Kapittel 3 Å forstå kundefirmaet.

Presentasjon om: "Kapittel 3 Å forstå kundefirmaet."— Utskrift av presentasjonen:

1 Kapittel 3 Å forstå kundefirmaet

2 Business Market Processes
Creating market strategy Markedsledelse Å realisere nye markedstilbud Distribusjonsledelse Markeds ”sensing” Å forstå verdi Å skape verdi Å levere verdi Å forstå firmaet som kunde. Å utarbeide en markedsstrategi Å opprettholde relasjoner til kunde Å tiltrekke seg kunder Å opprettholde relasjoner til videreforhandler

3 Porters modell om markedskrefter

4 Å forstå sitt kundefirma er det neste steget i prosessen med å forstå verdien i sitt eget markedstilbud. Dette kapittelet vil gå videre i dette å forstå markedet, begrenset til den enkelte kunden. Merk at også her vil ”verdilikningen” være sentral. (verdi –pris) firma a > (Verdi – Pris) firma tb

5 Å forstå kunden Å forstå sitt kundefirma er prosessen om å lære hvordan selskaper er avhengig av et nettverk av leverandører for å: øke verdien i deres markedstilbud integrere innkjøpsaktiviteter med andre funksjoner både i og utenfor bedriften å gjennomføre beslutninger som har å gjøre med innkjøp. Ved å forstå sitt kundefirma er ledere i bedriftsvaremarkedet bedre i stand til å utvikle gode markedsstrategier.

6 Markedstilbud En bedrift er avhengig å utvikle og selge sitt ”markedstilbud” Markedstilbudet utgjøres av alt som betyr noe for kjøperne i forbindelse med forberedelsene til kjøpet, gjennomføringen av kjøpet og bruken eller forbruket av en bedrifts produkt eller tjeneste. Vi kan også si at markedstilbudet omfatter alle virkemidler som innvirker på kjøpernes opplevelser i form av å ha med bedriften å gjøre.

7 Innkjøpstrategier / orienteringer
I bedriftsvaremarkedet snakker en om at en har ”profesjonelle” kjøp. I den forbindelse blir det viktig å prøve å forstå noe om hvordan kundefirmaet ser på kjøp. Hva er et profesjonelt kjøp? Erfarne kjøpere Færre kunder Fokus på funksjon/verdi Gruppe med kjøpere Kjøpet er planlagt

8 Innkjøpstrategier / orienteringer
Kapittelet utforsker tre såkalt innkjøpsstrategier/orienteringer Kjøps/ transaksjons -orientering Medvirkningsorientering (Procurement orientation) Leveranseorientering (Supply orientation).

9 Hva er innkjøpsorientering?
Innkjøp handler om prosessen med å tilegne seg ressurser og kompetanse (kunnskapsområder/ ferdigheter) fra eksterne tilbydere Innkjøpsorientering har å gjøre med hvilken tilnærming et firma har til selve innkjøpsprosessen. Hvilken innkjøpsorientering et firma har, sier mye om hvilke preferanser og behov de har og hvilke aktiviteter de foretar seg i markedet.

10 Kjøps/ transaksjons -orientering
Har å gjøre med rene transaksjoner. Få den beste avtalen på mht pris, kvalitet og tigjengelighet fra leverandører Maksimere leverandør –makt. Unngå risiko der det er mulig. Minimere det ”totale forbruk”

11 Å få den beste avtalen Kunden søker potensielle leverandøren for de beste kombinasjon av pris, kvalitet og tilgjengelighet. Kunden behandler kvalitet og tilgjengelig som kvalifikasjonskriterier for å legge inn en ordre. Pris er det som er utslagsgivende.

12 Å få den beste avtalen Kunden og leverandører anta betingelser er allerede fastsatt. Fastlagt verdi. Tekniske innovasjoner for eksempel e-verktøy gjør at markedet blir mer transparent og det blir lettere å senke prisene. En får en ”win - lose” situasjon : det betyr at hvis noen skal vinne må andre tape….

