at de ansatte kontinuerlig får oppdatert sine kunnskaper og ferdigheter Det virker som om ”læringstrykket” i min organisasjon i form av krav til ansatte om å kontinuerlig oppdatere sine kunnskaper og ferdigheter er større enn i andre sammenlignbare selskaper Professor Bård Kuvaas

107 Legitimiteten til prestasjonstillegget i skolen i en norsk kommune (M = 1,95)
Prosedyrene og kriteriene som ligger til grunn for det individuelle (prestasjonsbaserte) lønnstillegget er rettferdig for alle ansatte i skolesektoren Når det skal avgjøres om individuelt (prestasjonsbasert) lønnstillegg skal utbetales tror jeg at lederne anvender kriteriene på en rettferdig måte Fordelingsnøkler og regler som blir brukt for utdeling av det individuelle prestasjonsbaserte lønnstillegget til ansatte i skolesektoren er godt egnet til å bli anvendt på en rettferdig måte Systemet for det individuelle lønnstillegget som er utviklet for å belønne de ansatte for prestasjoner er åpent og etterprøvbart for de ansatte Den enkelte leder har nok informasjon om sine ansatte til på en rettferdig måte å avgjøre om de bør få individuelt lønnstillegg eller ikke Opplevd prosedyremessig urettferdighet = 4,05! Professor Bård Kuvaas

108 Hva betyr disse opplevelsene da?
Jo lavere opplevd nytte av medarbeidersamtalen jo lavere indre motivasjon og affektiv organisasjonsforpliktelse og jo høyere turnoverintensjon Jo lavere opplevd medarbeiderinvestering jo lavere indre motivasjon og affektiv organisasjonsforpliktelse, svakere sosiale relasjoner til organisasjonen og jo høyere turnoverintensjon Jo lavere opplevd nytte av styrings- og ledelsessystemer jo lavere indre motivasjon og jo høyere turnoverintensjon Jo lavere opplevd læringstrykk jo lavere indre motivasjon og jo mindre kunnskapsdeling Professor Bård Kuvaas

109 Opplevelse av HR = Realisert HR -> Det som betyr noe
Professor Bård Kuvaas

110 Mellomlederens økte betydning i implementering av HR
Ikke noen ny utfordring Myten om mellomlederens død er betydelig overdrevet Over tid fått økt ansvar i implementering men ansvar er ikke det samme som ansvarliggjort tid, ressurser og relevans klassisk mellomlederskvis Betydning på flere måter standardisert vs. lokal og individuelt tilpasset implementering gode relasjoner, rettferdig anvendelse i implementering, støttende ledelse Professor Bård Kuvaas

111 Lederstøtte og OIMU En studie av lederstøtte og opplevd investering i medarbeiderutvikling (OIMU) blant 331 medarbeidere i en typisk kunnskapsbedrift Spørsmål vi vet at medarbeidernes opplevelse av HR er viktig, men hvor viktig er mellomlederen for medarbeidernes opplevelser? hvor viktig er samspillet mellom lederstøtte og OIMU? Kilde: Kuvaas & Dysvik (2010) Professor Bård Kuvaas

112 Opplevd investering i medarbeider-utvikling (OIMU)
Min organisasjon investerer mye ressurser i utvikling av sine medarbeidere (f.eks. gjennom opplæringstiltak, kurs og karriereutvikling) Min organisasjon fremstår som svært opptatt av kontinuerlig utvikling av sine medarbeideres ferdigheter og evner Gjennom tiltak som medarbeidersamtaler, evalueringer, fadder-/counsellor-ordning, kompetanseutvikling og lederutvikling viser min organisasjon på en tydelig og konkret måte at de verdsetter utvikling av sine medarbeideres ferdigheter og evner Gjennom faktisk avsetning av tid og penger til medarbeiderutvikling viser min organisasjon at den virkelig investerer i sine medarbeidere Jeg føler meg trygg på at min organisasjon sørger for nødvendige opplærings- og utviklingstiltak for at jeg skal kunne løse eventuelle nye arbeidsoppgaver i fremtiden Det er mitt klare inntrykk at min organisasjon satser mer på medarbeiderutvikling enn andre sammenlignbare selskaper Min organisasjon er dyktig til å tilrettelegge for medarbeidere som ønsker å bytte jobb internt Professor Bård Kuvaas

