Presentasjon lastes. Vennligst vent

Presentasjon lastes. Vennligst vent

Ledelse i omstilling og innovasjonsprosesser. Kompleks eller perpleks? Sammensatte utviklingskrav Hvordan lede godt?

Liknende presentasjoner


Presentasjon om: "Ledelse i omstilling og innovasjonsprosesser. Kompleks eller perpleks? Sammensatte utviklingskrav Hvordan lede godt?"— Utskrift av presentasjonen:

1 Ledelse i omstilling og innovasjonsprosesser

2 Kompleks eller perpleks? Sammensatte utviklingskrav Hvordan lede godt?

3 Hva er ledelse?

4 Hvilken effekt har du?

5 Hverdagen Akuttmottak Husarbeid

6 Hvilke utviklingsbehov sier lederne at de har? Hvordan egen væremåte virker på andre75% Bedre innsikt i håndtering av konflikter72% Kunnskap om å lede endringsprosesser72% Videreutdanning eget fag55% Mer innsikt i andre kulturer28% Mer internasjonal erfaring28% AFFs Lederundersøkelse, ”Livet som leder” (2013)

7 Teorier om endringsledelse Situasjonsavhenging (rådende perspektiv) Organisering & ledelse av prosessen må tilpasses 3 nøkkelspørsmål: hvorfor, hva, hvor og hvordan? Planleggingen av endringsprosessen er viktig… men tilstedeværelse og håndtering av situasjoner etter hvert som de oppstår er enda viktigere Våre mest kjente modeller på endring har en rekke svakheter Ser på endringer som isolerte & avgrensede hendelser Ser på endringsagenter som rasjonelle aktører som analyserer og velger beste løsning for organisasjonen Hvor er dynamikken og hvor er ”mottakerne”?

8 70 % av forsøk på planlagt endring mislykkes… Hva er det vi overser?

9 Ledelse av endring ”Ordet implementering skaper en illusjon om at ny praksis med kirurgisk presisjon kan ”monteres” inn i organisasjonen. Transplanteres inn i hoder og praksiser”

10 Handlekraft og gjennomføringsevne Styring og ledelse Teknisk validering og sosial validering

11 Hva er en strategi? Den reelle strategien er mønstre i beslutninger og handlinger Mintzberg (1987)

12 Mønstre

13 Det som kan oppleves som motstand mot endringer er altså i realiteten lojalitet mot eksisterende strategi Strategisk fornyelse krever endring både i atferd og i tankesett

14

15 Atferd Følelser Normer Identitet Plan Antakelser En metafor Interessekonflikter Moral Teknikk

16 Omstilling berører Liv og arbeidsliv Inntekt/ jobbsikkerhet Praktisk hverdag Ønsket fremtid

17 Omstilling berører Tilhørighet, identitet og innflytelse Reaksjonene blir emosjonelle. Forventninger til leder endres. Usikkerhet kan skape ledelses vakuum i interim situasjoner

18 Ledelsens rolle: sikre gode prosesser & bygge opp langsiktig endringskapasitet Kjennetegn ved gode prosesser: 1)Ryddige, rettferdige, transparente 2)Mellomlederne utgjør en viktig ressurs 3)Langsiktig kapasitet for endring bygges

19 Mellomledere i sammenslåing- og fusjonsprosesser Dobbelt-rolle –både «mottaker» og aktør Balansere drift og omstilling Håndtere konflikter, forhandlinger og internpolitikk Håndtere medarbeideres og egne emosjonelle reaksjoner

20 Hva skjer i endringsprosesser? Kapasiteten til å forstå både oss selv og andre svekkes når følelser vi ikke er fortrolige med settes i sving, eller følelsene blir for intense. Vi har jo mange metaforer som beskriver det. «Varm i toppen», «det kokte over» eller «jeg gikk i svart». I slike øyeblikk er sensitiviteten for andres perspektiv og tilstand sunket til minusgrader og konflikter eskaleres. Å brenne broer er en metafor vi hører ofte. Den treffer godt. Vi mister kontakt med den delen av hjernen som må fungere for å forstå andre. Vi blir primitive.