13 Maksimere maktbasen over leverandører
Hvordan oppnår kunden markedsmakt? Commodisation: eliminasjon eller nedtoning av alle elementer som skiller seg fra hverandre ved de forskjellige markedstilbudene. Det betyr at kunden prøver å utjevne eller fjerne VERDIa og VERDIb fra den grunnleggende verdilikningen. Dette betyr at leverandørenes eneste mulighet for å konkurrere er å senke prisene.

14 Maksimere maktbasen over leverandører
Multisourcing: Dette betyr å søke etter alternative(flere) kilder. Det betyr at en har en har forskjellige leverandører en kan benytte og en kan spille dem mot hverandre. Kunden unngår det som kalles sole – sourcing hvor en bare finnes en leverandør. Single sourcing, derimot, er situasjoner hvor kunden kjøper fra en leverandør selv om det finnes alternativer.

15 Maksimere maktbasen over leverandører
Selv om kundene ønsker å oppnå lavere pris og ønsker å ha markedsmakt unngår de å presse prisene for langt ned. Dette fordi at de ikke ønsker sine konkurrenter til å måtte legge ned sin produksjon på grunn av lav lønnsomhet.

16 Å unngå risiko De fleste ledere prøver å minimere risiko. Innkjøpsledere har en tendens til å prøve å unngå risikofaktoren helt.

17 To taktikker for å unngå risiko.
Kontakt tre konkurrerende leverandører Del en ordre mellom de forskjellige leverandører hvor hoveddelen går til den som tilbyr lavest pris Ta i betraktning nye leverandører kun hvis denne tilbyr en pris som er 10% lavere enn det de andre kan gi. Taktikk 2: Bruk kun leverandører som har ”bevist” seg selv. Innkjøpere har ofte gitt leverandøren retten til ”Meet or Release” (kom i møte eller trekk deg)….noe som mener at når en nåværende leverandørs bud er mye høyere enn et tilbud fra en potensiell ny leverandør, får denne et tilbud om å møte den nye leverandørens tilbud – eller å trekke seg fra samarbeidet.

18 Utvikling i innkjøpsprosessen
En populær praksis kaller for ”target pricing” – eller målrettet prisfastsetting. En bedrift finner ut hva det ferdige produktet skal selge for. (Bil = $20 000) og regner ut hva som skal være avkastningsnivå. Ut fra dette regner en seg nedover i systemet og finner ut hva som er max – pris en kan gi for en individuell del ($20 for et dørhåndtak) for å kunne selge det ferdige produktet til en gitt pris.

19 Utvikling i innkjøpsprosessen
En annen trend er Global Sourcing (global kildesøking) Siden verden blir mindre som følge av gjennombrudd av ny kommunikasjonsteknologi og transport er det muligheter for å ta i bruk den internasjonale markedsplassen Elektroniske nettverk, inkludert internett og private nett gjør det mulig å høste fordeler av prisreduksjon gjennom e- sourcing. Blant e- sourcing verktøy som innkjøpere har begynt å bruke er sammenlikning agenter, online reversert auksjoner og e – RFQ. Sammenlikning agenter er software programmer som gjør det enklere for et firma å søke på internett for leverandører eller spesifikke produkter eller tjenester.

20 Utvikling i innkjøpsprosessen
Ved en e- auksjon så må to eller flere leverandører by hverandre ned elektronisk for å sikre en ordre. Deltakerene er anonyme. Elektronic request for quotation (eRFQ) er et system som gjør en innkjøper istand til å sende inn en anmodning om et kostnadsoverslag på en webside som er operert fra en tredjepart. Leverandører fra hele verden kan her gi sine tilbud. Selv om mange hevder at e-sourcing har spart dem for mye penger, er det også flere som hevder at dette går ut over kvaliteten. Innkjøperen bytter lave priser mot lengre produksjonstider, færre produktvarianter, dårligere ekspertise og oppfølging etc…

21 Medvirkning (procurement) orienternig
Ved å orientere seg mot medvirking (procurement orientation) vil et firma øke sin produktivitet gjennom å Øke kvalitet Redusere total eierskapskostnader for kunden Samarbeide med leverandører

22 Medvirkning (procurement) orienternig
Leverandører og kunder kan ha et tettere samarbeid. Leverandøren kan medvirke i kundens fokus på å kutte kostnader. Selv om innkjøpsorientering fortsatt er dominerende har fremsynte kunder en kostnadsbesparelse på 10 kroner, gir 10 kroner direkte på bunnlinja i regnskapet. Skulle en oppnådd dette ved å selge mer måtte en tjent flere ganger dette beløpet.

