Presentasjon lastes. Vennligst vent

Presentasjon lastes. Vennligst vent

Hvordan lykkes i prosjekter? 1 PMI Bergen, 18.06.2015 Johnny Heggestad Prosjektdirektør Helse Vest RHF.

Liknende presentasjoner


Presentasjon om: "Hvordan lykkes i prosjekter? 1 PMI Bergen, 18.06.2015 Johnny Heggestad Prosjektdirektør Helse Vest RHF."— Utskrift av presentasjonen:

1 Hvordan lykkes i prosjekter? 1 PMI Bergen, Johnny Heggestad Prosjektdirektør Helse Vest RHF

2 Hva sier litteraturen? Egne erfaringer (i Helse Vest og hos andre) Et endret fokus i prosjektarbeidet Hvordan lykkes i prosjekter?

3 Overordna ansvar for sjukehusa på Vestlandet Eigar av helseføretaka –Helse Førde –Helse Bergen –Helse Fonna –Helse Stavanger –Sjukehusapoteka Vest –Helse Vest Innkjøp og –aksjeselskapet Helse Vest IKT AS Omfattar helsetenester til over 1 million innbyggarar, medarbeidarar og rundt 50 sjukehus og institusjonar I 2015 har sjukehusdrifta på Vestlandet eit budsjett på omlag 27,5 mrd. kroner Helse Vest

4

5 Korleis møter vi innbyggjarane/ pasientane sine forventningar om trygg og god pasientbehandling? Føresetnadene er: -Gode resultat både når det gjeld kvalitet og økonomi. -Satsing på god dialog mellom pasient og sjukehus, pasienttryggleik, brukarmedverknad, betre organisering og felles systembygging. Helse Pasientens helseteneste

6 Hva sier litteraturen? PMI Porteføljestyring Egne erfaringer (i Helse Vest og hos andre) Et endret fokus i prosjektarbeidet Hvordan lykkes i prosjekter?

7 Et stort prosjekt blir aldri ferdig i tide Prosjekt har god fremdrift inntil de er 85% ferdig Når ting ser ut til å gå veien, har du gjerne oversett noe Prosjektteam hater ukentlige fremdriftsrapporter fordi de avslører dårlig fremdrift Et dårlig planlagt prosjekt tar 3 ganger planlagt tid, et godt tar bare det dobbelte Jo mer teknisk komplekst prosjekt, dess mindre er behovet for en tekniker til å lede det For få deltakere, og man klarer ikke løse problemene, for mange vil skape flere problemer enn de løser 7 ubehagelige sannheter … Matthew May: Innovationexcellence.com

8 Det finnes (nesten) ikke uforutsette hendelser i prosjekter - bare dårlig styring av usikkerhet (Nesten) alle overskridelser og mangler er selvpåført Du lykkes med det du har fokus på Det handler om ledelse 8 Påstander: FAVEO

9 Kontinuerlig forskning og utredning om bedrifter og organisasjoner globalt. Hovedkonklusjon: -Prosjektstyring og prosjektledelse virker ! -Evidensbasert 9 PMI

10 Den mest fremtredende enkeltårsak til at prosjekter feiler synes å være manglende eller ulik forståelse av mål og hensikt! Overraskende mange går direkte til Hva og Hvordan. Still Hvorfor-spørsmålet! 10 Hvorfor- spørsmålet!

11 Ressursstyring DEN mest signifikante utfordring for effektiv prosjektledelse Hvor modne er organisasjoner i forhold til ressursstyring? (Forskning utført blant 252 selskap i US, senior prosjektledelse) 43% er på laveste nivå (level 1) og 31% er på nest laveste nivå (level 2). 9% er på nest høyeste nivå (level 4) og 3% er på høyeste nivå (level 5). 53% av selskapene praktiserer porteføljestyring av prosjektene sine Mest hyppige funn: 1.Dårlig kapasitetsplanlegging 2.Upresis estimering 3.Regelmessig krymping av krav for å komme i mål 4.Leveranser er utydelig definert 5.Roller og ansvar er utydelig definert Kilde: PMI

