Det rationelle jeg Hvad? Det praktiske jeg Hvordan? Præferencer: Hvad brænder jeg for? Kritisk Logisk Essens Konkret Objektiv Rationel Realistisk Kvantitativ.

Presentasjon om: "Det rationelle jeg Hvad? Det praktiske jeg Hvordan? Præferencer: Hvad brænder jeg for? Kritisk Logisk Essens Konkret Objektiv Rationel Realistisk Kvantitativ."— Utskrift av presentasjonen:

1 Det rationelle jeg Hvad? Det praktiske jeg Hvordan? Præferencer: Hvad brænder jeg for? Kritisk Logisk Essens Konkret Objektiv Rationel Realistisk Kvantitativ Nøjagtighed Faktuel hukommelse Faktuel argumentation Performanceorienteret Matematisk/økonomisk Analyserende (graver dybere) Velorganiseret/ordentlig Punktlig/tidsbevidst Resultatorienteret Detaljeorienteret Trinvis tilgang Vedholdende Struktureret Planlægger Traditionel Sekventiel Pålidelig Tryghed Grundig Sirlig Fleksibel Nysgerrig Strategisk Risikovillig Spekulerer Fantasifuld Kunstnerisk Undersøger Visualiserer Ustruktureret Eksperimenterer Søger alternativer Gør flere ting samtidig Holistisk/det store billede Forkærlighed for forandring Social (en-til-en eller i grupper) Opmærksom på mennesker Non-verbal kommunikation Imødekommende Gruppearbejde Samarbejde Respektfuld Tilgængelig Udtryksfuld Involveret Berøring Følsom Empati Støtter Leger Det relationelle jeg Hvem? Det eksperimenterende jeg Hvorfor?

2 Relationel forståelse Tillidsvækkende sparring Konfronterende intervention Insisterende delegering Rodfæstet under pres Prioritering og fokus Loyalitet i konflikt ”God ledelse handler om loyalitet og identifikation i tilknytning til den ledelse, man selv er en del af. Loyalitet overfor den samlede sag – også selvom det rækker udover egne personlige mål og ambitioner”. ”Jeg må ærligt tilstå, at jeg flere gange undervejs i det meget belastende forløb omkring udnævnelsen af den lægelige direktør havde min tvivl om, hvorvidt dette her var al konflikten og uroen værd. Men hver gang, jeg fik tanken, så forlod den mig hurtigt igen – til fordel for det, der – også I bakspejlet – viste sig at være den rigtige beslutning. Mange gange siden fik jeg kuldegysninger, når jeg tænkte tilbage på, hvad der kunne være sket, hvis mine tvivlende øjeblikke dengang havde ledt mig frem til den forkerte beslutning.” Ledelsesformer – hvad understøtter innovations- og forbedringskultur (Lean kultur)?

3 Relationel forståelse Tillidsvækkende sparring Konfronterende intervention Insisterende delegering Rodfæstet under pres Prioritering og fokus Loyalitet i konflikt Relationel forståelse Tillidsvækkende sparring Konfronterende intervention Insisterende delegering Rodfæstet under pres Prioritering og fokus Loyalitet i konflikt Ledelsesformer – hvad understøtter innovations- og forbedringskultur (Lean kultur)? ”På alle arbejdspladser taler man om, at medarbejderne skal have større ansvar. De succesfulde lederes bedrift er at insistere på dette – også når medarbejderne helst er fri.” Lederen er offensiv og direkte i sin indgriben. Lederen forveksler ikke egen rolle med medarbejderens, og derfor udfordres fordomme og fastlåste positioner samt uhensigtsmæssige adfærdsmønstre. Krav og forventninger kommunikeres klart, og der gives spontane og fair tilbagemeldinger på den enkeltes præstationer. Ligger den konfronterende intervention langt fra den hensynsfulde (eller måske konfliktsky) facon, en del ledere udøver i praksis – og som medarbejdere hurtigt kan blive vante med? Den ”gode leder” bryder med konfliktskyhed og misforstået hensynsfuldhed – men er hverken aggressiv eller ufølsom, når der gribes ind. Lederen er offensiv og direkte i sin indgriben. Lederen forveksler ikke egen rolle med medarbejderens, og derfor udfordres fordomme og fastlåste positioner samt uhensigtsmæssige adfærdsmønstre. Krav og forventninger kommunikeres klart, og der gives spontane og fair tilbagemeldinger på den enkeltes præstationer. Ligger den konfronterende intervention langt fra den hensynsfulde (eller måske konfliktsky) facon, en del ledere udøver i praksis – og som medarbejdere hurtigt kan blive vante med? Den ”gode leder” bryder med konfliktskyhed og misforstået hensynsfuldhed – men er hverken aggressiv eller ufølsom, når der gribes ind.

