Når forandringens vind blåser... Vi lever i en verden som mer enn noen gang preges av hurtige og uoversiktlige forandringer. Dette er kanskje blitt.

Presentasjon om: "Når forandringens vind blåser... Vi lever i en verden som mer enn noen gang preges av hurtige og uoversiktlige forandringer. Dette er kanskje blitt."— Utskrift av presentasjonen:

1

2

3 Når forandringens vind blåser...
Vi lever i en verden som mer enn noen gang preges av hurtige og uoversiktlige forandringer. Dette er kanskje blitt en klisjé, men i stadig flere virksomheter er hurtige og uoversiktlige forandringer en kjensgjerning som man må ta hensyn til: Du vet aldri sikkert hvordan dagen forløper. Du planlegger for noe, og kommer på jobb for å oppleve at forutsetningene er såpass forandret at du må begynne på nytt eller gjøre store endringer i forhold til utgangspunktet. S. 24 Usikkerhet blir noe man er nødt til å leve med. Ikke bare om gjennomføring av planlagte arbeidsoppgaver. Av og til kan også selve grunnlaget for ens jobb være under press: Har vi arbeid nok til høsten? Vil avdelingen vår bli nedlagt? Klarer vi å skaffe nye oppdrag, eller blir det permitteringer? Blir jeg selv i så fall permittert eller utleid? Må jeg belage meg på reisevirksomhet og brakketilværelse? Hva med boliglånet? Vår tid kjennetegnes av hyppige endringer og usikkerhet. Hva innebærer det for arbeidslivet vårt? Hvilke konsekvenser får det for organisasjon og ledelse?

4 …går noen i skjul, mens andre bygger vindmøller
Når endring og usikkerhet preger organisasjonens hverdag, kreves det mer både av ansatte og ledere. I en oversiktlig og rutinemessig hverdag vil mange kunne lykkes. Men når det stabile og velkjente forsvinner blir man stilt overfor både egen og andres angst. Organisasjonen blir mindre forutsigbar. Flere tilsynelatende irrasjonelle prosesser utspiller seg. Ledere med fastlåste tanke- og atferdsmønster, og med begrenset innsyn i eget følelsesliv kan få problemer med å forstå hva som skjer, og dermed også få problemer med å håndtere usikkerheten på en konstruktiv måte. Stadig flere har fått merke hvordan det er å leve under forandring og usikkerhet. For noen er det snakk om usikkerhet over en begrenset periode i forbindelse med innsparingsrunder med kostnadsjakt og nedbemanning, for andre er usikkerheten noe en må lære å leve med som en naturlig del av virksomheten. For atter andre er usikkerhet blitt en del av selve livet, noe som ligger i blodet og som gir motivasjon og inspirasjon.

5 Vår tid kjennetegnes av stor endringstakt
Vår tid kjennetegnes av stor endringstakt. Ikke alle endringer er like velkomne, eller like lett å forutse. Felles for de mer uforutsigbare endringene er at de kan gripe alvorlig inn i våre liv. Vi må uansett på en eller annen måte forholde oss til dem: Forandring er en del av livet. Alle endringer er ikke like velkomne. Noen, som for eksempel vår aldringsprosess, kommer vi likevel ikke utenom, selv om vi aldri så mye skulle ønsket det annerledes. I arbeidslivet er det også mange forandringer som vi skulle ønsket aldri hadde inntruffet. Likevel må vi finne måter å forholde oss til det som skjer på. Noen forandringer kan være forutsigbare og frivillige, som for eksempel å lære nytt eller å vinne nye kunder og kontrakter etter en bevisst satsing på markedsføring. Andre forandringer kan ha lavere grad av frivillighet til tross for at de lar seg forutsi, som slitasje på verktøy og materiell og økt sykefravær blant ansatte etter en lengre periode med stort arbeidspress. På samme måte kan forandringer være uforutsigbare. Noen uforutsette forandringer kan være frivillige og velkomne, som det å plutselig bli tilbudt en ny og bedre jobb, eller å oppleve en overraskende endring i bedriftens marked, f.eks. ved at en konkurrerende bedrift innstiller driften. Andre forandringer er uforutsigbare og uønskede, som ulykker og plutselig sykdom. Felles for de mer uforutsigbare endringene er at de kan gripe alvorlig inn i våre liv. Vi må uansett på en eller annen måte forholde oss til dem: Forandring er en del av livet. Figur : Klassifisering av endringshendelser (Etter Adams, Hayes og Hopson, 1976)