23 Forbedre Kvalitet Firma som gjennomfører en ”medvirkningsorientering” forplikter seg til å produsere markedstilbud med høy kvalitet. Disse firmaene definerer kvalitet som ” overensstemmelse med spesifikasjoner som resulterer i et produkt som møter kundens forventninger. Spesifikasjoner beskriver tilbudet som firmaet søker. ”medvirknings – ledere” er aktivt med og skriver slike spesifikasjoner som deltakere eller ledere i kryss funksjonelle team. Fordelen med å definere kvalitet er at en kan tidlig måle et tilbuds spesifikasjoner med selskapets behov. Dess nærmere tilbudet er til kundens behov, dess høyere er kvaliteten.

24 Forbedre Kvalitet Ledelsen kan klassifisere produkter/tjenester som ikke møter kundens behov og dermed er ”underspesifisert” eller de kan lage produkter som har langt flere egenskaper enn det kunden trenger som da er ”overspesifisert” For å oppnå høyere kvalitet, flere firma, som er orientert mot medvirkning, praktiserer: TOTAL QUALITY MANAGEMENT (TQM) TQM er en ledelsetilnærming som sentrerer på kvalitet i alle ledd, i alle deler av organisasjonen. Her er det viktig at de forskjellige delene i organisasjon kommuniserer godt og samarbeider for å komme med gode løsninger.

25 Redusere Total EierskapsKost (total cost of ownership, TCO)
En ”medvirknings” – orientering legger vekt på å minimisere de ”Totale EierskapsKostnadene” (TCO). TCO er definert som summer av innkjøpsprisen + alle utgiftene en har med produktet i løpet av dens leveltid. Slike utgifter faller inn i tre kategorier: Anskaffelse( alle kostnader forbundet med å søke etter produktet, å legge inn ordre og å hente det) Omstilling (dvs: bruk i ”transformeringprosessen til et markedstilbud,; lager, reparasjoner, installasjon, vedlikehold, prosessering av materialer etc…) Avhending, fjerning (resirkulering, miljøverntiltak med mer)

26 Redusere Total EierskapsKost (total cost of ownership, TCO)
For å estimere kostnadene brukes en TCO analyse. Denne analysen baserer seg på spesielle kostnadsmetoder og modeller (ABC) for å kvantifisere alle utgifter relatert til bruken av et produkt/tjenester sett bort fra pris. En TCO analyse identifiserer ”kostnadsdriverne” eller de faktorene som analyserer de største utgiftspostene. Ved å bruke en omfattende TCO analyse så unngår en den såkalte ”vippestang” – effekten som går ut på at ledelsen kutter en kostnad, kun for å oppnå høyere kostnader andre steder. TCO analyse identifiserer også muligheter for å kutte/ fjerne kostnader Se Grainger – reklame Purchasing card

27 ERP Systemer (enterprise resource planning)
For å oppnå TCO reduksjoner blir det stadig oftere brukt ERP systemer. ERP systemer er server eller internett – baserte systemer som kopler bruken av ressurser i flere forskjellige avdelinger. Eks: SAP, Oracle… ERP systemene har i senere år inneholdt noen produksjonsplanlegging programmer som MRP 1 og MRP2. Disse kommer godt med i å prøve å få oversikt over bruken av råvarer blant annet.