113 Fordeling av opplevd investering i medarbeiderutvikling fra samme organisasjon
Professor Bård Kuvaas

114 Lederstøtte Min nærmeste overordnede bryr seg virkelig om mine meninger Min nærmeste overordnede viser interesse for at jeg har det bra på jobben Min nærmeste overordnede tar hensyn til mine mål og verdier Min nærmeste overordnede bryr seg egentlig ikke særlig mye om meg (r) Kilde: Kuvaas & Dysvik (2010) Professor Bård Kuvaas

115 Resultater Jo høyere lederstøtte jo større OIMU
Både lederstøtte og OIMU er sterkt relatert til organisasjonsforpliktelse og turnoverintensjon lederstøtte virker delvis gjennom investering i medarbeiderutvikling Men, ingen direkte sammenhenger mellom OIMU og individuell effektivitet (innsats, kvalitet og ekstrarolleatferd)! For at det skal være noen sammenheng mellom OIMU og individuell effektivitet må medarbeideren oppleve høy grad av lederstøtte! Kilde: Kuvaas & Dysvik (2010) Professor Bård Kuvaas

116 Betydningen av lederstøtte for individuell effektivitet
Kilde: Kuvaas & Dysvik (2010) Professor Bård Kuvaas

117 Lederstøtte og opplevelsen av et målstyringssystem
En studie av lederstøtte og opplevelse av målstyringssystemet (OMS) blant 181 medarbeidere i en kunnskapsintensiv virksomhet Spørsmål Er opplevd lederstøtte viktig for sammenhengen mellom OMS og arbeidsprestasjoner? Ledervurderte arbeidsprestasjoner Professor Bård Kuvaas

118 Opplevelse av målstyringssystemet
Min nærmeste leders vurdering av min måloppnåelse på en skala fra 1 til 4 gir meg den anerkjennelsen jeg mener jeg fortjener når jeg gjør noe bra Min nærmeste leders vurdering av min måloppnåelse på en skala fra 1 til 4 gjør at jeg hele tiden vet hvor jeg står i forhold til viktige mål Jeg føler at de tilbakemeldingene jeg får gjennom min nærmeste leders vurdering av min måloppnåelse på en skala fra 1 til 4 stemmer godt overens med hva jeg faktisk har prestert Min nærmeste leder har nok informasjon om meg og mitt arbeid til å gi rettferdige vurderinger av min måloppnåelse på en skal fra 1 til 4 Det å bli skåret i måloppnåelse på en skala fra 1 til 4 hjelper meg til å fokusere på det viktigste i min jobb Professor Bård Kuvaas

119 Resultater Jo høyere lederstøtte jo større OMS (gjennomsnitt 3.08)
Ingen direkte sammenhenger mellom OMS og arbeidsinnsats eller arbeidskvalitet Signifikante forskjeller mellom OMS og arbeidsinnsats og kvalitet for høye versus lave nivåer av opplevd lederstøtte Negativ retning for lave nivåer av lederstøtte Professor Bård Kuvaas

120 Arbeidsinnsats Professor Bård Kuvaas

121 Arbeidskvalitet Professor Bård Kuvaas

122 Implikasjoner Sterk sammenheng mellom lederstøtte og OMS
gode ledere kan få selv dårlige verktøy til å fremstå som gode for medarbeiderne samt få dårlige verktøy til å virke prestasjonsfremmende Dårlige ledere og dårlige verktøy er en dødelig kombinasjon! Professor Bård Kuvaas

123 Tilsvarende funn I en studie over 10 måneder finner vi negativ sammenheng mellom læringstrykk (T1) og arbeidsinnsats (T2) for de som opplever lav grad av lederstøtte (T1) Jo høyere lederstøtte jo større opplevd nytte av styrings- og ledelsessystemer (over 1000 ingeniører) Positiv sammenheng mellom opplevd nytte av medarbeidersamtalen og arbeidsprestasjoner bare for de som opplever god dag-til-dag feedback Professor Bård Kuvaas

124 Implikasjoner Lederstøtte (og sannsynligvis andre ledermål) former medarbeidernes opplevelser av HR-tiltak og andre organisatoriske styrings- og ledelsessystemer Som igjen er avgjørende for om slike tiltak og systemer bidrar til økt motivasjon og produktive holdninger Samtidig synes høye nivåer av lederstøtte å være en forutsetning for om slike tiltak og systemer kan bidra til individuell effektivitet Professor Bård Kuvaas