4 Terminologi Prioritering av prosjekter Kriterier for prosjekt takt Sammenhenge mellom prosjekter Involvering Utdanning og kompetanseutvikling Prosjektgjennomføring Oppfølging Fastleggelse og operasjonalisering av effekter (mål) Effektmålinger/- vurderinger Prosjektrelatert kartlegging Aktiviteter Gevinstrealisering, redskaper/verktøyer Modell grunnlag Kartlegging, redskaper/verktøer Oppfølging, redskaper/verktøyer Implementeringsprinsipper Involveringsformer Metoder og grunnlag Planleggingsstruktur Styringsstruktur Informasjons- og kommunikasjonsplattform HR retningslinjer Ledelsessystemet Styring Programplan for gjennomføring av IHR – sjekkliste, overordnet Strategi, vision

5 Terminologi Felles sprok, hva betyr “Prosjekt” Felles sprok, hva betyr “Program” Felles sprok, hva betyr “Plangruppe” Prioritering av prosjekter Kriterier for prioritering Operasjonalisering av kriterier for prioritering Kriterier for prosjekt takt Hvor mange prosjektfaser i samlet Program? Hvor mange prosjekter i hver prosjektfase? Satsning på simultane eller sekvensielle prosjektforløp? Aktiviteter Gevinstrealisering, redskaper/verktøyer Prosessoptimering Funksjonell optimering Modellgrunnlag Organisatorisk virkemåte Kartlegginng, redskaper/verktøer Data og fact finding Gemba Analyser Metoder og grunnlag Planleggingsstruktur Program form Systemmessig understøttelse Særlige oppfølgingsrutiner Sammenhenge, Program form og drift Styringsstruktur Styrings form Systemmessig understøttelse Særlige oppfølgingsrutiner Sammenhenge, Styrings form og drift Styring Programplan for gjennomføring av IHR – sjekkliste, overordnet

6 Deltager a (formand) Deltager b Deltager c Deltager d Deltager e Programgruppe Deltager b (formand) Deltager c Deltager g Deltager h Deltager i Plangruppe (Projektgruppe) Deltager c (formand) Deltager e Deltager k Deltager l Deltager Plangruppe (Projektgruppe) Principper for Programgruppe og Plangrupper (projektgrupper) i sammenhængende program Programgruppen omfatter et antal deltagere, der alle skal være i stand til at lede en Plangruppe – Plangruppen omfatter altid to Program- gruppedeltagere, hvoraf den ene er formand. Plangruppen omfatter herudover udvalgte ressourcer fra relevante driftsmiljøer, idet der her sikres deltagelse på tværs af organisatoriske niveauer. Programgruppen omfatter et antal deltagere, der alle skal være i stand til at lede en Plangruppe – Plangruppen omfatter altid to Program- gruppedeltagere, hvoraf den ene er formand. Plangruppen omfatter herudover udvalgte ressourcer fra relevante driftsmiljøer, idet der her sikres deltagelse på tværs af organisatoriske niveauer.

7 Planlegging, styring og oppfølging Organisatoriske strukturer og ledelses- strukturer Logistikk, koordinering og samarbeid Atferd, kultur og ledelsesformer HR og kompetanse utvikling Organisatorisk funksjonalitet Organisatorisk funksjonalitet – helhetlig ramme om prosessforbedringer Lean påvirker og forbedrer ”Logistikk, koordinering og samarbeid” samt ”Atferd, kultur og ledelsesformer” – bl.a. ved hjelp av ”HR og kompetanseutvikling” Lean påvirker og giver innspill til forbedringer av ”Planlegging, styring og oppfølging” samt ”Organisatoriske strukturer og ledelsesstrukturer” – og påvirker måter og former for ”HR og kompetanseutvikling”

8 Endringsprosess – erfaringer fra UiO kontra andre offentlige virksomheter (1) UiO er en umoden organisasjon administrativt, og ligger på mange områder +/- 15 år tilbake i forhold til organisering og effektivisering av de administrative funksjonene i de fleste andre virksomheter i offentlig sektor. UiO har dyrket sin egenart på siden av resten av samfunnet, og har derfor ventet lenge med å ta inn over seg endringer og nye krav fra lovgivningen, FIN og KD Dette medfører at alle krav til endringer av prosesser og rutiner vedrørende regnskap, innkjøp, arkivering, lønn osv har kommet samtidig med pålegg om innføring av tilhørende spesialiserte administrative IKT-systemer De fleste administrative funksjoner ved UIO er bygget opp på ”muntlig” erfaringsoverføring til nyansatte fra ansatte som har vært her lenge, dvs veldig lavt nivå av standardisering og dokumentering av arbeidsoppgaver, rutiner og roller. Ikke én virksomhet (ett universitet), men 8 fakulteter, museer, universitetsbibliotek og andre enheter, hvor alle har sin egen særpregede historie, kultur og lederstil

9 Endringsprosess – erfaringer fra UiO kontra andre offentlige virksomheter (2) Profesjonell (dvs. fremragende) administrasjon har ting til felles med MEN også vesentlige forskjeller fra fremragende forskning og formidling. Det mangler tradisjon og forståelse på UiO for at administrative funksjoner er egne fagfelt som krever egne typer organisering, struktur, profesjonell ledelse, kompetanse og driftskultur for å levere høy kvalitet - på samme måte som forskning og læring trenger egne typer rammebetingelser og ledelse for å gi best mulig resultater. Ingen helhetlig ledelse eller sentral ”toppstyring”. Fakulteter og andre enheter er veldig selvstyrte og sentraladministrasjonens roller, ansvar og myndigheter er på mange områder uklare og udefinerte Fagavdelingene i sentraladministrasjonen har liten eller ingen formell instruksjonsrett over de administrative funksjonene på fakulteter og andre enhetene Forankring må skje ved ”menighetsbygging” på alle styringsnivåer ved UiO, dvs Universitetsstyret, universitetsledelsen, fagavdelinger, fakulteter, institutter og andre enheter