Organisasjonsstruktur

Presentasjon om: "Organisasjonsstruktur"— Utskrift av presentasjonen:

1 Organisasjonsstruktur
Kapittel 7 Organisasjonsstruktur

2

3 Tema Hva er organisasjonsstruktur? Design av stillinger
Gruppering av oppgaver Koordinering Sentralisering/desentralisering Organisasjonstypologier Organisasjonsstruktur og teknologi Organisasjonsstruktur og tekniske omgivelser Struktur og atferd

4 Hva er organisasjonsstruktur?
”Strukturen til en organisasjon kan simpelthen defineres som den totale summen av antall måter arbeidet er delt opp i bestemte oppgaver, og så koordineringen man oppnår mellom disse oppgavene” (Mintzberg, 1993, p. 2). Mintzberg antar at en effektiv strukturering av en organisasjon krever en tilpasning mellom situasjonsfaktorer og det han kaller designparametre Fire designparamtre: 1) Design av stillinger - fordeling av oppgaver og formalisering 2) Design av organisasjonens struktur i enheter 3) Design av strukturkoblinger - koordineringsmekanismer 4) Design av beslutningssystemer - sentraliseringsgrad

5 Design av stillinger Ved design av stillinger må to beslutninger fattes Grad av spesialisering Bestemmer bredden av de oppgaver som skal utføres To dimensjoner Horisontal jobbspesialisering – fordeling av oppgaver på samme nivå Vertikal jobbspesialisering – fordeling av oppgaver på ulike nivå For mye spesialisering kan medføre ensformighet Grad av formalisering Angir handlingsrommet knyttet til den enkelte oppgaven Høg grad av formalisering innebærer sterk styring Grad av formalisering er gjerne knyttet til: Stillingens plassering i hierarkiet Stillingens krav til innehaverens kompetanse

6 Gruppering av oppgaver
Seks prinsipper for gruppering av oppgaver: 1) Etter kompetanse - eks. leger, sykepleiere, hjelpepleiere 2) Etter arbeidsprosess og funksjon - eks. innkjøp, produksjon, mf, salg 3) Etter tid - eks. skiftarbeid 4) Etter produkt - eks. ulike banktjenester - innskudd, lån, ... 5) Etter kunde - eks. bedriftskunder, private kunder, stor-brukere,... 6) Etter geografisk lokalisering - eks. etablering av salgskontorer bank, ...

7 Eks. gruppering etter kompetanse

8 Eks. gruppering etter funksjon

9 Eks. gruppering etter produkt

10 Eks. gruppering etter kundekategori

11 Organisasjonsformer (1)
1. Linje-/stabsorganisasjon et kompromiss mellom krav til enhetlig ledelse og utnyttelse av spesialkompetanse stabsenhetene gir råd til linjen, men har ingen ordregivende myndighet konflikt linje - stab

12 Organisasjonsformer (2)
2. Divisjonsorganisasjon/den divisjonaliserte struktur desentralisering og lokalt selvstyre i drift sentral kontroll over bedriftspolitikk og utviklingsretning inndeling etter produkt, prosess, geografi Full divisjonalisering - divisjonene er selvstendige enheter Delvis divisjonalisering - enkelte enheter samles under konsernledelsen

13 Organisasjonsformer (3)
3. Matriseorganisasjon en kombinasjon av to organisasjonsformer eks. kombinering av markeds- og funksjonsorganisering krever økt kommunikasjon, samarbeid og felles resultatansvar konflikter kan lett oppstå, da man bryter med prinsippet om enhetlig ledelse To hovedtyper; a) permanent matrisestruktur, og b) prosjekt-orientert matrisestruktur

14 Organisasjonsformer (4)
4. Prosjektorganisasjon tidsbegrenset, etablert for å løse en definert oppgave krever kunnskap og innsats fra flere fagfelt krav til prosjektorganisering; oppgaven/mandatet må presiseres ressursbehovet må avklares det må utarbeides en fremdriftsplan det må foreligge rapporteringsrutiner

15 Koordinering Fem koordineringsparametre: 1) Gjensidig tilpasning
2) Direkte overvåkning/veiledning 3) Standard arbeidsprosess 4) Standard produkt 5) Standard kompetanse Ser vi nærmere på koordineringsparametrene, er det slik at med økende kompleksitet i arbeidet, så beveger man seg over fra gjensidig tilpasning mellom få arbeidstakere basert på uformell kommunikasjon, og over til at man engasjerer en person til å koordinere arbeidet til andre. Ytterligere økning av kompleksiteten medfører i følge Mintzberg, at man går over til å standardisere ulike elementer; - arbeidsprosessen, sluttproduktet eller kunnskapen/kompetansen.

