Hvordan lykkes i prosjekter?

Presentasjon om: "Hvordan lykkes i prosjekter?"— Utskrift av presentasjonen:

1 Hvordan lykkes i prosjekter?
PMI Bergen, Johnny Heggestad Prosjektdirektør Helse Vest RHF

2 Hvordan lykkes i prosjekter?
Hva sier litteraturen? Egne erfaringer (i Helse Vest og hos andre) Et endret fokus i prosjektarbeidet

3 Helse Vest Overordna ansvar for sjukehusa på Vestlandet
Eigar av helseføretaka Helse Førde Helse Bergen Helse Fonna Helse Stavanger Sjukehusapoteka Vest Helse Vest Innkjøp og aksjeselskapet Helse Vest IKT AS Omfattar helsetenester til over 1 million innbyggarar, medarbeidarar og rundt 50 sjukehus og institusjonar I 2015 har sjukehusdrifta på Vestlandet eit budsjett på omlag 27,5 mrd. kroner

4

5 Helse2030 - Pasientens helseteneste
Korleis møter vi innbyggjarane/ pasientane sine forventningar om trygg og god pasientbehandling? Føresetnadene er: Gode resultat både når det gjeld kvalitet og økonomi. Satsing på god dialog mellom pasient og sjukehus, pasienttryggleik, brukarmedverknad, betre organisering og felles systembygging.

6 Hvordan lykkes i prosjekter?
Hva sier litteraturen? PMI Porteføljestyring Egne erfaringer (i Helse Vest og hos andre) Et endret fokus i prosjektarbeidet

7 7 ubehagelige sannheter …
Et stort prosjekt blir aldri ferdig i tide Prosjekt har god fremdrift inntil de er 85% ferdig Når ting ser ut til å gå veien, har du gjerne oversett noe Prosjektteam hater ukentlige fremdriftsrapporter fordi de avslører dårlig fremdrift Et dårlig planlagt prosjekt tar 3 ganger planlagt tid, et godt tar bare det dobbelte Jo mer teknisk komplekst prosjekt, dess mindre er behovet for en tekniker til å lede det For få deltakere, og man klarer ikke løse problemene, for mange vil skape flere problemer enn de løser Matthew May: Innovationexcellence.com

8 Påstander: Det finnes (nesten) ikke uforutsette hendelser i prosjekter - bare dårlig styring av usikkerhet (Nesten) alle overskridelser og mangler er selvpåført Du lykkes med det du har fokus på Det handler om ledelse FAVEO

9 PMI Kontinuerlig forskning og utredning om bedrifter og organisasjoner globalt. Hovedkonklusjon: Prosjektstyring og prosjektledelse virker ! Evidensbasert

10 Hvorfor- spørsmålet! Den mest fremtredende enkeltårsak til at prosjekter feiler synes å være manglende eller ulik forståelse av mål og hensikt! Overraskende mange går direkte til Hva og Hvordan. Still Hvorfor-spørsmålet!

11 Ressursstyring DEN mest signifikante utfordring for effektiv prosjektledelse Hvor modne er organisasjoner i forhold til ressursstyring? (Forskning utført blant 252 selskap i US, senior prosjektledelse) 43% er på laveste nivå (level 1) og 31% er på nest laveste nivå (level 2). 9% er på nest høyeste nivå (level 4) og 3% er på høyeste nivå (level 5). 53% av selskapene praktiserer porteføljestyring av prosjektene sine Mest hyppige funn: 1. Dårlig kapasitetsplanlegging 2. Upresis estimering 3. Regelmessig krymping av krav for å komme i mål 4. Leveranser er utydelig definert 5. Roller og ansvar er utydelig definert Kilde: PMI

12 Prosjekt og kunnskapsledelse
God (Beste) praksis: • Velg en inkrementell tilnærming • Verktøy og teknikker • Kompetanse modell (PM BOK) • Vegkart for læring • Kulturell og organisasjonsmessig endring • Funksjon for operasjonell support Kunnskaps-”taxonomi”: • Prosjektklassifisering (utvikling, integrasjon, implementasjon, …) • Prosjektmetode (Agile, vannfall, annen trad.) Kilde: PMI