125 Brukervennlig HR Professor Bård Kuvaas

126 Bedre mellomledere er ikke nok!
Seleksjon av mellomledere med bedre ”menneskelige egenskaper” er viktig, men ikke tilstrekkelig I tillegg trengs brukervennlig HR HR som gir mellomlederen mulighet til å bli opplevd som støttende HR som mellomlederen ”tror på” og opplever at gjør medarbeiderne mer motiverte, lojale og produktive HR som målgruppene - bestående av mellomledere og medarbeidere - opplever som nyttig og ”brukandes” Professor Bård Kuvaas

127 Hva bidrar til lite brukervennlig HR?
Linjeledere har fått mer HR-ansvar over tid ofte uten at de andre oppgavene er redusert ikke tid nok, for kortsiktig fokus og manglende opplæring i implementering av HR HR som ikke er evidensbasert og ikke virker etter intensjonen HR som ikke tar hensyn til lokale behov Pådyttet, standardisert, verktøybasert og fragmentert HR Manglende internt konsistent HR Professor Bård Kuvaas

128 Evidensbasert og brukervennlig HR tar sikte på å styrke HR-resultater
Prestasjonsbasert belønning Medarbeidersamtaler Rekruttering 360 graders vurdering av ledere Lederutvikling Trenings- og opplæringstiltak Teamarbeid HR-målinger HR-strategi og internt konsistent HR HR med positive effekter HR-resultater Organisatoriske resultater Profitt Markedsverdi Markedsandel Omsetning Produktivitet Produkt- og tjenestekvalitet Kundetilfredshet Innovasjon og nyskapning Etc. HR-resultater Indre motivasjon Læring og utvikling Organisasjonsforpliktelse og lojalitet Arbeidsprestasjoner Turnoverintensjon Sosialt klima og samarbeid Etc. Kilde: Kuvaas 2008 Professor Bård Kuvaas Professor Bård Kuvaas

129 og internt konsistent er
Hvor brukervennlig og internt konsistent er HR i din organisasjon? Professor Bård Kuvaas

130 Utvikling av måleinstrument for brukervennlig HR
Syv HR-aktivitetsområder (en versjon for ledere med implementeringsansvar og en for medarbeidere) Henviser til organisasjonen, ikke til HR- avdelingen HR som gir mellomlederen mulighet til å bli opplevd som støttende HR som mellomlederen tror på og opplever at gjør medarbeiderne mer motiverte, lojale og produktive HR som målgruppen bestående av mellomledere opplever som nyttig Professor Bård Kuvaas

131 Brukervennlig HR: MAS (3.75) og målstyring (3.01)
Medarbeidersamtaleopplegget i min organisasjon gjør det lettere for meg å skape motiverte og lojale medarbeidere. Medarbeidersamtaleopplegget i min organisasjon gjør det lettere for meg å følge opp mine medarbeidere når det gjelder deres utvikling og prestasjoner. Medarbeidersamtaleopplegget i min organisasjon gjør det lettere for meg å få mine medarbeidere til å prioritere viktige oppgaver fremfor mindre viktige oppgaver. Tid og andre ressurser som brukes på medarbeidersamtaleopplegget i min organisasjon er helt klart en fornuftig investering når det gjelder å skape mer lojale, motiverte og dyktige medarbeidere. Målstyringssystemene (f.eks. målekort med KPI’er eller nøkkelindikatorer) som brukes i min organisasjon gjør det lettere for meg å følge opp mine medarbeidere når det gjelder deres utvikling og prestasjoner. Målstyringssystemene (f.eks. målekort med KPI’er eller nøkkelindikatorer) som brukes i min organisasjon gjør det lettere for meg å få det beste ut av alle mine medarbeidere. Målstyringssystemene (f.eks. målekort med KPI’er eller nøkkelindikatorer) som brukes i min organisasjon gjør det lettere for meg å skape motiverte og engasjerte medarbeidere. Tid og andre ressurser som brukes til målstyring i min organisasjon er helt klart en fornuftig investering når det gjelder å skape mer lojale, motiverte og dyktige medarbeidere. Professor Bård Kuvaas

