Presentasjon lastes. Vennligst vent

Presentasjon lastes. Vennligst vent

Prosessverktøyene AGS 2020 Stolt og unik. Del 1: Utfordringer og mål.

Liknende presentasjoner


Presentasjon om: "Prosessverktøyene AGS 2020 Stolt og unik. Del 1: Utfordringer og mål."— Utskrift av presentasjonen:

1 Prosessverktøyene AGS 2020 Stolt og unik

2 Del 1: Utfordringer og mål

3 2009 Kompetanse Arbeidsmarked Avgang Arbeidskraftutnyttelse Omdømme Mangfold Flyttestrøm 1.Verktøy Utfordringene – arbeidskraft

4 Hvilke lokale arbeidsgiverutfordringer ser vi fram mot 2020 ift arbeidskraft ? Tilgang på og forvaltning av egen arbeidskraft. Sett 0, 1 eller 2 i hver kolonne. Du kan sette tall i en eller begge radene (’forvaltning’, ’tilgang’). Tallet 2 angir viktig, 0 uviktig. Hvor har dere 2’erne? Kompe- tanse Arbeids- marked AvgangArbeidskrafts- utnyttelse OmdømmeMangfoldFlyttestrøm Forvaltning av egen arbeidskraft Tilgang på arbeidskraft

5 2009 Verktøy 2: Evne til utvikling og nyskaping - innovasjon Aktivt fortolke egne omgivelser, identifisere nye muligheter og nye samarbeidspartnere – innovasjonsnettverk Systematisk arbeide med utvikling, lagring, deling og bruk av kunnskap – den lærende organisasjon Utfordre egen organisasjon, bryte kunnskapsbarrierer (for eksempel vante mønstre og ensartete fagmiljøer) Fremme ytre og indre drivkrefter for utvikling av egen organisasjon Utvikle og forankre langsiktige strategier for utvikling av organisasjon og lokalsamfunn gjennom brede prosesser

6 2009 Innovasjon i praksis 1. Hva betyr innovasjonsledelse og ønsket om økt nyskaping for min rolle? Hva kan jeg konkret gjøre for å utvikle økt innovasjon? (Hver enkelt fyller ut. Drøftes så i rollevise grupper). 2. Hva betyr innovasjonsledelse for våre politiske og administrative arbeidsformer? List opp arbeidsformer og organisatoriske grep som kan fremme innovasjon. MedarbeiderrolleTillitsvalgtrolleLederrolleFolkevalgtrolleArbeidsformer

7 2009 Verktøy 3: På hvilke områder er vi dårlig ”skodd” for framtida? På hvilke områder ønsker vi en mer offensiv arbeidsgiverpolitikk lokalt? Gå i gjennom egen skriftlig arbeidsgiverpolitikk. Har dokumentet autoritet i dag for folkevalgte, ledere og tillitsvalgte (vi jobber kontinuerlig med å realisere det), og er det riktig formulert? Hva ønsker dere å sette i glassmonter (dette må vi ha fullt fokus på også framover)? Hva ønsker dere å sette på verksted (temaet er viktig men formuleringene må fornyes)? Hva ønsker dere å putte i arkivet (avvikle)? Hva ønsker dere å sette opp på nyhetstavla (nye perspektiv som vi bør ta inn)?

8 2009 Hva skal … 1. … i glassmonter2. … på verksted

9 2009 og … 3. … i arkiv4. … på nyhetstavla

10 2009 Verktøy 4: Våre lokale mål 1) Hvilke mål vil vi formulere for vår egen arbeidsgiverstrategi? 2) Hva er forklaringen medarbeiderne gir i 2020 på at vår kommune kan se tilbake på flere år som attraktiv arbeidsgiver? 3) Hvordan omtales kommunen i 2020 av ansatte grupper som i dag er underrepresentert?

11 2009 Del I Oppsummering Utfordringer mot 2020 Mål mot 2020

12 Del II: Strategiske grep

13 2009 Verktøy 5: Identitetsstyrke Reflekter over følgende påstander: 1.Jeg er stolt av våre mål, vårt samfunnsoppdrag og vår visjon 2.Jeg identifiserer meg sterkt med oppgavene, med rollen min, og den kompetansen vi har på min arbeidsplass 3.Verdier og kultur på min arbeidsplass passer for meg 4.Jeg liker å fortelle andre hvor jeg jobber 5.Det finnes fortellinger om min arbeidsplass som jeg er stolt av I hvilken grad stemmer påstandene med egen oppfatning? Er det noen sider ved egen identitet vi ønsker å videreutvikle?