6 Parmenides (ca. 515-ca. 450 f.Kr.):
De greske filosofer var også opptatt av endring: Parmenides (ca. 515-ca. 450 f.Kr.): Alt er uforanderlig Aristoteles (( f.Kr.): Forandring er virkeliggjøring av muligheter: Endring er en omforming av stoff, en virkeliggjøring av de potensialer som ligger i tingene. Et apropos: Aristoteles hevder det er fire grunntyper forandring: (1) Den første er stedsbevegelse; at noe forandrer sted. Når Polarinstituttet flytter sitt hovedkontor fra Oslo til Tromsø har det skjedd en stedsbevegelse av organsasjonen. 2) Den andre er kvalitativ bevegelse; at egenskaper forandres: Hvis Polarinstituttet etter flyttingen fungerer på en annen (og forhåpentligvis bedre) måte, så har det skjedd en kvalitativ bevegelse. (3) Den tredje er kvantitativ bevegelse; det at en tings størrelse endres - som hvis Polarinstituttet skulle øke antallet ansatte etter flyttingen. (4) Den fjerde grunntype forandring er i følge Aristoteles tilblivelse og tilintetgjørelse; det at en ting begynner eller slutter å eksistere, som når en ny organisasjon blir grunnlagt eller lagt ned. Aristoteles fire grunnformer for forandring illustrerer også at forandring ikke nødvendigvis er bevegelse: Den fjerde og siste formen for endring innebærer (i motsetning til de tre første) ingen form for bevegelse, men er likevel den mest fundamenetale form for endring. De tre første formene for endring er i følge Aristoteles uvesentlige former for endring, i den forstand at det som er i forandring ikke oppgir sitt vesen.

7 De greske filosofer var også opptatt av endring (forts.):
Heraklit (ca f.Kr.): Vi stiger ikke to ganger ned i de samme floder, for flodene vi stiger ned i, er ikke de samme, og vi som atter stiger ned, er ikke mere de samme. Sokrates (ca f.Kr.): All læring er egentlig en form for endring. Filosofens oppgave er å reise problemer og stille spørsmål, fremfor å komme frem med allment aksepterte svar. Sokrates (ca f.Kr.) mente at all læring egentlig er en form for endring. Dét er tale som gir god mening for organisasjonsutviklere. Flere organisasjonsteoretikere, som for eksempel den amerikanske professoren i pedagogikk Fred Luthans, har koplet læring til forandring. Læring er ikke det samme som innlæring, slik som vi ofte lærer før en eksamen. For at vi skal lære må det også være muligheter til atferdsendring. For Sokrates var oppgaven å reise problemer fremfor å komme frem til allment aksepterte svar. Hans filosofiske oppgave var en form for jordmorkunst, der han forløste viten og erkjennelse som ligger i andre. Å stille de rette spørsmål er viktigere enn å formulere svar. Slik bidro Sokrates til læring rundt seg, ved å hjelpe andre å finne løsninger. Sokrates lederstil kan være et forbilde for mange som skal jobbe med organisatorisk utvikling. I stedet for å være eksperten som selger ferdige løsninger, vil det ofte være viktigere å lære andre å lære.