132 Brukervennlig HR: Trening og utvikling (3.67) og karrieremuligheter (3.26)
De trenings- og utviklingsaktivitetene min organisasjon tilbyr sine medarbeidere, gjør meg trygg på at mine medarbeidere har den kunnskapen og de ferdighetene de trenger for å kunne gjøre en god jobb. De trenings- og utviklingsaktivitetene min organisasjon tilbyr sine medarbeidere, gjør meg trygg på at mine medarbeidere hurtig vil få nødvendig opplæring dersom arbeidsoppgavene endres. De trenings- og utviklingsaktivitetene min organisasjon tilbyr sine medarbeidere, gjør det lettere for meg å motivere mine medarbeidere til å kunne utvikle seg. Tid og andre ressurser som brukes til trenings- og utviklingsarbeid i min organisasjon er helt klart en fornuftig investering når det gjelder å skape mer lojale, motiverte og dyktige medarbeidere. Karriereutviklingsmulighetene i min organisasjon gjør det lettere for meg å motivere mine medarbeidere til å kunne utvikle seg faglig eller personlig. Karriereutviklingsmulighetene i min organisasjon gjør det lettere for meg å få mine medarbeidere til å se på organisasjonen som et godt sted for en langsiktig framtidig karriere. Karriereutviklingsmulighetene for mine medarbeidere er bedre i min organisasjon enn i andre sammenlignbare organisasjoner. Tid og andre ressurser som brukes til karriereutvikling i min organisasjon er helt klart en fornuftig investering når det gjelder å skape mer lojale, motiverte og dyktige medarbeidere. Professor Bård Kuvaas

133 Brukervennlig HR: Rekruttering (3.30) og belønning (2.38)
De rekrutteringsverktøy og den øvrige rekrutteringsstøtten min organisasjon tilbyr, gjør det lettere for ledere på ulike plan å skaffe riktig person til riktig stilling. De rekrutteringsverktøy og den øvrige rekrutteringsstøtten min organisasjon tilbyr sine ledere, gjør rekrutteringsprosessene mer effektive. De rekrutteringsverktøy og den øvrige rekrutteringsstøtten min organisasjon tilbyr sine ledere, bidrar til at vi vanligvis får dekket våre rekrutteringsbehov på en hurtig og effektiv måte. Tid og andre ressurser som brukes på rekrutteringsarbeid i min organisasjon er helt klart en fornuftig investering når det gjelder å skaffe riktig person til riktig stilling. Belønningssystemet i min organisasjon gjør det lettere for meg å motivere mine medarbeidere til å gjøre en god jobb. Belønningssystemet i min organisasjon gjør det lettere for meg å beholde de beste av mine medarbeidere. Belønningssystemet i min organisasjon gjør det lettere for meg å få det beste ut av alle mine medarbeidere. Tid og andre ressurser som brukes til forvaltning av belønningssystemet i min organisasjon er helt klart en fornuftig investering når det gjelder å skape mer lojale, motiverte og dyktige medarbeidere. Professor Bård Kuvaas

134 Brukervennlig HR: Lederutvikling (3.70)
Lederutviklingstiltakene (f.eks. 360-graders evaluering, lederkurs og ledertrening, mentorordninger, coaching) som tilbys i min organisasjon har gjort meg til en bedre leder enn jeg ellers ville ha vært. Lederutviklingstiltakene (f.eks. 360-graders evaluering, lederkurs og ledertrening, mentorordninger, coaching) som tilbys i min organisasjon er rettet mot de lederferdigheter og kunnskaper jeg trenger i det daglige. Lederutviklingstiltakene (f.eks. 360-graders evaluering, lederkurs og ledertrening, mentorordninger, coaching) som tilbys i min organisasjon har gjort at jeg trives bedre som leder. Tid og andre ressurser som brukes til lederutvikling i min organisasjon er helt klart en fornuftig investering når det gjelder å skape mer lojale, motiverte og dyktige medarbeidere. Professor Bård Kuvaas