12 God (Beste) praksis: Velg en inkrementell tilnærming Verktøy og teknikker Kompetanse modell (PM BOK) Vegkart for læring Kulturell og organisasjonsmessig endring Funksjon for operasjonell support Kunnskaps-”taxonomi”: Prosjektklassifisering (utvikling, integrasjon, implementasjon, …) Prosjektmetode (Agile, vannfall, annen trad.) Prosjekt og kunnskapsledelse Kilde: PMI

13 Beste praksis innen ledelse av ”den menneskelige side” i prosjekter ER DU ”SKIPSBYGGER” ELLER ”ENDRINGSLEDER”? Prosjekt som anvender aktiv endringsledelse har (by evidence) FEM ganger større sannsynlighet for å nå sine definerte mål! Proposisjon 1: Prosjektledelse + Endringsledelse = Et godt resultat! Proposisjon 2: Å lede den menneskelige siden er ikke NOEN ANDRE sin jobb! Dårlig ledelse av endring  Redusert uthenting av gevinst Proposisjon 3: Å nå de økonomiske målene er ikke NOEN ANDRE sin jobb! Proposisjon 4: Kommunikasjon er bare en liten del av endringsledelse! Kilde: PMI

14 Beste praksis innen ledelse av ”den menneskelige side” i prosjekter Kilde: PMI Topp 3 forutsetninger for å oppnå endring: 1.Aktiv og synlig support fra toppledelsen 2.Strukturert tilnærming til endring 3.En åpen og aktiv kommunikasjonsplan Topp 3 årsaker til at ledelsen motsetter seg endringer: 1.Tap av makt 2.Overbelastet nåværende arbeidssituasjon 3.Manglende oppmerksomhet på behovene for endring

15 Project/Program Risk Management Kilde: PMI

16 Er Agile prosjekt løsningen? Kilde: PMI

17 17

18 18 Nødvendigheten av en virksomhetsarkitektur

19 God forankring i toppledelsen Endringsledelse ”Preparing the crew” Prosjektledelse ”Building the ship” Forutsetning for levering av nytte (”Det gylne triangel”) Forbetring krev endring – endring krev ledelse! Kilde: PMI

20 PMI – Registrerte erfaringer fra noen gjennomførte prosjekter: Liten tilført nytteverdi Liten korrelasjon mellom forbrukte ressurser og strategi Alt for lite tilgjengelige ressurser ROTEN til problemet: 200% - 300% i forpliktelser!! Alt for mange prosjekt jager altfor få ressurser. Utfordringen: Hvordan velge de beste og rette prosjektene? Porteføljestyring av prosjektene er linken mellom strategi og koordinerte prosjekter Porteføljestyring handler om å si NEI! (Ellers virker den ikke.) Porteføljestyring – Hvordan gjøre de rette prosjektene til rett tid?

21 ADV18: Siemens studie for forbedring av modenhet innen Prosjektledelse Verdien av et høyere nivå av modenhet: Færre RØDE prosjekt Bedre oppnådd kvalitet Redusert kostnad Medarbeidertilfredshet Fire nøkkelfaktorer for å nå større modenhet: (over nivå 2) Støtte og support fra toppledelsen Etablert god praksis innen prosjektledelse Prosjektkontor implementert i organisasjonen Prosess og infrastruktur på plass Kilde: PMI (2008)

22 Hvordan få prosjektene dine samordnet med mål og strategier? Hvorfor strategien ikke når ut til medarbeiderne:  Ledergrupper bruker mindre enn 1 time i måneden på strategi  2/3 av HR og IT organisasjoner er ikke linket til strategien  60% av virksomheter linker ikke budsjett til strategien  70% av mellomledere har ikke insentiver knyttet til strategi  95% av alle medarbeidere forstår ikke strategien Kilde: PMI (2008)