8 Proaktiv ledelse Gareth Morgan (1988): Proaktiv ledelse forutsetter
Proaktive tenkemåter; dvs. evne til å se fremover, søke muligheter, snu negativitet til positivitet og ta ledelse fremfor å følge etter. Å lede "fra utsiden og inn"; dvs. å opprettholde dynamisk markedstilpasning, velge riktige områder for utvikling, og skape selvinnsikt gjennom å se seg selv gjennom øynene til nøkkelpersoner, f.eks. ens konkurrenter. Ferdigheter i posisjonering og re-posisjonering, dvs. å konsentrere seg om det en er god til og samtidig ta risiko, balansere inkrementalisme (de små beslutninger) med de store planer, balansere kreativitet med disiplin, samt forstå betydningen av riktig tidspunkt når det gjelder å sette beslutninger ut i livet. S. 28 ff: Dynamikken som preger vårt moderne samfunn er i stor grad menneskeskapt og har ofte en kumulativ effekt: Forandringer skaper nye forandringer, som når global forurensning fører til klimatiske endringer som igjen fremtvinger politisk handling -- som igjen skaper forandringer. Vi blir stilt overfor kjeder av endringer der det kan være vanskelig å se hva som er årsak og virkning, men hvor vi må håndtere konsekvensene gjennom å tilpasse oss eller gripe inn, noe som gjerne skaper nye forandringer. Proaktivitet har å gjøre med å ta reflekterte valg. En proaktiv leder skiller seg fra en reaktiv gjennom en større evne til å håndtere usikkerhet og endringer på egne premisser, det vil si med større grad av egenstyring i situasjonene som oppstår. Reaktive ledere reagerer mer automatisk og ureflektert på ytre stimuli. Så lenge den reaktive atferden skaper ønskverdige konsekvenser, oppfatter vi den sjelden som problematisk. En stor del av vår atferd er nettopp reaktive responser på endringer rundt oss -- vi reagerer mer eller mindre automatisk ut fra hva vi gjennom tidligere erfaring har lært er hensiktsmessig. Dermed er en reaktiv respons også en rask respons, som hvis den er benyttet i en egnet situasjon, kan gjøre at man takler endringer på en hensiktsmessig måte.

9 Endringer på forskjellige nivå
Intraorganisatoriske endringer skjer innad i virksomheten. De kan være på gruppenivå (arbeidsgrupper, lederteam eller avdelinger), individnivå (enkeltpersoner) eller systemnivå (hele virksomheten). Interorganisatoriske skjer mellom foretak, på tvers av tradisjonelle bedriftsgrenser, som f.eks. når et meieri setter i gang forbedringstiltak i samarbeid med en embalasjeprodusent. Samfunnsendringer skjer i organisasjonens omgivelser. S Samfunnsendringer skjer i organisasjonens omgivelser. Noen kan være planlagte, som f.eks. innføring av en ny lov som i praksis setter grenser for bedrifters muligheter til å permittere sine ansatte, eller tilsynelatende tilfeldig, som f.eks. endringer i kundepreferanser som kan oppfattes å ligge utenfor organisasjonens kontroll. På samme måte kan endringer være rettet mot enkeltforetak, som krav om spesielle sikkerhets- eller miljøtiltak i en bestemt bedrift, eller være generelle, som endringer i beskatning eller nedsettelse av sentralbankrenten. Samfunnsendringer vil i større eller mindre grad påvirke et foretaks muligheter til å realisere sine målsettinger og virksomhetsideer. Organisasjoners evne til å registrere og fortolke endringssignaler fra omgivelsene vil være første hinder for planlagt respons. De som hurtig og proaktivt kan forholde seg til endringer som vil ha konsekvenser for egen drift, vil ha bedre tid på seg til å vurdere igangsetting av konstruktive tiltak. Dette gjelder i like stor grad en barnehage når departementet endrer arealkrav, retningslinjer for lærertetthet og rammer for økonomiske støtteordninger, som en bedrift som produserer en vare som er på vei ut av markedet.