13 Beste praksis innen ledelse av ”den menneskelige side” i prosjekter
ER DU ”SKIPSBYGGER” ELLER ”ENDRINGSLEDER”? Prosjekt som anvender aktiv endringsledelse har (by evidence) FEM ganger større sannsynlighet for å nå sine definerte mål! Proposisjon 1: Prosjektledelse + Endringsledelse = Et godt resultat! Proposisjon 2: Å lede den menneskelige siden er ikke NOEN ANDRE sin jobb! Dårlig ledelse av endring  Redusert uthenting av gevinst Proposisjon 3: Å nå de økonomiske målene er ikke NOEN ANDRE sin jobb! Proposisjon 4: Kommunikasjon er bare en liten del av endringsledelse! Kilde: PMI

14 Beste praksis innen ledelse av ”den menneskelige side” i prosjekter
Topp 3 forutsetninger for å oppnå endring: 1. Aktiv og synlig support fra toppledelsen 2. Strukturert tilnærming til endring 3. En åpen og aktiv kommunikasjonsplan Topp 3 årsaker til at ledelsen motsetter seg endringer: 1. Tap av makt 2. Overbelastet nåværende arbeidssituasjon 3. Manglende oppmerksomhet på behovene for endring Kilde: PMI

15 Project/Program Risk Management
Kilde: PMI

16 Er Agile prosjekt løsningen?
Kilde: PMI

17

18 Nødvendigheten av en virksomhetsarkitektur

19 Forutsetning for levering av nytte (”Det gylne triangel”)
God forankring i toppledelsen Prosjektledelse ”Building the ship” Endringsledelse ”Preparing the crew” Forbetring krev endring – endring krev ledelse! Kilde: PMI

20 Porteføljestyring – Hvordan gjøre de rette prosjektene til rett tid?
PMI – Registrerte erfaringer fra noen gjennomførte prosjekter: • Liten tilført nytteverdi • Liten korrelasjon mellom forbrukte ressurser og strategi • Alt for lite tilgjengelige ressurser ROTEN til problemet: 200% - 300% i forpliktelser!! Alt for mange prosjekt jager altfor få ressurser. Utfordringen: Hvordan velge de beste og rette prosjektene? Porteføljestyring av prosjektene er linken mellom strategi og koordinerte prosjekter Porteføljestyring handler om å si NEI! (Ellers virker den ikke.)

21 ADV18: Siemens studie for forbedring av modenhet innen Prosjektledelse
Verdien av et høyere nivå av modenhet: • Færre RØDE prosjekt • Bedre oppnådd kvalitet • Redusert kostnad • Medarbeidertilfredshet Fire nøkkelfaktorer for å nå større modenhet: (over nivå 2) • Støtte og support fra toppledelsen • Etablert god praksis innen prosjektledelse • Prosjektkontor implementert i organisasjonen • Prosess og infrastruktur på plass Kilde: PMI (2008)

22 Hvordan få prosjektene dine samordnet med mål og strategier?
Hvorfor strategien ikke når ut til medarbeiderne: Ledergrupper bruker mindre enn 1 time i måneden på strategi 2/3 av HR og IT organisasjoner er ikke linket til strategien 60% av virksomheter linker ikke budsjett til strategien 70% av mellomledere har ikke insentiver knyttet til strategi 95% av alle medarbeidere forstår ikke strategien Kilde: PMI (2008)

23 PMO for å løse puslespillet
(Project Management Office) Et prosjekt er SUMMEN av alle forventningene som leder til nytteverdi for organisasjonen! Et prosjekt er en mulighet til å implementere strategi! PPM Retningslinjer: • Myndighet: Enhet for styrende prinsipper • Retningslinjer: Prosjektutvelgelse og budsjettering • Mål: Strategiske + operasjonelle • Data: Presis informasjon (mange har etablert dette) o Informasjon: Færre har o Kunnskap: Færre har o Visdom: Få har Kilde: PMI