23 (Project Management Office) Et prosjekt er SUMMEN av alle forventningene som leder til nytteverdi for organisasjonen! Et prosjekt er en mulighet til å implementere strategi! PPM Retningslinjer: Myndighet: Enhet for styrende prinsipper Retningslinjer: Prosjektutvelgelse og budsjettering Mål: Strategiske + operasjonelle Data: Presis informasjon (mange har etablert dette) oInformasjon: Færre har oKunnskap: Færre har oVisdom: Få har PMO for å løse puslespillet Kilde: PMI

24 24 Forventningsstyring Nivå /innsalg for å få prosjektet Nivå som er mulig å oppnå Legg lista her!

25 Hva sier litteraturen? Egne erfaringer (i Helse Vest og litt andre) Et endret fokus i prosjektarbeidet Hvordan lykkes i prosjekter?

26 Strategi og porteføljestyring Mål

27 PROSJEKTPROGRAMPORTEFØLJE Prosjekt har et nært omfang og spesifikke leveranser. Program har ett videre omfang og må kunne endres for å møte nytteforventninger i organisasjonen. Portefølje har ett virksomhetsomfang som endrer seg med strategi og mål for organisasjonen. Prosjektleder skal holde endringer på ett minimumsnivå. Programleder må akseptere endringer og jamvel fremme endringer. Porteføljeleder har ett kontinuerlig fokus på endring i det brede perspektivet. Suksess blir målt i form av budsjett, tid og produkt levert i samsvar med spesifikasjon. Suksess blir målt i form av økonomisk gevinst, nye muligheter og levert nytteverdi. Suksess blir målt i form av samlet ytelse fra porteføljen sine komponenter. Lederstil fokuserer på levering innenfor arbeidsoppgavene og oppfylling av suksesskriteria. Lederstil fokuserer på å håndtere relasjoner og konflikthåndtering samt ivareta interessenter og politiske aspekt. Lederstil fokuserer på verdiøkning gjennom prioritering og styring av porteføljen. Prosjektleder styrer prosjektgruppen for å oppnå prosjektmål Programleder styrer prosjektledere og programressurser, og gir visjon og overordnet ledelse Porteføljeleder vil styre og koordinere ett porteføljekontor og de som har rapporteringsansvar til porteføljen. Prosjektledere er lagspillere som motiverer ved hjelp av kunnskap og ferdigheter. Programleder styrer ved å gi visjon og vise lederskap. Porteføljeleder styrer ved å gi innsikt og syntese. Prosjektleder styrer detaljplanlegging for å sikre leveransen av produktene fra prosjektet. Programleder lager overordnede planer for å gi retning til prosjektene der detaljene vert utarbeidet. Porteføljeleder initierer og vedlikeholder nødsynt prosess og kommunikasjon i samsvar med samlet portefølje. Prosjektleder følger opp og kontrollerer arbeidet med å produsere prosjekt- resultatene. Programleder overvåker prosjekt og pågående arbeid gjennom etablerte styringsstrukturer. Porteføljeleder overvåker samlet ytelse og indikatorer for verdiskapingen. Oversatt fra PMI: The Standard for Portfolio Management versjon 1/3. Rammer Endring Suksess Lederstil Leder egenskap Styring Plan legging Kontroll

28 Dei største: - Program Klinisk IKT og kurve/legemiddel (KULE) -Program Støtte til Samhandling -Digitalt Mediaarkiv (DMA) -RIS/PACS konsolidering -Alle Møter -Avansert oppgaveplanlegging -Vestlandspasienten.no -Økonomi, innkjøp, logistikk (LIBRA) aktive prosjekt og program

29 Betre prosessar Betre kompetanse Betre endringsleiing og gevinstrealisering Betre støtteverktøy Vi har no målt eit startpunkt (v/Metier) Hensikt: Forbetring! 29 Oppdatert porteføljeprosess PoPP-prosjektet