28 Samarbeide med leverandører
Med en ”medvirkning” – orientering må en samarbeide tett med leverandører for å få til forbedringer i kvalitet og kostnadsreduksjoner. Et eksempel på hvordan det kan gjøres er å samarbeide med leverandør for å designe /omdesigne et produkt. Fordelen er at leverandøren kan få et produkt som er lettere å produsere og dermed billigere enn tidligere. Gjennom et samarbeidsforhold, vil en utvide lønnsomhet for begge firma. Target costing: Leverandøren jobber sammen med kunden for å oppnå ”target price”. En jobber med å forbedre TOC ikke bare pris.

29 Integreringsforhandlinger
En snakker om integreringsforhandlinger. Integreringsforhandlinger handler om at en ønsker å få en vinn – vinn situasjon. Altså at begge parter vinner på forhandlingene. I motsetning til de som har en ren transaksjonsorientering hvor en har en ”win - lose” situasjon. Dette forutsetter åpen kommunikasjon, sammenfallende mål og å søke kreative og fleksible løsninger som møter målene til begge parter.

30 Supply management -orientering
Supply management brukes når ledere innser at deres organisasjons skjebne har sammenheng med de andre selskapene i verdi nettverket. I tillegg skjønner de at de ikke bare kjøper et produkt/tjeneste hos en leverandør, men de kjøper et ”langvarig forhold”. Supply management involverer integrasjon og koordinasjon med innkjøp og andre funksjoner innen organisasjonen i tillegg til andre firma i verdi nettverk. Supply management har fire hovedfokus: Fokus på alle firmaer på å levere verdi på sluttbrukere. Utvikle en ”kildesøknings– strategi” rundt firmaets kjernekompetanse og ressurser Bygge et leveranse – nettverk Å opprettholde nettverk med utvalgte leverandører og underleverandører.

31 Fokuserer på sluttbrukeren
Mens innkjøps – orientering og medvirkingsorientering fokuserer på prognoser og på produksjonsspesifikasjoner, fokuserer supply management på sluttbrukeren og prøver å innrette hele leveransesystemet inn på dette. For å komme sluttbrukeren i møte, bruker de mye tid på markedsundersøkelser, kunderåd og utveksling av ansatte. Ved å ta et leveranse –orientering perspektiv lærer ledere om verdien til sitt markedstilbud, ikke bare til den umiddelbare kunden men også til kundens kunde.

32 Å utvikle en kilde – strategi (sourcing strategi)
Identifiser kjernekompetanse til en bedrift Selv om dette er velkjent innen strategiutvikling er det mange firma som strever med å få til dette. Kjernekompetanse er oftest kunnskap/ kompetanse( ikke råvarer, produkter eller funksjoner) som er unike for bedriften. En fleksibel, langsiktig plattform istand til å utvikle og tilpasse seg. En bedrift har et begrenset antall kjernekompetanse

33 Bedriften fokuserer energi/krefter på de gjenværende systemene -
Del bedriftens produkt/tjenester inn i systemer, subsystemer og komponenter. Kategoriser systemene/ subsystemene som strategiske eller ikke strategiske. Når det er muig, kan firmaer outsource de ikke strategiske systemene eller subsystemene, spesielt de som involverer sofistikert teknologi og hvor en har mange kvalifiserte leverandører. Firma kan også outsource strategiske systemer eller subsystemer hvor intern design/ produksjonskapasitet har blitt redusert og ikke kan konkurrere lenger. Firma oursourcer ikke bare på en transaksjonsbasis men også gjennom en variasjon av langsiktige partner arrangementer, sånn som codevelopment, teknologi lisensiering og joint ventures. De systemene som ikke blir outsourcet, blir gjenstand for evaluering for forbedring, økning i konkurransedyktighet etc…. Etter en viss tidsperiode blir disse systemer/subsystemene reevaluerte og hvis de bare er marginalt konkurransedyktige vil de også bli outsourcet. Bedriften fokuserer energi/krefter på de gjenværende systemene -

34 Bygge et leverandør nettverk
Den ”slanke organisasjonen” er en gruppe av individer, funksjoner og formelt separert med operasjonelt synkroniserte selskaper. Begrepet om en ”verdi – strøm” definerer den slanke organisasjonen. Tanken er å analysere og fokusere en ”verdistrøm# slik at den gjør alt involvert i å tilby en vare eller tjenster på en måte som gir maksimalt verdi for kunden. Under dette konseptet blir innkjøp et eksertise senter innen firmaet. Supply managerene roterer jobber, jobber med supply management group mht strategiske innkjøpsoperasjoner. Basert på erfaring med team eller oppdrag i andre avdelinger, identifiserer supply managerene problemer som firamet står overfor i innkjøpspolitikken, prosedyrer og praksis. Når de returnerer til en funksjonell områdeoppfrag, lokaliserer de den beste innkjøpsstrategien i firma, gjør undersøkelse og benchmarker andre industrier for å finne de beste og nyeste løsningen.

