Kjell Arne Røvik (kjellar@sv.uit.no) SAMTIDENS REFORMIDEER (og hva som kan skje når de skal inn i klasserommet) Foredrag – Quartfestivalen for Skoleledelse.

Presentasjon om: "Kjell Arne Røvik (kjellar@sv.uit.no) SAMTIDENS REFORMIDEER (og hva som kan skje når de skal inn i klasserommet) Foredrag – Quartfestivalen for Skoleledelse."— Utskrift av presentasjonen:

1 Kjell Arne Røvik (kjellar@sv.uit.no)
SAMTIDENS REFORMIDEER (og hva som kan skje når de skal inn i klasserommet) Foredrag – Quartfestivalen for Skoleledelse 29.Oktober 09. Larvik Spa Hotel Kjell Arne Røvik

2 POPULÆRE ORGANISASJONSIDEER
Oppskrifter på god ledelse: Serviceledelse Teambasert ledelse Endringsledelse Transformativ ledelse Total kvalitetsledelse Verdibasert ledelse Process value management Knowledge management Dialogbasert ledelse Fjernledelse Selvledelse Storytelling Karaokeledelse

3 OPPSKRIFTER PÅ “RIKTIG” ORGANISASJONSSTRUKTUR
Divisjonalisert struktur Prosjektorganisering Matrisestruktur ”Flat struktur” (avbyråkratisering) Resultatenhetsmodell

4 OPPSKRIFTER PÅ ”GOD ORGANISASJONSKULTUR”
Kundeorientert servicekultur Forandringskultur Læringskultur ”Kulturmiksing”

5 Oppskrifter for personalhåndtering
- Medarbeidersamtaler - Kompetanseutviklings-oppskrifter - Motivasjonsoppskrifter - Empowerment (myndiggjøring)

6 OPPSKRIFTER FOR PROSEDYRER, RUTINER OG PROSESSER
Målstyring og virksomhetsplanlegging Lean production Just-in-time Kvalitetsstyring Kvalitetssikring Evaluering Business process reengineering Activity based costing (abc) Benchmarking Balansert målstyring Best practice Shareholder value

7 ”Skolepakker” av reformideer:
MOLIS LIS LEVIS - Kunnskapsløftet

8 SPENNENDE SPØRSMÅL: Hvor oppstår de mest populære oppskrifter for ”riktige” måter å organisere og lede på ? Hva handler disse oppskriftene om ? hva er deres innhold ? Tidsreise: hva kjennetegner de mest populære organisasjonsideer i dag i forhold til de som var populære tidligere (for eksempel for ti, tyve eller tredve år siden)

9 SPENNENDE SPØRSMÅL forts.:
”Reiseruter”: hvordan blir populære organisasjonsideer spredt ? hvilke ”reiseruter” følger de vanligvis ? Vinnerne: hvilke felles egenskaper har de mest populære og utbredte oppskrifter ? Fra prat til praksis: hva skjer når tilnærmet globalt utbredte og langveis-farende ideer skal implementeres ?

10

11

12 IDESTRØMMER SOM FORMER SAMTIDENS ORGANISASJONER
Datagrunnlaget: Tre undersøkelser VIRKSOMHETSSTUDIEN KONSULENTSTUDIEN (Deloitte & Touch, Accenture, KPMG, CapGemini) PUBLIKASJONSSTUDIEN Bestselgerstudien Harvard Business Review-studien

13 1. AVBYRÅKRATISERING BEGREP OG GREP FOR OMBYGGING OG NYBYGGING AV SAMTIDENS ORGANISASJONER FLEKSIBILISERING - Raskere ombygging av formelle strukturer - Økt bruk av temporære organisasjonsformer - Økt bruk av ”temps” KONTRAKSJON - Horisontal kontraksjon - Vertikal kontraksjon

14 ”FLAT STRUKTUR”: Uklart BEGREP! Uklart GREP! - Uklare BEGRUNNELSER

15 BEGRUNNELSENE BAK GREPENE
DEN STORE LEDERFORTELLINGEN I 2009: (den om kongen, heltene og skurkene) - DE TRE S’ER: Organisasjoner skal utformes som redskaper for å: - SELGE ! - STYRE ! - SPARE !

16

17

18 UTFORDRINGER VED ”UTFLATING” AV ORGANISASJONER
Hvor blir det av mellomlederne etter utflatingen ? Hvor blir det av oppgavene som tidligere ble løst på mellomnivåer etter utflatingen ? Faren for administrasjonsvekst på på førstelinjenivået

19 2. PERSONALFELTET: FRA LEDELSE TIL STYRING
LEDELSE: Desentralisert, direkte og dialogbasert påvirkning utøvd gjennom relasjonen mellom den enkelte leder og den/de ansatte. STYRING: Sentralisert og direktivlignende påvirkning utøvd indirekte gjennom formelle strukturer og formaliserte styringssystemer. TREND: FRA RELASJONSBASERT LEDELSE TIL REHIERARKISERING Færre og endrede ledelsessatsninger Rehierarkisering “Cockpitvisjonen” og nye styringssystemer

20 FRA PRAT TIL PRAKSIS: NÅR IDEER SKAL TAS INN OG TAS I BRUK I KLASSEROMMET
VIKTIG VANSKJØTTET VANSKELIG

21

22 HVA SKJER NÅR REFORMER SKAL IMPLEMENTERES I KLASSEROMMET?
TRE ETABLERTE SCENARIER: - DET OPTIMISTISKE: Rask og uproblematisk implementering Muliggjort ved: Fremveksten av det skoleadministrative kontrollbyråkrati Politiseringen og ideologiseringen av skolen - Rektorrollen: Den lokale, stedlige iverksetter og byråsjef

23 Det pessimistiske scenario: Når reformer frastøtes
Rektorrollen: Den vanskelige balansegang mellom pågående skoleier og den myndiggjorte autonome lektor. Det artistiske scenario Når reformideer holder frikoplet fra praksisfeltet.

24 TO ALTERNATIVE SCENARIER:
VIRUSTEORIEN: - Når reformideer oppfører seg som virus som bl.a. trenger “inkubasjonstid”. OVERSETTELSESTEORIEN: - Når reformideer blir oversatt lokalt

25 Hvorfor blir reformideer oversatt når de skal tas i bruk?
- Rasjonell oversettelse Konfliktdemping - Ubevisst oversettelse

26 TRANSLATØRKOMPETANSE
En kritisk suksessfaktor for å lykkes med implementering av reformer i skolen (Mislykket implementering skyldes ofte dårlig lokalt oversettelsesarbeid) - I betydelig grad oversett og ikke verdsatt. (jfr. den oversette og uglesette oversetter) - En stadig viktigere kompetanse

27 HVORDAN LYKKES MED Å LAGE GODE LOKALE OVERSETTELSER AV REFORMIDEER ?
FIRE DYDER FOR DEN GODE OVERSETTER: KUNNSKAP - Kunnskap om kontekster det oversettes fra - Kunnskap om kontekster det oversettes til MOT - Om å ha mot til å redigere på reformideer - Når den lokale oversetteren må språksette - “Etterdikteren”

28 OVERSETTELSESDYDER (FORTS.)
TÅLMODIGHET - Oversetteren som “viruspasser” STYRKE - Den mektige versus den avmektige oversetter.

29 Rektor som translatør – illustrert ved implementering av kvalitetssystemer etter opplæringsloven
Betydningen av kunnskap Betydningen av mot Betydningen av tålmodighet - Betydningen av styrke