10 Informasjonsmengde og meningsdanning
Fader Vår består av 67 ord, De ti bud av 297 ord, Den amerikanske uavhengighetserklæringen av 300 ord, og EU´s direktiv om karamellimport av ord. På ett år vil en gjennomsnitts amerikaner ha lest og utfylt 3000 blanketter eller formularer, lest 100 aviser og 36 magasiner, sett 2463 timer fjernsyn, lyttet 730 timer på radio, snakket i telefonen i omtrent 61 timer, og lest tre bøker. I løpet av sitt liv vil han ha stått fem år i kø, brukt ett år på å lete etter bortkomne ting på jobb og i hjemmet, sittet tre år i møter og brukt åtte måneder på å åpne postkassereklame. (Wurman, 1991) Hva er status når vi har passert år 2000? I oktober 2000 presenterte professorene Hal Varian and Peter Lyman fra UC Berkeley sin 'How Much Information report’: Hvert år produseres 1,5 milliarder gigabyte ”informasjon” som lagres som optisk eller magnetisk, eller som print eller film. Det tilsvarer rundt 250 megabyte for hvert enkelt menneske på jorden. ('How Much Information report,' University of Berkeley): "The difficulty will be in managing this information effectively: making sure that your suppliers, your employees, and your customers not only have access to the data they need to make informed decisions, but also can locate, manipulate and understand it," the report stated. Vår evne til å skape informasjon har for lengst oversteget vår evne til å søke, organisere og publisere: "Information management - at the individual, organizational, and even societal level - may turn out to be one of the key challenges we face," the report stated. "It's the next stage of literacy.”

11 Å skape mening gjenom tolkning:
Inntrykkene vi blir utsatt for er en strøm av rådata. Rådata er ikke informasjon, fordi rådata i seg selv ikke gir mening. Vi må velge ut og kople rådata sammen for å skape mening, og først når rådataene gir mening har vi informasjon. Strømmen av rådata er en uorganisert flom av inntrykk. Vi må gjøre tolkninger for i det hele tatt å vite hva vi skal merke oss i strømmen av inntrykk, og hva vi kan "overse". Slik skaper vi mening - en subjektiv mening. S. 34: Vi må gjøre tolkninger for i det hele tatt å vite hva vi skal merke oss i strømmen av inntrykk, og hva vi kan "overse". Det skjer altså en seleksjonsprosess som slipper til noen inntrykk, og som lar andre passere. Du står i en korridor og snakker med en kollega, og i løpet av de få minuttene samtalen varer har det skjedd en rekke ting som du i ettertid overhode ikke kan huske: En telefon ringte i bakgrunnen, tre personer passerte dere, en flue satte seg på din kollegas skulder, og av fem hundre ord fra din kollega merket du deg kanskje de ti vesentligste. Slik blir vår virkelighetserfaring mer en forvrengt utsiling og tolkning enn en nøyaktig avspeiling av det som skjer. Vi skaper mening av de inntrykk vi påvirkes av, og vi tilskriver mening der det virker naturlig: Jeg er på vei hjem fra arbeid, og benytter anledningen til å lytte til radioens overføring av en ishockeykamp mellom Finland og Norge. Plutselig hever kommentatoren røsten: "Petter Salsten runder en finsk back og har fri bane mot det finske buret!" Jeg ser tydelig for meg hvordan den norske spilleren i full fart nærmer seg keeperen med den finske backrekken i hælene. "Nei, nei!" roper kommentatoren. "Det må da bli utvisning!" Og uten at kommentatoren har sagt et ord om det, ser jeg umiddelbart for meg hvordan en finsk back hekter Salsten bakfra akkurat i det han skal til å sette pucken i det finske buret. Det virker jo helt logisk!