24 Forventningsstyring Nivå /innsalg for å få prosjektet
Nivå som er mulig å oppnå Legg lista her!

25 Hvordan lykkes i prosjekter?
Hva sier litteraturen? Egne erfaringer (i Helse Vest og litt andre) Et endret fokus i prosjektarbeidet

26 Strategi og porteføljestyring
Mål

27 PROSJEKT PROGRAM PORTEFØLJE
Prosjekt har et nært omfang og spesifikke leveranser. Program har ett videre omfang og må kunne endres for å møte nytteforventninger i organisasjonen. Portefølje har ett virksomhetsomfang som endrer seg med strategi og mål for organisasjonen. Prosjektleder skal holde endringer på ett minimumsnivå. Programleder må akseptere endringer og jamvel fremme endringer. Porteføljeleder har ett kontinuerlig fokus på endring i det brede perspektivet. Suksess blir målt i form av budsjett, tid og produkt levert i samsvar med spesifikasjon. Suksess blir målt i form av økonomisk gevinst, nye muligheter og levert nytteverdi. Suksess blir målt i form av samlet ytelse fra porteføljen sine komponenter. Lederstil fokuserer på levering innenfor arbeidsoppgavene og oppfylling av suksesskriteria. Lederstil fokuserer på å håndtere relasjoner og konflikthåndtering samt ivareta interessenter og politiske aspekt. Lederstil fokuserer på verdiøkning gjennom prioritering og styring av porteføljen. Prosjektleder styrer prosjektgruppen for å oppnå prosjektmål Programleder styrer prosjektledere og programressurser, og gir visjon og overordnet ledelse Porteføljeleder vil styre og koordinere ett porteføljekontor og de som har rapporteringsansvar til porteføljen. Prosjektledere er lagspillere som motiverer ved hjelp av kunnskap og ferdigheter. Programleder styrer ved å gi visjon og vise lederskap. Porteføljeleder styrer ved å gi innsikt og syntese. Prosjektleder styrer detaljplanlegging for å sikre leveransen av produktene fra prosjektet. Programleder lager overordnede planer for å gi retning til prosjektene der detaljene vert utarbeidet. Porteføljeleder initierer og vedlikeholder nødsynt prosess og kommunikasjon i samsvar med samlet portefølje. Prosjektleder følger opp og kontrollerer arbeidet med å produsere prosjekt-resultatene. Programleder overvåker prosjekt og pågående arbeid gjennom etablerte styringsstrukturer. Porteføljeleder overvåker samlet ytelse og indikatorer for verdiskapingen. Rammer Endring Suksess Lederstil Styring Leder egenskap Plan legging Kontroll Oversatt fra PMI: The Standard for Portfolio Management versjon 1/3.

28 50-60 aktive prosjekt og program
Dei største: - Program Klinisk IKT og kurve/legemiddel (KULE) Program Støtte til Samhandling Digitalt Mediaarkiv (DMA) RIS/PACS konsolidering Alle Møter Avansert oppgaveplanlegging Vestlandspasienten.no Økonomi, innkjøp, logistikk (LIBRA)

29 Oppdatert porteføljeprosess PoPP-prosjektet
Betre prosessar Betre kompetanse Betre endringsleiing og gevinstrealisering Betre støtteverktøy Vi har no målt eit startpunkt (v/Metier) Hensikt: Forbetring!

30 Porteføljestyring modenhet
Gevinster for alle prosjekt er evaluert i etterkant og erfaring blir brukt i valg av prosjekt Prosjektvalg og prioritering er gjort trans- parent og gjennom systematiske prosedyrer Ressursbehov er planlagt for alle prosjekt (Prosedyrer for å løse ressurskonflikter) Kunnskap om status og framdrift i alle prosjekt (Rapporteringssystem) Kunnskap om pågående prosjekt (Prosjekt database)

31 Portefølje-dashbord

32 Forholdet mellom prosjekt og linje
Linjeorganisasjonen (permanent organisasjon) Prosjektet (temporær organisasjon) Prosjektmandat og ressurser Leveranser

33 Forholdet mellom prosjekt og linje
Linjeorganisasjonen (permanent organisasjon) Prosjektet (temporær organisasjon) Prosjektmandat og ressurser Leveranser Men kva med effektane og gevinstane når budsjett/ tid og innhald lever og endrarseg undervegs i prosjektet?? Eigar og styringsgruppa sitt ansvar!!