21 Noen emosjonelle rom i endringsprosesser Mulighetsrom OK, hva nå? Realisme Angst Aggresjon Apati

22 Rolle og person – et viktig skille Det å tenke gjennom sin egen rolle kan være en fruktbar måte for mange til å skaffe seg litt mental og følelsesmessig distanse i en situasjon. I en del vanskelige situasjoner kan rollen fungere (og brukes bevisst) som et «skall» som kan gi en viss beskyttelse.

23 Om å «forstå» den andre…

24 «Se seg selv utenfra og andre innenfra»

25 «Smi når jernet er lunkent»

26 Mentalisering Å være åpen for flere forståelser av samme virkelighet Å fortolke egne og andres handlinger som meningsfulle ytringer av indre liv Å være opptatt av egne og andres følelse og opplevelse Å se seg selv fra utsiden og andre fra innsiden

27 Hva gjør du? Uttrykk klart og tydelig hva du mener Vise at du respekterer andres kompetanse når du uttrykker uenighet med dem Sette egne vurderinger på hold når du hører noe kontroversielt Utforsk synspunkter som er kontroversielle eller uforståelige, før du prøver å overbevise andre om at de tar feil Bygg på hverandres ideer og syn, i stedet for kun å formidle – og gjerne gjenta – dine egne velforberedte syn Tenk at forskjellighet i informasjon, vurderinger og interesser gir deg mulighet til å lære, og oppdage noe du ikke har sett

28 Holdning ”Sette skråsikkerheten i parentes” Aksept av forskjellige perspektiver Sjekke ut din forståelse

29 Håndtere oss selv og hverandre Å misforstå og å bli misforstått Å handle på falske antakelser skaper forvirring Å misforstå/bli misforstått utløser sterke følelser som kan føre til tilbaketrekning, fiendtlighet, avvisning, overbeskyttelse, maktmisbruk m.m.

30 Påminning om grunntrinn: Effektiv samhandling og kommunikasjon Grunntrinn Aktiv lytting Åpne spørsmål: «Hvordan opplever du situasjonen?» Balanse mellom argumentasjon og undersøking Bli bevisst at vi fortolker og ser situasjonen fra et ståsted Gi og ta tilbakemelding

31 Endringsparadokset For å endre seg (gå inn i en ny eller ny type samarbeidsrelasjon) må aktørene først bli anerkjent for det de allerede er.

32 Innovasjonsledelse

33 Hva er generisk med innovasjonsprosesser? Koordinering og integrering av spesialisert kunnskap og læring i en situasjon med stor usikkerhet. Ingen enkel modell kan fange dette. Innovasjon berører både usikkerhet, verdivalg og politiske prosesser. Dømmekraft, teft, erfaring, prøving og feiling er kanskje de beste verktøy. Hva kan støtte ledere i dette?

34 Innovasjon som verdikjede INTERNT Skape innenfor en enhet KRYSS- SKAPING Samarbeid på tvers av enheter EKSTERNT Samarbeid med eksterne partnere UTVELGELSE Screening og økonomisk støtte til utvikling UTVIKLING Bevegelse fra ide til de første resultatene SPREDNING Utbredelse i organisasjonen KRITISKE SPØRS- MÅL Skaper de ansatte i enheten nok ideer på egen hånd? Skaper vi gode ideer i samarbeid på tvers av virksomheten ? Henter vi nok gode ideer fra utsiden av virksomheten ? Hvor gode er vi til å velge og støtte ideer vi vil utvikle? Er vi gode til å utvikle nye produkter, tjenester og effektive prosesser? Er vi gode til å spre utviklede ideer ut i hele virksomheten? KRITISKE INDIKAT- ORER Antall kvalitets- ideer som er utviklet i enheten Antall kvalitetsideer som er utviklet på tvers av enheter Antall ideer som er utviklet i samarbeid med utenfor- stående Prosent av alle ideer som blir utvalgt og støttet for utvikling Prosent av alle ideer som leder til besparelser eller bedre produkter og tjenester Prosent av alle ideer som når ut til aktuelle enheter; antall måneder til full utbredelse Hansen & Birkinshaw HBR 2007 IDESKAPINGKONVERTERINGSPREDNING

