Bransjestrategi bakerbransjen Jakten på mulighetene – og hva som skal til for å utnytte mulighetene 2. September 2006 Jon Erland Lervik, Handelshøyskolen.

Presentasjon om: "Bransjestrategi bakerbransjen Jakten på mulighetene – og hva som skal til for å utnytte mulighetene 2. September 2006 Jon Erland Lervik, Handelshøyskolen."— Utskrift av presentasjonen:

1 Bransjestrategi bakerbransjen Jakten på mulighetene – og hva som skal til for å utnytte mulighetene 2. September 2006 Jon Erland Lervik, Handelshøyskolen BI

2 Jon Erland B. Lervik Bransjestrategiens fase I Ila 2005/2006 er det utformet en bransjestrategi  To seminarer med diskusjon og refleksjon rundt bransjens utfordringer og muligheter,  Skissert ulike utviklingsveier for bedrifter og bransjen  Utviklet relasjoner til andre i verdikjeden og andre ressurser/fagmiljøer  Resulterte i et bransjestrategidokument med analyse av strategiske utfordringer for bakerbedriftene og en handlingsplan vedtatt av BKLFs styre Neste skritt  Den enkelte bedrift: Starte tankeprosesser om utfordringer, muligheter, og vurdere veivalg for fremtiden  Bransjeorganisasjonen: Utvikle BKLFs rolle i å støtte og dyktiggjøre den enkelte bedrift

3 Jon Erland B. Lervik HVA VI IKKE DISKUTERER I DAG Rammebetingelser for bransjen Ubetinget viktig oppgave for BKLF, men ikke diskusjonstema her Markedsmuligheter Den enkelte bedrift må velge sin vei Strategiprosesser i den enkelte bedrift Oppfordring til aktive diskusjoner blant eiere, ledelse og ansatte i den enkelte bedrift HVA VI DISKUTERER I DAG Nye krav til organisering, kompetanse og samarbeidsformer Konkrete samarbeidsstrategier rundt produktutvikling og produksjon Treffer tiltakene i handlingsplanen din bedrifts behov? Hvordan skal BKLFs rolle utvikles

4 Jon Erland B. Lervik Utvikling i import

5 Jon Erland B. Lervik Faktorer som bidrar til økt import  Økende prisnivå på matvarer i Norge ift. våre naboland  Landbrukspolitikk skjermer kornproduksjon men fremmer internasjonal konkurranse i foredling  Teknologisk utvikling utfordrer ferskvarelogikk: logistikk, pakking, frysing, transport som reduserer barrierer for internasjonal handel  Produsenter i EU-markedet har skalafortrinn

6 Jon Erland B. Lervik Bransjen utfordres også på hjemmemarkedet

7 Jon Erland B. Lervik Bedriftenes måte å svare på konkurransen? To sentrale strategiske beslutninger for enhver bedrift:  Hvilke produktmarkeder skal vi betjene  Hvordan organisere produksjon og distribusjon 1. Hvilke produktmarkeder? Geografi, demografi, produkter, markedskanaler Defensiv strategi: ”Å forsvare seg i bredden”; mens konkurrentene ”angriper spisst”  Typisk filialbaker som leverer fullsortiment til lokalt marked er under press Kortvarige vinduer som kan utnyttes: import-agentur Økende spesialisering og differensiering mellom bakerbedrifter. Bakerier i fremtiden vil ligne mindre på hverandre  Differensiering gjennom for eksempel spesialisering på volumbasert lavkostproduksjon eller nisjeprodukter

8 Jon Erland B. Lervik Nye markedsmuligheter, og hva må til for at bakerbedriftene kan utnytte de?

9 Jon Erland B. Lervik Jakten på mulighetene i skjæringspunktet mellom KAN, VIL og BØR KAN VILBØR  Mulighetsorientert markedsmuligheter, trender  Kunnskapsorientert kunnskap vi har i dag og som vi skal/bør tilegne oss  Samarbeidsorientert innovasjon, kunnskap og markedsmuligheter gjennom allianser og samarbeid Aktiv utforskning av bedriftens spillerom og veivalg er ikke bare jakten på markedsmuligheter, men muligheter som bedriften har gode forutsetninger for å utnytte i dag og i morgen

10 Jon Erland B. Lervik >50 mill: 14 bedrifter Utfordringer for ulike bedrifter Medlemsbedrifters omsetning (n=211) 25-50 mill: 28 bedrifter 10-25 mill: 44 bedrifter 5-10 mill: 49 bedrifter <5 mill: 76 bedrifter Omsetning mill. kr.

11 Jon Erland B. Lervik Små bakerier er i mindre grad med i kjeder/samarbeidsordninger

12 Jon Erland B. Lervik Bedriftenes måte å svare på konkurransen? 2. Organisering av produksjon ”Man kan ikke gjøre alt på egen hånd”. Tre forhold som tilsier nye organisasjonsformer  Effektivisering av produksjon: Fra breddeleverandør til spesialisering, skalaøkonomi, for eksempel ved leieproduksjon for eget utsalg og andres  Økt kompetansebehov: spesialisert kompetanse på produktutvikling, markedsføring, ledelse er vanskelig som liten bedrift => premierer kjededeltakelse, allianser eller sammenslåing  Forhandlingsstyrke: Bedre betingelser, forhandlingsposisjon, leveringsevne gjennom innkjøpssamarbeid, leveringssamarbeid ifm kjedeavtale etc.