35 Bygge et leverandør nettverk
I en ”lean enterprise” er firmaer avhengige av et nettverk med leverandører og underleverandører, dele kritisk informasjon over funksjoner innen og mellom firma, praktisere just – in – time ledelse og delta i ”codesign” prosjekter.” For å bygge et leverandør nettverk må en først velge en leverandørstrategi og så, basert på den formulere en leverandør nettverk modell.

36 supply nettverk strategier:
Utsettelsestrategi: Når en leverandør utsetter de endelige forandringen i markedstilbudet til siste øyeblikk. Dette brukes ofte når markedstilbudet er høyt tilpasset, fleksibel og tidskrevende spekulasjonsstrategi: Passer bedre for masseproduksjon . Leverandøren produserer ferdige, standardiserte produkter og lagrer dette i påvente av ordre.

37 supply nettverk strategier:
logistikk spekulasjon: Når kunden er avhengig av presis levering kan leverandører produsere standardiserte produkter og enten lagre dette i et lokalt distribusjonssenter eller bruke postjenester som med en garantert leveringstid. Produksjonsspekulasjon: Når kunden trenger lav pris men allikevel en liten grad av tilpasning av produkter kan leverandøren produsere store deler av ferdige komponenter mens venter men den siste sammenstillingen av produktet til ordren kommer.

38 Supply nettverk modeller
Make to stock fokuserer på prognoser har ofte flere ledd i distribusjonskjeden lokale utsalg av endelig produkt built to order Venter på ordre før en begynner produksjonen Krever sofistikert/ fleksibelt produksjonsplanlegging og systemer Eks: Dell Computer

39 Supply nettverk modeller
Kunderespons systemer (ECR) I et system hvor komponenter som inngår i produksjon er kritisk for kunden kan en leverandør ha ansvar for levering i denne bedriftens produksjon. Her brukes ofte et EDI (electronic data interchance) system design to build I en bransje som krever stadig oppgraderte produkter kan leverandører gå sammen med kunden for sammen å utvikle neste generasjonsprodukter. Leverandøren blir da ofte eneleverandør for enkelte deler.

40 Case: NIKE Nike har bygget opp et sofistikert leverandørnettverk som er bygget opp i tre nivåer. Nivå 1: Lager de ferdige produktene og er igjen delt opp i to deler. Høyt utviklede leverandører som produserer NIKES’s siste og nyeste ”state -of -the -art” produkter. Disse produserer i lavt volum og NIKE er ofte medinvestorer i ny teknologi. Høy volum produsenter som produserer produkter som NIKE selger mye av - f.eks basketball sko. NIKE gjør lite utviklingsarbeid med disse fordi de leverer også for andre selskap.

41 Case: NIKE Nivå 2 lager komponenter og deler av det hele produktet for Nivå 1. De fleste leverandørene på nivå 1 er privat eied og uavhengige fra NIKE. De er som oftest i det samme landet som de Niva 1 selskapene som de leverer til. Disse selskapene opererer i tett samarbeid med NIKE mht. investeringer som skal gjøres for å kunne produsere NIKE produkter. De jobber også tett med NIKE for å integrere produksjonen sin med Nivå 1 selskapene.

42 Case: NIKE Nivå 3 produserer spesial deler til Nivå 2 som f.eks NIKE AIR - såler. Disse bedriftene produserer deler som har et høyt teknisk og spesialisert nivå. Nivå 3 bedrifter kan noenganger være eiet av NIKE. For eksempel kjøpte NIKE bedriften Tetra Plastics som var ene - leverandør for noen av de mer teknisk avanserte produktene brukt i NIKE sin produksjon.