35 Sosial kapital referer til de ressurser som er innebygget i og flyter gjennom relasjonelle nettverk (Adler & Kwon 2002, Coleman 1988)

36 Sosial kapital Ressurser som ligger i selve organisasjonen: Nettverk, normer, tillit som letter samordning og samarbeid for felles mål, felles nytte Hernes 2009

37 Å stole på noen er å senke guarden, eller å avstå fra å ta forholdsregler mot en samhandlingspartner Jon Elster

38 Hva påvirker sosial kapital? Arenaer for dialog Møteplasser Tilgang Relasjoner mellom personer Kjennskap og forståelse Gjensidig interesse og respekt Forutsigbarhet Felles tankesett Verdier og mål Virkelighets- og situasjonsforståelse

39 Broer = Koblinger mellom ”dem” Bånd = Å bli ”vi” TilgangMedfølelse RessurserEffektivitet InnovasjonTillit InnflytelseStøtte KvalitetFellesskap To typer koblinger i nettverk

40 Relasjonsutvikling Typisk å fokusere på hva som er felles Bedre å fokusere på hva som er unikt ved den enkelte, da spesielt med hensyn til ferdigheter og kompetanse

41 Jeg vil se blod!

42 RISIKO

43 Ledelse og nyskaping Gjensidig tillit - tror på gode intensjoner - tror at man blir godt mottatt og akseptert - forutsigbarhet Aktiv empati - hva trenger den andre - kan ta den andres perspektiv - dialog og undersøkende atferd - rom for positive og negative emosjoner Tilgang på hjelp - deler erfaring - er tilgjengelig - beskytter ikke egen kunnskap Skånsomme vurderinger - støttende respons ved personlige feil - støtter eksperimentering - ser den andres situasjon når han gjør sin vurdering Mot - tar risiko - sier sin mening - gir feedback ”Care in Knowledge Creation” Georg von Krogh (1998)

44 Kommunikasjon og påvirkningsstiler Berlew og Harrison (1985) Trykkende Trekkende Dra seg unna Overbevisning Hevdende Brobyggende Tiltrekkende Avledende Foreslå Argumentere Foreslå Argumentere Uttrykke forventninger Vurdere Motivere og presse Uttrykke forventninger Vurdere Motivere og presse Involvere og støtte Aktiv lytting Vise åpenhet Involvere og støtte Aktiv lytting Vise åpenhet Skildre fremtidsvisjoner Finne felles plattform Skildre fremtidsvisjoner Finne felles plattform Frikoble Unnvike Frikoble Unnvike

45

46 Du kan lede strategisk endring, men du kan ikke kontrollere den Bli venn med uforutsigbarheten, den er kommet for å bli!

47 Liten lapp i votten Anerkjenne kompleksiteten av endringsprosessene Kartlegging av krefter som fremmer og hemmer endring kan gi overblikk Planlegg, men vit at planen har begrenset verdi. Felles planlegging har derimot stor effekt. Lederne er viktige historiefortellere Husk: Tilhørighet, identiteten og innflytelse Skap arenaer for kollektiv bearbeiding av erfaring og oppfattelser underveis i prosessen Vær åpen for å lære og justere kursen underveis Gi rom for eksperimentering på både organisasjons- og individnivå Kjenn din egen referanserammer og reaksjoner på risiko

48 Ja, tenke det; ønske det; ville det med; – men gjøre det! Henrik Ibsen (Per Gynt)

49

50

51 AFF bygger endringskapasitet på individ, gruppe og organisasjonsnivå – en solid samarbeidspartner i komplekse endringsprosesser

52


Laste ned ppt "Ledelse i omstilling og innovasjonsprosesser. Kompleks eller perpleks? Sammensatte utviklingskrav Hvordan lede godt?"

Liknende presentasjoner


Annonser fra Google