34 Prosjektplanar må derfor reflektere…
Utvikling/forbedring av virksomheten Forankring og kommunikasjon Måle og følge opp PROSESS: Identifisere, utvikle og justere måten vi jobber på ENDRING: Planlegge – gjennomføre og lede endringen(e) GEVINST: Planlegge, forankre – måle kvalitativ nytte/og realisere økonomiske gevinster Det er viktig å huske på at det å fylle inn tall og beskrivelser i kost/nytteberegninger og gevinstrealiseringsplaner - IKKE i seg selv ivaretar prosessen med å utarbeide og forankre de endringer som prosjektet skal gi, og dermed tilhørende gevinster – disse malene er kun verktøy for å dokumentere dette viktige arbeidet gjennom hele prosjektets livssyklus. Som prosjektleder må man derfor påse at aktiviteter som skal medføre endring og gi gevinster, innarbeides i prosjektets planer. Herunder at det tas høyde for å utvikle og justere måten man jobber på, at endringer forankres gjennom god kommunikasjon og involvering – og at gevinster beskrives på en slik måte at de kan måles og følges opp. Arbeidsprosess Endringsledelse Gevinstrealisering

35 Opplæringstilbud innen prosjekt og program
Prosjekt-deltaker Styrings gruppe Prosjektlederprosjekt type Nivå 1 Prosjektleder prosjekt type Nivå 2 Prosjektleder prosjekt type Nivå 3 Programleder Programstyre Coaching i prosjekt/programledelse Spesialisering Programledelse i Helse Vest Sertifisering Prosjektledelse i Helse Vest Sertifisering Grunnleggende prosjektledelse Basis kompetanse, vekttall, kurs, mm Styringsgruppens rolle og prosjekteierskap Programstyrets rolle og programeierskap e-Læringskurs – grunnleggende om prosjektarbeid i Helse Vest 4 = Ikke et krav, kan være tillegg

36 Hvordan lykkes i prosjekter?
Hva sier litteraturen? Egne erfaringer (i Helse Vest og hos andre) Et endret fokus i prosjektarbeidet Gevinster og gevinstrealisering Livssyklus-kostnader

37 Klassiske styringsparametre
Kvalitet/Scope Kost Tid

38 Nye styringsparametre
Realisering av nytte og gevinst Kvalitet/Scope Kost Tid

39 Om gevinstar – to område
ROI – «Return of investment» Økonomiske gevinstar Verdibaserte gevinstar Liv og helse, pasientsikkerheit, kvalitet, …

40 Om gevinstar - tre nivå Gevinstar i prosjektet (knytta til resultatmål) Gevinstar av prosjektet, realisert i linja (knytta til effektmål) Gevinstar for pasientane og samfunnet (samfunnsmessig nytte)

41 Helse Vest-utfordring: Overlevering frå felles regionalt/nasjonalt prosjekt til lokal drift og nytte! Kritiske suksessfaktorer: Ressursallokering Forankring Representasjon / Rolle Overlevering

42 Vi må endre tankesettet vårt
Fra overlevering Fokus på prosjektleveranser Ikke involvert – prosjektet avsluttes når gevinstrealiseringsplan er overlevert Prosjekt Overlevering I liten grad involvert – lite eierskap Ansvarlig for gevinstrealisering Linjen Til videreføring Forstå og planlegge for endringer med tilhørende gevinster Prosjekt Videreføring Utøvd ledelse! Måling av endring og gevinstrealisering Linjen

43 Eksempel: Helse Vest Endringsledelse og Gevinstrealisering er sett på som et hele Endringsledelse og Gevinstrealisering er en integrert del av regional prosjektmetodikk og porteføljeprosess Gevinster er et sentralt prioriteringskriterium «Direktør-møtet» er porteføljestyre