16 Gjensidig tilpasning

17 Direkte overvåkning

18 Standardisering

19 Koordinering I tillegg til de fem koordineringsmekanismene som er gjennomgått, gjenstår to mekanismer som er av økende betydning i dag: Normstyring Innebærer at atferden reguleres av uformelle normer Markedsstyring Gjennom etablering av interne markeder i virksomheter, såkalte kvasimarkeder, oppnår man en ny type koordinering

20 Samlet oversikt over koordineringsmekanismene

21 Sentralisering/desentralisering
Graden av sentralisering gir et uttrykk for hvor beslutningsmyndigheten er plassert Sentralisering – beslutningsmyndigheten plassert i toppen/nær toppen av organisasjonen Desentralisering – beslutningsmyndigheten er delegert nedover i hierarkiet

22 Organisasjonstypologier – grunnleggende elementer

23 Produksjonskjernen de ansatte som utfører arbeid relatert direkte til produksjonen av tjenester/produkter Fire hovedoppgaver: 1) sikre input til produksjonen 2) transformerer input til output 3) distribuere output 4) bidrar med støtte til input-, transformasjons- og output-prosessene

24 Toppledelse ansvarlig for at organisasjonen jobber mot målsettingene på en effektiv måte, og for å betjene interessentene Tre hovedoppgaver: 1) Ledelse 2) Administrere forholdet til omgivelsene 3) Utvikling av organisasjonens strategi

25 Mellomledelsen binder toppledelsen sammen med produksjonskjernen
Oppgaver: 1) Samler ’feedback’ informasjon ift produksjonen og formidler dette videre opp i organisasjonen 2) Intervenerer i beslutningskjeden - både oppstrøms- og nedstrøms 3) Koordinere aktivitet med andre mellomledere/linjeledere, og ift støttestab og teknostrukturen 4) Formulere strategi for sin enhet

26 Teknostrukturen analytikere som søker å bidra til effektivisering gjennom å standardisere produksjonsprosessene, tilpasse organisasjonen til endringer i omgivelsene, utvikle kontrollmekanismer Noen oppgaver: 1) Standardisere arbeidsprosesser 2) Standardisere produkter (output) 3) Standardisering av kompetanse/kunnskap

27 Støttestaben bidrar med støtte i forhold til gjennomføringen av produksjonen på alle nivå i organisasjonen

28 Strukturelle krefter

29 Organisasjonsform - Enkel struktur
Toppledelsen trekker organisasjonen i retning av sentralisering, slik at de kan ha kontroll over beslutningene. Dette oppnås best gjennom direkte overvåking som koordineringsmekanisme. Ut fra de betingelser som er skissert oppstår den konfigurasjonen som kalles enkel struktur. Situasjonsfaktorer: ung og liten virksomhet lite sofistikert teknologisk system enkle, dynamiske omgivelser sterkt maktbehov hos topplederen Eksempel: nystartet, entreprenør-preget bedrift

30 Organisasjonsform - Maskinbyråkratiet
Teknostrukturen trekker i retning av standardisering, fortrinnsvis av arbeidsprosessene, da dens eksistensberettigelse er knyttet til standard- isering. Dette fører til et press i retning av begrenset horisontal desentralisering. Ut fra de betingelser som er skissert, oppstår den konfigurasjonen som kalles maskinbyråkrati. Situasjonsfaktorer: gammel og stor virksomhet lite automatisert og enkel teknologi enkel, stabile omgivelser teknokratisk, tildels sterkt ekstern kontroll Eksempel: - postverket, stålverk, flyselskap, store bilprodusenter, sikkerhetsbyrå (forsvar/politi/overvåking)