12 Informasjonsangst I dynamiske organisasjoner er rådatastrømmen særdeles stor og uoversiktlig. Mer enn noen gang blir det i en dynamisk organisasjon nødvendig å være klar over at ingen kan oppfatte verden "som den er". Skråsikkerhet, fastlåste synspunkter og kjappe fasitløsninger kan gi svært uheldige resultater. Dessuten er det viktig å innse at den store mengden av inntrykk vi overstrømmes med ikke nødvendigvis fører til en informasjon som gjør oss mer kompetente. Tvert i mot kan for mye informasjon skape angst, sier Richard Saul Wurman (1991): Vi blir redde for ikke å få med oss alt, redde for ikke å forstå, redde for ikke å klare å følge med lenger. Det er mange situasjoner som kan fremkalle informasjonsangst: Som når du føler deg overveldet av mengden, når du blir usikker på om den informasjon du trenger virkelig finnes, eller når du utsetter og utsetter å ta en beslutning fordi du føler at du aldri får god nok bakgrunnsinformasjon, og ikke minst når du vet hvor informasjonen du trenger befinner seg uten å vite hvordan du skal få tak i den.

13 Hvordan motvirke informasjonsangst?
1. Først og fremst ved å lære å akseptere din begrensning: Å prøve å fortrenge eller tildekke problemene med å fordøye og forstå, vil antakelig bare forsterke informasjonsangsten. 2. Rett mer oppmerksomhet mot spørsmål enn mot svar: Når du ikke forstår, skal du ikke akseptere situasjonen, men stille spørsmål: Å stille seg uvitende og spørrende gir større innsikt enn å godta opplysningene i den form du mottar de. 3. Ikke å være redd for å gå i motsatt retning for å finne en løsning: Når vi ikke klarer å håndtere informasjon, kan det være fordi vi er fanget i et fastlåst mønster. Ved å bryte dette mønsteret, kan vi skape situasjoner som gir ny innsikt. (Fritt etter Wurman, 1991) Tegnene på informasjonsangst kan være mange: - I samtaler nikker du samtykkende selv om du ikke følger med lenger. - Du lar være å programmere videospilleren, fordi det er så mange mekanismer på fjernkontrollen. - Du synes det er ubehagelig å avbryte for å stille spørsmål. - Du utsetter til stadighet å ta avgjørelser, fordi du føler du ikke har nok informasjon. - Du skjønner ikke hvordan du skal komme deg gjennom alle avisene. - Du liker ikke å bruke betalingskort, fordi det er så mange personlige koder å holde rede på. - Du er redd for ikke å rekke nyhetene. - Du sjekker og dobbeltsjekker at du har tatt med deg avtaleboken på jobb. - Du "faller ut" når det blir gitt mye informasjon i møter, og blir sittende å skrible på et ark i stedet for å ta del i diskusjonene. - Du kvier deg for å handle elektronisk utstyr, fordi det krever at du setter deg inn i brukerveiledninger og instruksjoner. - Du føler deg tryggere når du har sett værmeldingen på flere kanaler... .

14 Informasjonsbulemi For mye data gjør at vi får vansker med å omskape rådatastrømmen til informasjon. Forvirring, kaos, motstridende signaler, tap av oversikt og beslutningsvegring kan bli resultatet. Hvis vi ikke er bevisst vårt forhold til informasjon, kan vi ende opp med informasjonsbulemi: En tilstand der vi føler at vi må ha mer informasjon, selv om vi ikke klarer å fordøye den. I organisasjoner ser vi i blant ledere som stadig utsetter å ta avgjørelser fordi de føler de ikke har nok data til å begrunne beslutningene. Men selv om de får ytterligere opplysninger, føler de seg ikke mer informert, bare mer utrygg på hva som er rett å gjøre. Og etterspør kanskje enda mer ”informasjon”?

15 Forutsetningene endres: Et kjennetegn på det moderne arbeidsliv
IBM i Canada hevdet i 1992 at firmaet hadde opplevd flere endringer i løpet av de siste 100 dagene enn noen gang tidligere i databedriftens 75-årige historie. Seks år etter hadde imidlertid IBM's ansatte opplevd enda flere og enda mer radikale endringer. Mange hadde ikke lenger et kontor å gå til. Ikke fordi de var oppsagt, men fordi de var blitt mobile medarbeidere med kontoret under armen. I 1998 hadde selgere i IBM's amerikanske salgsstab forlatt sine kontorplasser, og ytterligere var i stand til fullt ut å arbeide mobilt. Forutsetningene var igjen drastisk endret: Stadige endringer er blitt et kjennetegn på det moderne arbeidsliv.