30 Kunnskap om pågående prosjekt (Prosjekt database) Kunnskap om status og framdrift i alle prosjekt (Rapporteringssystem) Ressursbehov er planlagt for alle prosjekt (Prosedyrer for å løse ressurskonflikter) Prosjektvalg og prioritering er gjort trans- parent og gjennom systematiske prosedyrer Gevinster for alle prosjekt er evaluert i etterkant og erfaring blir brukt i valg av prosjekt Porteføljestyring modenhet

31 Portefølje-dashbord 31

32 Slide 32 Forholdet mellom prosjekt og linje Linjeorganisasjonen (permanent organisasjon) Prosjektet (temporær organisasjon) Leveranser Prosjektmandat og ressurser

33 Slide 33 Forholdet mellom prosjekt og linje Linjeorganisasjonen (permanent organisasjon) Prosjektet (temporær organisasjon) Leveranser Prosjektmandat og ressurser

34 Prosjektplanar må derfor reflektere… Utvikling/forbedring av virksomheten Forankring og kommunikasjon Måle og følge opp PROSESS: Identifisere, utvikle og justere måten vi jobber på ENDRING: Planlegge – gjennomføre og lede endringen(e) GEVINST: Planlegge, forankre – måle kvalitativ nytte/og realisere økonomiske gevinster

35 Opplæringstilbud innen prosjekt og program 35 4 = Ikke et krav, kan være tillegg Prosjektleder prosjekt type Nivå 3 Prosjektleder prosjekt type Nivå 3 Prosjektleder prosjekt type Nivå 2 Prosjektleder prosjekt type Nivå 2 Prosjektleder prosjekt type Nivå 1 Prosjektleder prosjekt type Nivå 1 Styrings gruppe Styrings gruppe Prosjekt- deltaker Programleder Programstyre Styringsgruppens rolle og prosjekteierskap Grunnleggende prosjektledelse Prosjektledelse i Helse Vest Spesialisering Sertifisering Basis kompetanse, vekttall, kurs, mm Programstyrets rolle og programeierskap Programledelse i Helse Vest Sertifisering e-Læringskurs – grunnleggende om prosjektarbeid i Helse Vest Coaching i prosjekt/programledelse

36 Hva sier litteraturen? Egne erfaringer (i Helse Vest og hos andre) Et endret fokus i prosjektarbeidet Gevinster og gevinstrealisering Livssyklus-kostnader Hvordan lykkes i prosjekter?

37 Kost Kvalitet/Scope Tid Klassiske styringsparametre

38 Kost Kvalitet/Scope Tid Nye styringsparametre Realisering av nytte og gevinst

39 ROI – «Return of investment» –Økonomiske gevinstar Verdibaserte gevinstar –Liv og helse, pasientsikkerheit, kvalitet, … Om gevinstar – to område

40 1.Gevinstar i prosjektet (knytta til resultatmål) 2.Gevinstar av prosjektet, realisert i linja (knytta til effektmål) 3.Gevinstar for pasientane og samfunnet (samfunnsmessig nytte) Om gevinstar - tre nivå

41 Kritiske suksessfaktorer: Ressursallokering Forankring Representasjon / Rolle Overlevering Helse Vest-utfordring: Overlevering frå felles regionalt/nasjonalt prosjekt til lokal drift og nytte!

42 Vi må endre tankesettet vårt 42 Fokus på prosjektleveranser Ansvarlig for gevinstrealisering Prosjekt Linjen I liten grad involvert – lite eierskap Ikke involvert – prosjektet avsluttes når gevinstrealiseringsplan er overlevert Fra overlevering Forstå og planlegge for endringer med tilhørende gevinster Måling av endring og gevinstrealisering Prosjekt Linjen Til videreføring Utøvd ledelse! Overlevering Videreføring

43 Endringsledelse og Gevinstrealisering er sett på som et hele Endringsledelse og Gevinstrealisering er en integrert del av regional prosjektmetodikk og porteføljeprosess Gevinster er et sentralt prioriteringskriterium «Direktør-møtet» er porteføljestyre Eksempel: Helse Vest