135 Generisk brukervennlig HR: Lokal tilpasning og støtte (3.22)
I det store og hele opplever  jeg at ulike HR-verktøy og HR-systemer i min organisasjon er tilpasset de lokale og konkrete behovene jeg har som leder når det gjelder å få det beste ut av mine medarbeidere. I det store og hele opplever jeg at ulike HR-verktøy og HR-systemer i min organisasjon er fleksible nok til å kunne bli anvendt på en måte som stemmer overens med min lederstil. I det store og hele opplever jeg at ulike HR-verktøy og HR-systemer i min organisasjon er fleksible nok til å kunne tilpasses mine medarbeideres ulike behov. I det store og hele opplever jeg at ulike HR-verktøy og HR-systemer i min organisasjon gjør det lettere for meg å fremstå som en god leder overfor mine medarbeidere. I det store og hele opplever jeg at ulike HR-verktøy og HR-systemer i min organisasjon gjør det lettere for meg å lykkes med mine lederoppgaver. I det store og hele opplever jeg at ulike HR-verktøy og HR-systemer i min organisasjon gjør at jeg trives bedre som leder. Professor Bård Kuvaas

136 Tetthet til HR-avdeling (3.53)
Jeg opplever at mitt samarbeid med sentral HR-enhet eller HR-avdeling er godt Representanter for sentral HR-enhet eller HR-avdeling reagerer hurtig og effektivt dersom jeg trenger bistand Sentral HR-enhet eller HR-avdeling støtter meg i mitt lederarbeid Sentral HR-enhet eller HR-avdeling oppfordrer meg til å komme med innspill til hvordan vi kan utvikle våre HR-systemer Representanter for sentral HR-enhet eller HR-avdeling virker opptatt av hvordan våre HR-systemer fungere i det daglige Jeg opplever å ha en god toveiskommunikasjon med representanter for sentral HR-enhet eller HR-avdeling Hvis jeg kommer med råd om våre HR-systemer opplever jeg at sentral HR-enhet eller HR-avdeling tar det på alvor Professor Bård Kuvaas

137 Opplæringskvalitet (3.20)
Mine tidligere erfaringer med opplæring i bruk av HR-verktøy og HR-systemer i denne organisasjonen er positive Opplæringen i bruk av HR-verktøy og HR-systemer som tilbys i min organisasjon er ofte bortkastet tid (r) I det store og det hele er det god balanse mellom styrt innhold fra de ansvarlige for opplæringen og deltakernes behov i den opplæringen i HR-verktøy og HR-systemer som jeg har deltatt i Kommunikasjonen til ledere vedrørende opplæringen i bruk av HR-verktøy og HR-systemer og formålet med opplæringen er forståelig og nøyaktig Kvaliteten på innholdet og aktivitetene i opplæringen i bruk av HR-verktøy og HR-systemer som min organisasjon tilbyr er tilfredsstillende Det meste av innholdet og aktivitetene i opplæringen i bruk av HR-verktøy og HR-systemer som min organisasjon tilbyr har vært relevante for meg Jeg har liten eller begrenset kunnskap om når og hvordan opplæring i bruk av HR-verktøy og HR-systemer gjennomføres (r) Jeg har fått mer enn nok opplæring i min organisasjons HR-verktøy og HR-systemer for å kunne gjøre jobben min på en god måte Professor Bård Kuvaas

138 Generisk eller spesifikke HR-aktiviteter
Overordnet modell Data fra ledere Data fra medarbeidere Tetthet til HR Indre motivasjon Brukervennlig HR: Generisk eller spesifikke HR-aktiviteter Affektiv org.forpl. Turnoverintensjon Opplæringskvalitet Professor Bård Kuvaas

139 Konklusjoner I Mellom- og linjelederen er avgjørende for implementering og effekt av HR-aktiviteter påvirker opplevelsen/nytten avgjør om HR bidrar til individuell effektivitet Mer rom for linje- og mellomledere til å påvirke HR-aktivitetenes utforming, innretning og implementering de kjenner medarbeiderne best og har ofte resultatansvaret Professor Bård Kuvaas Kilde: Kuvaas & Dysvik 2010

140 Konklusjoner II Sentral HR som forvaltere av evidensbasert, internt konsistent og brukervennlig HR krever tettere kobling til linjen og til robuste og konsistente forskningsfunn sistnevnte krever økt profesjonalitet innen HR Dersom HR er interessert i å dokumentere sine resultater bør flere organisasjoner begynne å måle målgruppens opplevelse av HR – for eksempel brukervennlig HR Professor Bård Kuvaas