14 2009 Identitetsstyrke fortsetter … Hva sier denne runden om vårt potensial for å være ambassadører for egen arbeidsplass? Hva skjer om vi bytter ut ’arbeidsplass’ med ’kommune’ i spørsmålene? Er det viktig at vi også kan identifisere oss med vår kommune, og ikke bare vår arbeidsplass? Hvis ja, hvordan fremmer vi en slik identifikasjon?

15 2009 Vår kommune som stolt og unik - identifisering av konkurransefortrinn Hva er det med oss som gjør oss stolte og unike ? Hva er de viktigste grunnene til at vi beholder våre ansatte og er konkurransedyktige på arbeidsmarkedet? …………………………………………… …………………………………………………... ………………………………………….……….. …………………………………………………...

16 2009 Verktøy 6: Å tilrettelegge for kompetente medarbeidere Fyll ut og diskuter DimensjonKvaliteter som fremmer myndiggjøring på egen arbeidsplass Hvor står vi i dag? Hva gjør vi? Ledelse Fra ’makt over’ til ’makt til’ Utfordrer, stiller krav, støtter Balanserer krav ift ressurser og kompetanse Er tilgjengelig og sørger for gode møteplasser Inkluderer og tilrettelegger Er tydelig og utvikler det relasjonelle miljøet Oppmuntrer til at praksis diskuteres og til ny kunnskapsutvikling – lov til å prøve og feile …………………………………………………… Medarbeider Har eierskap til mål og verdier Vet hva som kreves og opplever mestring Blir oppmuntret til å bruke sitt handlingsrom Er trygg på hva som er god nok tjeneste Kan hente nødvendig informasjon Kan stole på at leder og kollegaer stiller opp Får løpende tilbakemelding …………………………………………………… Organisasjon Prosesser for å utvikle felles mål og verdier Desentralisert Klar delegasjon av ansvar og myndighet Utstrakt team, prosjekt og nettverksorganisering Gode møteplasser, tid, godt arbeidsmiljø Klarhet i rutiner og systemer ……………………………………………………

17 2009 Verktøy 7: Helhetlig lederskap Hvor står dere i dag? Ønsker dere endringer i forhold til dagens situasjon? Hva er de to viktigste grepene for at samspillet skal bli bedre? Lav tillit, folkevalgte og administrasjon har liten kontaktflate, få saker til behandling, framstår ofte som motpoler. Folkevalgte og administrasjon har tilstrekkelig bred kontaktflate til at folkevalgte blir dyktiggjort i sin styringsrolle, politisk viktige saker behandles, tillit eksisterer og gjensidig avhengighet. Hver enkelt enhet konsentrerer seg om å nå enhetens isolerte mål. Liten grad av samarbeid mellom enhetene og lav kunnskap om andre enheters situasjon og behov. Hver enkelt enhet har mål for resultat for enheten og for samarbeid med andre enheter. Bredt samarbeid og høy kunnskap om andre enheter. Det kreves rådmannsperspektiv. Helhet - samspill mellom politisk og administrativt lederskap Helhet – administrativt lederskap på tvers

18 2009 Verktøy 8: Utfordre, stille krav, støtte - kjernen i godt lederskap 1.Finn fram til en suksesshistorie der dere som ledere har utfordret, stilt krav og etablert støtte til medarbeidere ifb med utviklingsarbeid 2.Reflekter over hva som skjedde ift ”frigjøring av menneskelig energi”? 3.Hvilke lærdommer trekker dere? 4.Hva skal til for å videreutvikle vårt lederskap slik at vi i enda større grad får frigjort energi og utnyttet de menneskelige ressursene?

19 2009 Del II Oppsummering Det unike oppdraget Den åpne organisasjonen

20 2009 Del II Oppsummering Kompetente medarbeidere Helhetlig og utfordrende lederskap

21 Del III: Innsatsområder

22 2009 Verktøy 9: Mangfold og inkludering Tilgang til ny arbeidskraft og ny kompetanse Bedre omdømme - Organisasjonen forbindes med mangfold og like rettigheter Større bredde i erfaringer og fagmiljø