44 Vurderingskriteria Korleis prioriterer vi?
Økonomisk -budsjettmessig gevinst (20%) Strategisk forankring (40%) Risiko og gjennomførings-evne (20%) Kvalitativ nytte (20%) Både strategisk forankring, understøtting av mål, og kost nytta, bidreg alle til gevinstpotensialet som kan realiserast. Det same gjer god risikohandtering! RISIKO for tap av effektar! Prosjektlaiar tolkar og avgrensar oppgåva etter beste evne for å få levert! Men kva med effektane og gevinstane når budsjett/ tid og innhald lever og endrarseg undervegs i prosjektet??

45 Gevinstarbeidet skjer i alle faser
Porteføljestyring Linje Porteføljestyringsprosessen (styring og kontroll, rapportering/oppfølging, støtte/veiledning) B0 B1 B2 B3 Vurdere, prioritere & balansere Idè, mål, behov Utredning Konsept B4 B5 B6 Program*- og prosjektstyring Forprosjekt Etablere Gjennomføre Avslutte B7 Linje/ program Realisere gevinster

46 Nytt porteføljeverktøy
Kjernefunksjonalitet for prosjektledere: Planleggingsfunksjonalitet Ressursallokering og -oppfølging Rapporteringsfunksjonalitet System for endringsmeldinger Budsjettoversikt Q3 2015: I løpet av Q2 vil verktøyet evt. installeres og konfigureres for regionalt porteføljekontor, enkelte controllere, samt utvalgte enhets-/og gruppeledere, evt. et lite utvalg pilotprosjekter Q4 2015/6: I løpet av Q4 vil verktøyet konfigureres for alle prosjektledere 2016: I løpet av 2016 vil verktøyet konfigureres for alle ansatte som har prosjektroller 2016: I løpet av 2016 vil verktøyet konfigureres for relevante brukere utenfor regional IKT-portefølje (HF, SA, DPI) Fremlagt innføringsplan vil kunne justeres gitt tilgjengelighet av tilgjengelige ressurser internt samt leverandørenes forslag til fremdriftsplan.

47 Rammeverk: Porteføljestyringsprosessen i Helse Vest
Strategi Arkitektur Portefølje, program og prosjekt Metodikk og verktøy

48 Formidling og forankring – også en pedagogisk utfordring?

49 …og her er endå ein Einstein:
«Any intelligent fool can make things bigger and more complex… It takes a touch of genius and a lot of courage to move in the opposite direction.»

50

51

52

53 Hvordan lykkes - oppsummert
Mål og hensikt: Alle må forstå Hvorfor – og på samme måte! Prosjektet må ha et gyldig formål – linket til mål og strategi Prosjektlederrollen er avgjørende – rett prosjektleder PM-BOK – må beherske basis (plan, estimering, risikostyring, …. Ressursstyringen – planlegging og allokering (hjertet, pulsen) Kulturen: «Culture eats strategy for breakfast!» Forstå forandringene. Endring krever ledelse. Prosjektleder svarer for alle forhold ved prosjektet (PL = Adm.dir.) Forutsetter en kompetent og riktig sammensatt styringsgruppe Synlig og aktiv toppledelse Suksess krever både prosjektledelse og endringsledelse Risikostyring - ikke bare introvert – også eier/interessent-perspektivet

54 Hvordan lykkes – oppsummert (2)
Agilt/smidig er flott – spesielt for utviklingsoppgaver …men fossefall er heller ikke død Arkitektur – førende prinsipper er nødvendig Porteføljestyring virker – og tilfører prosjektene større legitimitet Måling – stimulerer til økt kunnskap og modenhet PMO som kompetansesenter / rådgiver Forventningsstyring- noen ganger er den helt avgjørende Det «utvida prosjektlederfaget» – inkludert nytte og gevinst Arbeidet med nytte og gevinst er gjennomgående – fra A – Å En tettere kobling mellom prosjekt og linje En tettere kobling mellom prosjekt og strategi Fokus på livssykluskost gir et økt nytte-potensiale

55 Spørsmål / kommentarar ? 55