13 Jon Erland B. Lervik DISKUSJON - Hvor stor betydning har hver av disse tre forholdene for bransjens utvikling?  Hvor møter din bedrift størst utfordringer?  Hvem av de tre vil ha størst betydning for den videre utviklingen i bransjen? 1. Effektivisering av produksjon: Fra breddeleverandør til spesialisering, skalaøkonomi, for eksempel ved leieproduksjon for eget utsalg og andres 2. Økt kompetansebehov: spesialisert kompetanse på produktutvikling, markedsføring, ledelse er vanskelig som liten bedrift => premierer kjededeltakelse, allianser eller sammenslåing 3. Forhandlingsstyrke: Bedre betingelser, forhandlingsposisjon, leveringsevne gjennom

14 Jon Erland B. Lervik Samarbeidsstrategier vi ser noe av, og som vi vil se mer av Innkjøpssamarbeid: Bedre betingelser, forbedret Samarbeid om salg: Samarbeid i kjedeforhandlinger; distribusjonssamarbeid; samarbeid i utvikling av service- og café/konditorikonsepter Produksjonssamarbeid: Produsere produkter for hverandre. færre varianter med større volum Samarbeid om produktutvikling: med forskningsinstitusjoner, leverandører og/eller kunder Kjededannelse: Felles stab/servicekontor med spesialisert kompetanse og med mandat til å fokusere utover daglig drift. Merkenavn, stordriftsfordeler innkjøp. Sammenslåing og oppkjøp: Kjøpe ut andre bakerier eller etablere selskaper med felles eierskap

15 Jon Erland B. Lervik DISKUSJON Kan samarbeid være noe for din bedrift? Velg en av følgende to samarbeidsstrategier, og diskuter eventuelle erfaringer, fordeler og ulemper for deres bedrift(er) - Produksjonssamarbeid: Produsere produkter for hverandre. færre varianter med større volum - Samarbeid om produktutvikling: med forskningsinstitusjoner, leverandører og/eller kunder

16 Jon Erland B. Lervik Handlingsplan [1]Påvirkningsarbeid for konstruktiv og synlig rolle som premissgiver i landbruks- og handelspolitikk [2]Analyseunderlag som gir bedre beslutningsgrunnlag for den enkelte bedrift og et oppfølgingsverktøy for bransjeorganisasjonen [3]Kunnskapsdeling mellom bakerbedrifter, mot leverandører og kunder [4]Kompetanseutvikling som årsmøteseminar, kursportefølje, utvikle og utveksle kunnskap i bransjen og mot kunder/leverandører [5]Gjennomgang av BKLFs rolle gjennom medlemsundersøkelse om et par år [1] Påvirknings- arbeid NBL/NHO FK, NNN [2] Analyse- underlag [3] Erfarings- deling [4] Kompetanse- utvikling NILF, Matforsk Flesland, NHO/NBL Bakeribedrifter Leverandører NHO/NBL Matforsk [5] Gjennomgang BKLFs rolle Bakeribedrifter

17 Jon Erland B. Lervik Utfordringer og muligheter? Bransjen sitter allerede på mye av kunnskapen og erfaring Seminarene i bransjestrategiens fase I handlet mye om å få bevisstgjort, synliggjort og delt den kollektive kunnskapen i bransjen En kritisk suksessfaktor er å effektivt dele og bruke kunnskap i bransjen.  Bruk regionale møter og seminarer aktivt i videre diskusjoner rundt bransjestrategien  Noen bakerbedrifter ligger foran og har vunnet viktige erfaringer  Din bedrift kan bidra gjennom dele erfaringer og kunnskap

18 Jon Erland B. Lervik DISKUSJON - Hva skal BKLF gjøre? Vurdering og kommentarer handlingsplan Hva er viktig/mindre viktig i handlingsplanen? Hva vil være til stor hjelp for din bedrift? Treffer tiltakene de utfordringer din bedrift står overfor? [1] Påvirknings- arbeid [2] Analyse- underlag [3] Erfarings- deling [4] Kompetanse- utvikling [5] Gjennomgang BKLFs rolle

19 Jon Erland B. Lervik En utfordrende omstilling for BKLF Bransjestrategien er ambisiøs og krevende for BKLF  Ny rolle for BKLF-sekretariatet  Nye utfordringer og arbeidsformer for hovedstyret  Tett samarbeid med NBL/NHO-system  Trekke på kompetanse i nettverk/allianser Bransjestrategien stiller nye krav og gir nye oppgaver til BKLF. Andre oppgaver må nedprioriteres  Hva kan/bør BKLF gjøre mindre av?

20 Jon Erland B. Lervik Hva kan den enkelte bedrift gjøre?  Den enkelte bedrift må utvikle sin strategi  Starte tankeprosesser i egen bedrift om utfordringer, muligheter, og vurdere veivalg for fremtiden  Distribuer bransjestrategidokumentet i bedriften  Diskusjoner på gulvet, ledelsen og blant eiere: enig/uenig i analyse og konklusjoner? Hva betyr dette for vår bedrift?  Bruk BLKFs tilbud aktivt: kompetanseutvikling, nettverk  Stikkord for fokus i prosessen i egen bedrift  Mulighetsorientert markedsmuligheter, trender  Kunnskapsorientert Hva er vi gode på i dag? Kunnskap som vi skal/bør tilegne oss  Samarbeidsorientert innovasjon, kunnskap og markedsmuligheter gjennom allianser og samarbeid