44 Vurderingskriteria Korleis prioriterer vi? Strategisk forankring (40%) Kvalitativ nytte (20%) Risiko og gjennomførings- evne (20%) Økonomisk - budsjettmessig gevinst (20%)

45 Gevinstarbeidet skjer i alle faser 45 Linje Idè, mål, behov Porteføljestyring Konsept Forprosjekt Etablere Gjennomføre Avslutte Porteføljestyringsprosessen (styring og kontroll, rapportering/oppfølging, støtte/veiledning) Utredning Realisere gevinster Linje/ program B1B4B5B6B7 Program*- og prosjektstyring B0 Vurdere, prioritere & balansere B2 B3

46 Nytt porteføljeverktøy 46 Q3 2015: I løpet av Q2 vil verktøyet evt. installeres og konfigureres for regionalt porteføljekontor, enkelte controllere, samt utvalgte enhets-/og gruppeledere, evt. et lite utvalg pilotprosjekter Q4 2015/6: I løpet av Q4 vil verktøyet konfigureres for alle prosjektledere 2016: I løpet av 2016 vil verktøyet konfigureres for alle ansatte som har prosjektroller 2016: I løpet av 2016 vil verktøyet konfigureres for relevante brukere utenfor regional IKT-portefølje (HF, SA, DPI) Kjernefunksjonalitet for prosjektledere: Planleggingsfunksjonalitet Ressursallokering og -oppfølging Rapporteringsfunksjonalitet System for endringsmeldinger Budsjettoversikt Fremlagt innføringsplan vil kunne justeres gitt tilgjengelighet av tilgjengelige ressurser internt samt leverandørenes forslag til fremdriftsplan.

47 Strategi Arkitektur Portefølje, program og prosjekt Metodikk og verktøy Rammeverk: Porteføljestyringsprosessen i Helse Vest

48 Formidling og forankring – også en pedagogisk utfordring?

49 «Any intelligent fool can make things bigger and more complex… It takes a touch of genius and a lot of courage to move in the opposite direction.» …og her er endå ein Einstein:

50

51

52

53 Mål og hensikt: Alle må forstå Hvorfor – og på samme måte! Prosjektet må ha et gyldig formål – linket til mål og strategi Prosjektlederrollen er avgjørende – rett prosjektleder PM-BOK – må beherske basis (plan, estimering, risikostyring, …. Ressursstyringen – planlegging og allokering (hjertet, pulsen) Kulturen: «Culture eats strategy for breakfast!» Forstå forandringene. Endring krever ledelse. Prosjektleder svarer for alle forhold ved prosjektet (PL = Adm.dir.) Forutsetter en kompetent og riktig sammensatt styringsgruppe Synlig og aktiv toppledelse Suksess krever både prosjektledelse og endringsledelse Risikostyring - ikke bare introvert – også eier/interessent-perspektivet 53 Hvordan lykkes - oppsummert

54 Agilt/smidig er flott – spesielt for utviklingsoppgaver …men fossefall er heller ikke død Arkitektur – førende prinsipper er nødvendig Porteføljestyring virker – og tilfører prosjektene større legitimitet Måling – stimulerer til økt kunnskap og modenhet PMO som kompetansesenter / rådgiver Forventningsstyring- noen ganger er den helt avgjørende Det «utvida prosjektlederfaget» – inkludert nytte og gevinst Arbeidet med nytte og gevinst er gjennomgående – fra A – Å En tettere kobling mellom prosjekt og linje En tettere kobling mellom prosjekt og strategi Fokus på livssykluskost gir et økt nytte-potensiale 54 Hvordan lykkes – oppsummert (2)

55 Spørsmål / kommentarar ?


Laste ned ppt "Hvordan lykkes i prosjekter? 1 PMI Bergen, 18.06.2015 Johnny Heggestad Prosjektdirektør Helse Vest RHF."

Liknende presentasjoner


Annonser fra Google