31 Organisasjonsform - Fagbyråkratiet
Medlemmene i produksjonskjernen søker å begrense påvirkningen fra administratorene på arbeidsprosessen. De jobber derfor i retning av både horisontal og vertikal desentralisering. Når de lykkes, oppnår de en stor grad av autonomi, hvor den koordinering som er nødvendig kommer fra standardisering av kompetanse. Operatørene trekker derfor i retning av profesjonalisering, og vi får den konfigurering som kalles fagbyråkratiet/profesjonsbyråkratiet. Situasjonsfaktorer: alder og størrelse kan variere lite sofistikert teknologi komplekse, stabile omgivelser profesjonsmakt Eksempel: - universiteter, sykehus, skoler, regnskapsbyrå, håndtverks- bedrifter

32 Organisasjonsform - Divisjonalisert form
Mellomlederne søker økt grad av autonomi, men må søke oppnå det gjennom å trekke makt fra toppledelsen, og om nødvendig opp fra produksjonskjernen, for å konsentrere den i sin egen enhet. Av den grunn ønsker de minst mulig vertikal desentralisering. De søker å etablere enheter som kan kontrollere egne beslutninger, hvor det er sluttproduktene (output) som skal fungere som koordineringsmekanisme. Den konfigurering som trer frem fra de betingelsene som er nevnt, benevnes divisjonalisert form. Situasjonsfaktorer: større og eldre organisasjoner delelig eller lik teknologi relativt enkle og stabile omgivelser, diversifiserte markeder maktbehov hos mellomlederne Eksempel: - de fleste bedrifter på Fortune 500’s liste, ’multi’universitet, sykehussystem med flere spesialiserte sykehus

33 Organisasjonsform - Adhokratiet
Støttestaben oppnår størst innflytelse når de får delta i beslutnings- prosessen med utgangspunkt i deres ekspertise. Dette skjer best når organisasjonen er strukturert i ulike arbeidskonstellasjoner, hvor beslutningsmyndigheten er selektivt desentralisert, og hvor de ulike enhetene selv er ansvarlig for å koordinere egen aktivitet og aktiviteten enhetene i mellom. Det oppstår et behov for samarbeid (skiftende), og det fremkaller den konfigurering som benevnes adhokrati. Situasjonsfaktorer: unge organisasjoner sofistikert og ofte automatiserte teknologiske system komplekse, dynamiske omgivelser ekspert-kontroll Eksempel: - fabrikker som lager komplekse prototyper, romfartsorg.,

34 Tabell: Særpreg ved de forskjellige organisasjonsformer
Fem grunnleggende organisasjonsformer:

35 Organisasjonsstruktur og teknologi
Teknologiske forhold har betydning for organisasjonsstrukturen: begrensede muligheter mht valg av tekniske løsninger tekniske løsninger angir rammer for hvilke oppgaver som må løses Noen sammenhenger mellom teknologi og struktur: Graden av teknologisk kompleksitet påvirker graden av organisatorisk kompleksitet Graden av teknologisk uklarhet påvirker graden av formalisering og sentralisering Graden av teknologisk avhengighet påvirker graden av koordinering

36 Organisasjonsstruktur og tekniske omgivelser
Undersøkelser som er foretatt, viser at det er sammenheng mellom grad av tilpasning til omgivelsene og grad av suksess Fire dimensjoner ved organisasjonsstrukturen som påvirkes av omgivelsene: gruppering, koordinering, formalisering og sentralisering 1. Gruppering og koordinering organisasjoner vil utvikle en intern differensiering som er tilpasset kompleksiteten i omgivelsene, slik at man har en struktur som ivaretar den enkelte interessentgruppe økt differensiering stiller igjen større krav til koordinering 2. Sentralisering og formalisering Omgivelsene vil påvirke organisasjonens grad av formalisering og sentralisering

37 Struktur og atferd Formålet med organisasjonsstrukturen, er å påvirke atferden til de menneskene som involveres i organisasjonen Forskning viser imidlertid at det er løse koblinger mellom struktur og atferd, da 1) Strukturen i liten grad angir nøyaktig hvilken atferd som skal utøves - angir rammer, som medfører at den enkelte har et handlingsrom 2) Grensene som er etablert i organisasjonsstrukturen kan bevisst eller ubevisst brytes - formelle regler følges ikke, noe som kan skyldes interessekonflikter formelle strukturer hindrer effektiv drift konflikt mellom legitimitet og effektivitet ulik tolkning av strukturelle forhold

38 Fra organisk til mekanisk system

39 Et eksempel