16 Slutt for Smith Corona!

17 Endring og usikkerhet Det finnes flere måter å beskrive endringstakten og usikkerheten i arbeidslivet: Christensen og Kreiner, 1991: ”Permanent turbulens” Huber og Daft, 1987: ”Kompleksitet og hurtig endring” Lippit et al, 1986; Senge, 1986: ”Dynamisk kompleksitet” Noen snakker også om ”The RAPLEX Syndrom”: RApid and ComPLEX Change

18 To former for kompleksitet
Detaljkompleksitet: Når vi har mange elementer å forholde oss til, som når vi skal legge en plan der mange aktiviteter skal innpasses. Dynamisk kompleksitet: Når vi opplever dynamikk og kompleksitet på samme tid. Kjennetegnet er at det er liten sjanse for at planer eller tiltak får samme effekt hvis de gjentas. Under dynamisk kompleksitet blir det vanskelig å forutse hva som kommer til å skje og vanskelig å se hvordan elementene henger sammen. Arbeidssituasjonen blir preget av uforutsigbarhet og mangel på oversikt. Kompleksitet kan defineres ved hjelp av “logisk dybde” (Bennet) eller hvor kompleks en modell må være for å evne å predikere effektivt hva som vil skje i et system (Prigogine).

19 Stadig flere virksomheter befinner seg til høyre på modellen, med stadige endringer, enorme informasjonsmengder, og høy grad av usikkerhet. Kompleksitet er “landskapet” mellom orden og kaos, stillstand og ro. Når kompleksiteten øker er det umulig å få full oversikt,vanskelig å forutse hva som vil skje, problematisk å sentralstyre. Utfordringene for ledere og medarbeidere er store. Kompleksitet dekker et enormt område, som ligger mellom orden og kaos, hevdet fysikeren Heintz Pagels i sin innflytelsesrike bok Dreams of Reason (1988). Jo nærmere kaos vi befinner oss, jo større grad av dynamisk kompleksitet opplever vi. Man opplever da stadige, uoversiktlige og til dels radikale endringer (vist ved de større pilene som peker ned i figuren). Andre opplever mer stabile forhold, der de få endringene som inntreffer stort sett er lette å fortolke og får begrensede konsekvenser (pilene som peker opp). Ingen bedrifter opplever kaos (det bare virker slik), og ingen opplever stillstand - det vil alltid være noe som foregår. Men stadig flere opplever at deres virksomhet beveger seg mot høyre i figuren - og at det stiller ledere og ansatte på nye utfordringer. 1

20 Kontinuitet I en organisasjon under kontinuerlige betingelser skjer også forandringer, men forandringene er små, og kan takles innenfor de rutiner eller handlingsmønstre som virksomheten er kjent med fra før. De fleste situasjoner kan derfor forkanthåndteres gjennom rutiner, arbeidsprosedyrer, retningslinjer og instrukser. Driften kan programmeres, og når situasjoner oppstår som er avvik fra daglig drift, kan de håndteres ved at et alternativt program benyttes. Under kontinuitet vil ledernes oppgaver være rutinepreget. Marked og indre forhold i virksomheten er mer oversiktlig. Foretaket kan styres gjennom administrasjon.

21 Diskontinuitet Når en organisasjon opplever diskontinuitet blir den stilt overfor situasjoner som den ikke kan håndtere gjennom sin etablerte praksis og sine innarbeidede rutiner og prosedyrer. Endringene krever at helt nye løsninger blir tatt i bruk, endringer som kan stille gamle løsninger fullstendig på hodet. Nye situasjoner lar seg vanskelig håndtere ved hjelp av alternative prosedyrer. Situasjonene kan vanskelig programmeres i forkant. Fleksibilitet, nytenking og kreativitet blir viktig. Graden av usikkerhet blir større og evnen til å fange opp og tolke endringssignaler på tidlig stadium blir svært viktig.