141 Ekstraordinære resultater med ordinære mennesker?
Professor Bård Kuvaas

142 Ekstraordinære resultater med ordinære mennesker?
Krigen om talentene lykkes organisasjoner fordi de får tak i de beste talentene? eller fordi de får det beste ut av alle sine ansatte? Tematikk hvorfor konvensjonell kunnskap om HR er gal? beskrivelse av hvordan organisasjoner jobber for å få det beste ut av alle sine ansatte Charles O’Reilly (DVD) O’Reilly & Pfeffer (2000) Professor Bård Kuvaas

143 Utvalgt litteratur Andersen, S. S., & Kuvaas, B. (2009). Heroisk HR – pragmatiske praktikere: Hvordan HR kan bidra til bedre resultater. Magma(2). Arthur, J. B. (1994). Effects of human resource systems on manufacturing performance and turnover. Academy of Management Journal, 37(3), Arthur, J. B., & Boyles, T. (2007). Validating the human resource system structure: A levels-based strategic HRM approach. Human Resource Management Review, 17, Collins, C. J., & Smith, K. G. (2006). Knowledge exchange and combination: The role of human resource practices in the performance of high-technology firms. Academy of Management Journal, 49(3), Combs, J., Liu, Y., Hall, A., & Ketchen, D. (2006). How much do high-performance work practices matter? A meta-analysis of their effects on organizational performance. Personnel Psychology, 59, Gittell, J. H., Cameron, K., Lim, S., and Rivas, V. (2006). Relationships, layoffs, and organizational resilience: Airline industry responses to September 11. Journal of Behavioral Science, 42(3), Guest, D., & King, Z. (2004). Power, innovation and problem-solving: The personnel managers' three steps to heaven. Journal of Management Studies, 41(3), Guthrie, J. P., and Datta, D. K. (2008). Dumb and dumber: The impact of downsizing on firm performance as moderated by industry conditions. Organization Science, 19(1), 2008. Hausknecht, J. P., Hiller, N. J., and Vance, R. J. (2008). Work-unit absenteeism: Effects of satisfaction, commitment, labor market conditions, and time. Academy of Management Journal, 51(6), Kuvaas, B., & Dysvik, A. (2010). Exploring alternative relationships between perceived investment in employee development, perceived supervisor support and employee outcomes. Human Resource Management Journal, 2(20), Kuvaas, B. (2005). Når dårlige ledelsesteorier resulterer i dyr og dårlig ledelse. Magma, 8(3), Professor Bård Kuvaas

144 Utvalgt litteratur forts.
Paauwe, J. (2009). HRM and performance: Achievements, methodological issues and prospects. Journal of Management Studies, 46(1), O'Reilly, C. A., and Pfeffer, J. (2000). Hidden value: How great companies achieve extraordinary results with ordinary people. Boston, Massachusetts: Harvard Business School Press. Pfeffer, J., and Veiga, J. F. (1999). Putting people first for organizational success. Academy of Management Executive, 13(2), Sels, L., De Winne, S., Maes, J., Delmotte, J., Faems, D., & Forrier, A. (2006). Unravelling the HRM-performance link: Value-creating and cost-increasing effects of small business HRM. Journal of Management Studies, 43(2), Sverke, M., Hellgren, J., and Nãswall, K. (2002). No security: A meta-analysis and review of job insecurity and its consequences. Journal of Occupational Health Psychology, 7(3), Wright, P. M., & Boswell, W. R. (2002). Desegregating HRM: A review and synthesis of micro and macro human resource management research. Journal of Management, 28(3), Wright, P. M., & Snell, S. A. (2005). Partner or guardian: HR's challenge in balancing value and values. Human Resource Management, 44, Wright, P. M., Gardner, T. M., Moynihan, L. M., & Allen, M. R. (2005). The relationship between HR practices and firm performance: Examining causal order. Personnel Psychology, 58, Ulrich, D., and Brockbank, W. (2005). The HR value proposition. Boston, Mass.: Harvard Business School Press. Ulrich, D. (1997). The human resource champions: Harvard Business School Press. Professor Bård Kuvaas


Laste ned ppt "HRM for organisatorisk effektivitet"

Liknende presentasjoner


Annonser fra Google