23 2009 Verktøy 9a: Økt nærvær – redusert sykefravær (Attføringsperspektiv) Sett tall 1 – 10 for status på hvor dere er i dag. 10 er best. Er det noe dere vil forbedre? Hva må vi i så fall gjøre? 1-10 Forbedrings- tiltak 1. Forankre sykefraværsarbeidet i administrativ og politisk toppledelse 2. Analysere eget sykefravær, utvikle SMARTE mål og gode rutiner for oppfølging 3. Gi opplæring i aktivt IA-arbeid, rutiner og arbeidsmåter 4. Fremme et tydelig lederansvar for oppfølging og tidlig tilrettelegging ut fra funksjonsvurdering 5. Praktisere tett oppfølging av måloppnåelse og rutiner 6. Få til god samhandling med arbeidslivssenter, bedriftshelsetjeneste og lege 7. Sørge for klare ansvarsforhold og ryddig opptreden fra stabs- og støttefunksjoner 8. Ha dialogmøter e.l. hvor arbeidsgiver, medarbeider og bedriftshelsetjeneste, evt. lege, tillitsvalgt/verneombud, er til stede 9. Annet beskriv 10.

24 2009 Verktøy 9b: Økt nærvær – redusert sykefravær (Forebyggingsperspektiv) Innsatsområder – individuelle og organisatoriske Hva er viktig? 1-10 Forbedrings- tiltak 1.Tilrettelegge for gravide og medarbeidere som står i fare for å bli sykemeldt 2.Forbedre det fysiske arbeidsmiljøet 3.Avklare forventninger, mål og verdier, ha ledere som er synlige og tilgjengelige 4.Praktisere medbestemmelse og bred involvering i OU-prosesser 5.Fremme godt kollegasamarbeid og tilhørighet gjennom gode arbeidsformer og møteplasser 6.Skape mestring gjennom gode læringsmuligheter i og utenfor arbeid, og felles oppfatning av ”en god tjeneste” 7.Legge til rette for myndiggjøring med innflytelse på egen arbeidssituasjon og arbeidstid 8.Legge til rette for interessante og meningsfulle arbeidsoppgaver 9.Motivere til ny livsstil og legge til rette for fysisk aktivitet 10. Annet - beskriv

25 2009 Verktøy 10: Identitet og omdømme Omdømme er summen av egenskaper som andre tillegger oss. Vi kan ta ansvar for eget omdømme ved å sørge for at alle interessenter får gode erfaringer i møte med vår organisasjon, og gi god informasjon til alle interessenter som ikke har erfaringer med oss

26 2009 Identitet og omdømmeutvikling Kvalitet som arbeidsgiver –List opp alle konkurransefortrinn –List opp områder der dere ønsker forbedringer og prioriter deretter Organisasjonskultur og identitet –Finn en omdømmebyggingsstrategi som passer til kommunen. Lag en enkel plan for hvordan dere vil arbeide med kulturbygging og identitet for hele kommunen

27 2009 Verktøy 11: Medinnflytelse og medbestemmelse Partnerskap for utvikling: Omstilling gjennom åpne prosesser bygget på medbestemmelse og medinnflytelse med tillitsvalgte og medarbeidere Tillitsvalgte har mange roller: utviklingspartner, ekspert, fullmektig, forhandler, sikkerhetsventil, konfliktløser, drøftingspartner, system- og prosedyreutvikler Tillitsvalgt Leder Medarbeidere

28 2009 Utvikling gjennom samarbeid Finn frem til en gjennomført omstillingsprosess som både medarbeidere, tillitsvalgte og ledelse mener fungerte godt Hva var det som gjorde at prosessen ble vellykket? –Lag en liste med suksesskriterier Relater hver av suksesskriteriene til den paragrafen i Hovedavtalen som dere mener passer best. Uthev disse paragrafene og ta utgangspunkt i dem ved de årlige opplærings-/erfaringsdiskusjoner om Hovedavtalen

29 2009 Verktøy 12: Lønnspolitikk og motivasjon Lønn har begrenset verdi som motivasjonsfaktor, men lønn er et sterkt verdsettingsinstrument En skriftlig lønnspolitikk får legitimitet om den utvikles i dialog med tillitsvalgte og medarbeidere, og kan forklares med bakgrunn i kommunens anerkjente mål og behov Kjente prosedyrer og kjente kriterier er grunnlaget for å bruke lønn strategisk. Først da får medarbeiderne mulighet til å påvirke egen lønn Fordi nærmeste leder har størst vurderingskompetanse, må hun eller han ha en sentral rolle