22 Fluks Fluks oppstår når situasjonen oppleves som tilnærmet kontinuerlig endring. Endringene kan komme så tett som en strøm og vanskeliggjør selv kortsiktig planlegging, og kan være både endringer på overflaten og dyptgripende forandringer. Kombinasjonen av stadige og uoversiktlige forandringer og store mengder offisiell og uoffisiell informasjon er typisk for fluksorganisasjoner. Beslutninger må tas på kort varsel, ofte uten at en kan støtte seg på en forhåndsprosedyre. Under fluks vil strategi og langsiktig planlegging kjempe om oppmerksomheten med den daglige drift. Behovet for trygghet og stabilitet støter mot behovet for fleksibilitet og uvante tiltak. Skriftlige arbeidsprosedyrer må vike for tidligere ukjente løsninger. Angst og usikkerheter blir en del av hverdagen. Ledere som forsøker å svare på økt grad av usikkerhet gjennom å legge enda større vekt på formaliserte systemer og bestemmelser, vil i fluksorganisasjoner kunne ende opp med et papirbyråkrati. Uttrykket flux blir blant annet brukt av Gareth Morgan i den engelske originalutgaven av "Images of Organizations" (1986).

23 I kompleksitetens landskap
Betingelsene i mange bedrifter endrer seg, og vi kan snakke om et nytt organisasjonslandskap, der det gjelder andre spilleregler enn under lav grad av kompleksitet: Det er vanskelig å forutsi hva som vil skje, umulig å få full oversikt, problematisk å sentralstyre. Det blir til tider umulig å programmere driften. Lineære planer og formaliserte styringssystemer får gjerne kortvarig verdi og skaper i blant flere problemer enn de løser. Hvis vi møter situasjonen med økt byråkrati, kan problemene bli enda verre. Når arbeidslivet vårt beveger seg i retning økt grad av kompleksitet gir dét en anledning til å revurdere de etablerte forestillingene og praksisene våre når det gjelder organisasjon og ledelse. Det paradoksale er likevel at mange svarer på den nye situasjonen ved å ta i bruk mer av de gamle løsningene. Problemene oppstår først og fremst når vi forsøker å iverksette en organisasjonspolitikk under betingelser der denne måten å arbeide på ikke passer. Under kompleksitet og usikkerhet vil en politikk som er egnet under kontinuitet være feilslått. (Tilsvarende kan en politikk som er egnet under usikkerhet være uheldig under stor grad av kontinuitet.) Når vi så ofte likevel tar i bruk gamle løsninger, kan det komme av at den dominerende organisasjonstradisjonen i vestlig arbeidsliv nettopp er den byråkratiske tradisjonen som i stor grad bygger på forestillinger om stabilitet og oversikt. I møtet med et usikkert og stadig foranderlig arbeidsliv er det lett å gripe ureflektert til de gamle løsningene når vi står overfor nye problemer. Derfor er det et stort behov for å utforske kompleksitetens organisasjonslandskap, for vi trenger teorier og praktisk erfaring som kan anvendes nå vi skal manøvrere under de nye betingelsene mange nå opplever.

24 * Forandring omgir oss og er en del av det å leve.
* Våre arbeidsplasser vil i stigende grad preges av dynamisk kompleksitet: * Forandringene vil i stigende grad skje raskt og uventet - endringene vil være dynamiske. * Forandringene vil være mange og uoversiktlige - endringene vil ikke bare være dynamiske, men også komplekse. * Organisasjoner som ønsker å overleve, må kunne forholde seg hensiktsmessig seg til de nye krav forandringene innebærer - organisasjoner må ha høy endringskapasitet og motivasjon for endring. * Høy endringskapasitet kommer ikke av seg selv - organisasjoner må lære å forandre seg, lære seg å lede og leve i spenningsfeltet mellom stabilitet og endring.