30 2009 Videreutvikling av lokal lønnspolitikk Inviter til en bred debatt i ledergruppe, i fagorganisasjonene, i fora med tillitsvalgte, og ute på arbeidsplassene Be om vurderinger av: A.Kriteriene dere har nå for henholdsvis 1) funksjon (dvs. det totale ansvar og kompleksitet i stillingen), 2) kompetanse (real og formal), 3) ytelse (dyktighet, innsats og resultat) og 4) marked (beholde og rekruttere) B.Måten lønnen fastsettes på i dag (hvem, hva, når og hvordan) C.Nærmeste leders rolle i dag og i framtiden Lag deretter en erfaringskonferanse: A.Hva må vi gjøre i vår kommune for å videreutvikle vår lokale lønnspolitikk? B.Hvordan skal nærmeste leders rolle være ved lokale lønnsforhandlinger og ved ansettelser?

31 2009 Verktøy 13: Læring og utvikling Systemer for kontinuerlig evaluering, forbedring og utviklingsarbeid Visjon og enkle planer for hvordan kompetanse utvikles Organisering av medarbeiderne i samarbeidsbaserte arbeidsformer Kultur for læring og rom for eksperimentering Vilje og evne til å utnytte ny teknologi Fri flyt av informasjon vertikalt og horisontalt

32 2009 Læringssirkelen 1.Velg ut en viktig arbeidsprosess/arena (f.eks. ukentlige avdelingsmøter) og legg til rette for bruk av læringssirkelen. Evaluer bruken av sirkelen. Hva erfarer dere? 2.Lag fire prinsipper for å dele kunnskap i egen organisasjon. 1. Kunnskap og erfaring 2. Refleksjon 3. Ny kunnskap 4. Ny handling

33 2009 Verktøy 14: Politikk og administrasjon 1). Arbeidsgiverpolitikken som politisk tema – påvirkning gjennom visjon og verdier – og krav til rapportering (effekter, systemer, aktiviteter) 2). Helhetlig lederskap –direkte og indirekte styring –desentralisering og nettverksdannelser krever nye styringsformer og ny politikerrolle 3). Hva som er politikk kan ikke endelig defineres 4). Tilgang på administrasjonens kompetanse – en forutsetning for å utøve politisk lederskap 5). For de folkevalgte finnes ikke dårlige medarbeidere, bare tilfredsstillende og utilfredsstillende resultater.

34 2009 Arbeidsgiverseminar for folkevalgte og administrativt lederskap Administrativ ledelse og de folkevalgte jobber innledningsvis hver for seg med følgende oppgaver: Hvilke forventninger har de folkevalgte til –tilrettelegging for politisk behandling av arbeidsgiverutfordringer, mål og strategier –videreutvikling av en felles arbeidsgiverpolitikk og utøvelse av daglig lederskap i kommunen? Hvilke forventninger har administrasjonen til –tema i den politiske debatten om arbeidsgiverpolitikk og fastsetting av strategiske mål innenfor arbeidsgiverområdet? –utøvelse av den overordnete arbeidsgiverrollen? Deretter møtes alle deltakerne og presenterer. Etter dialog skal seminaret oppsummere med konklusjoner når det gjelder: –Hvordan kan administrasjonen styrke folkevalgtes rolle –Hvordan kan folkevalgte styrke administrasjonens rolle –Konkrete punkter med definerte ansvarspersoner for hvordan arbeidsgiverpolitikken skal revitaliseres som et politisk styringsinstrument

35 2009 Verktøy 15: Etikk og samfunnsansvar Kunnskapsbygging – kjenne til gjeldende lover, regler og mål innenfor alle områder hvor kommunen opererer Etisk bevissthet – utvikle etiske prinsipper og arenaer for drøfting av etiske dilemmaer i hverdagen. Helhetsperspektiv på virksomhetens handlinger Arbeidsrutiner – sikre rutiner som gir innsyn og kontroll (den åpne organisasjonen), er dokumenterte og etterprøvbare

36 2009 Dilemmaverksted Medarbeiderne går sammen to og to og skriver ned etiske dilemmaer (situasjoner der et elle flere viktige hensyn må vike) fra sin hverdag. List opp dilemmaene i plenum og velg ut Bruk det etiske vurderingsverktøyet nedenfor til å drøfte handlingsalternativene dere har Hva vil være det beste handlingsalternativet samlet sett?


Laste ned ppt "Prosessverktøyene AGS 2020 Stolt og unik. Del 1: Utfordringer og mål."

Liknende presentasjoner


Annonser fra Google