43 Å opprettholde et samarbeidende forhold til utvalgte leverandører
Leveranse ledelsen må lære å samarbeide med nøkkel leverandører på nye og kreative måter. I en ”supply – management” orientering må kunder og leverandører søke å fordele verdien likt på hverandre. Ofte brukes begreper som ”Value in use” (VIU) og ”Value in use price” (VIUP)som et mål på en rettferdig pris i forhold til verdi. En bruker verdimodellen for å rettferdiggjøre et valgt markedstilbud VIU representerer verdien minus pris som et markedstilbud gir i forhold til det konkurrerende alternativet. VIUP eller det beløpet hvor kunden ikke har noen preferanser i forhold til markedstilbudet.

44 Forklaring på verdilikningen
VIUfa = (valuef – valuea) – (pricef – pricea) F.eks det er regnet ut at gevinsten med å bruke produkt f i forhold til a er ca kroner… La oss si at prisen på produkt f er 6000 kroner mens prisen på produkt a er 5000 kroner. Altså en prisdifferanse på ca kroner. Det vil si at VIUfa er 2000 – 1000 = NOK 1000. VIU Pricef = pricea + (valuef – valuea) Fyller en inn i formelen her får en at VIU Price for markedstilbud f kan bli så høyt som ( 2000) = 7000 NOK. Når prisen på produkt f blir så høy, er det likegylden for bedriften om den tar produkt f eller a.

45 Å segmentere leverandørene.
I tillegg til at en får verdi ved å kjøpe et gitt markedstilbud er det også risiko forbundet med dette ved at et markedstilbud på forskjellige måter ikke gir den forventede verdien. Peter Kraljic foreslo derfor at en segmenterte også leverandørene etter hvor høy verdi deres MT har for kunden og hvor mye risiko en forbinder med kjøp av det gitte MT.

46 Å bruke innkjøpsportfolio -modellen
Kraljic inspirert modell High Leverage Items Criticals Generics Bottleneck Items Customer value Low Low High Customer Risk

47 Å bruke ”innkjøpsportfolio”
Generics = eks:MRO (manufacturing, repair and opreation) items???? Leverage items = eks: råmateriale Bottleneck items = eks: viktige reservedeler Criticals = eks: ny teknologi

48 Å bruke ”purchasing portfolio ledelse”
For å kultivere leverage items blir det foreslått en rekke aktiviteter. På et tidspunkt trenger de fleste firma ”criticals” og må prøve å få istand strategiske partnerskap med viktige leverandører.. I disse alliansene søker kundefirmaet å senke kostnadene forbundet med ytelse

49 Innkjøpsportfolio modell
En søker to forskjellige mål Få maksimal verdi ut sitt leverandørens markedstilbud ved å se på service, produkt, administrasjon, nyhetsgrad etc… Redusere risiko gjennom å sikre kvalitet, tilgjengelighet, forsikring etc.. Får å få til dettte bør en prøve å gjøre mest mulig av innkjøpene til lav risiko – og høy verdi. Et partnerskap hvor leverandøren er aktivt med i kundebedriftens innkjøpsplanlegging og til og med produksjonsplanlegging kan være til hjelp med dette.

50 Å nyttiggjøre seg av kunnskap om innkjøpsorientering
Business markeds manageres får viktig innsikt med å forstå et firmas innkjøpsorientering. Å vite om et firma bruke ren kjøpsorientering, medvirkingsorientering eller leverandørorientering eller flere orienteringer samtidig sier mye om hvordan en leverandør vil klare å skape og å levere verdi til kunden.

51 CASE: Salg $ 600 Ledende produsent av høytalere og lydsystemer
BOSE sin strategi overfor sine leverandører er å invitere dem til å sende en ansatt til å jobbe hos BOSE og deres JIT II logistikk system

52 CASE: BOSE Kun de beste leverandørene blir invitert
BOSE kaller disse for ”implants” Implanatene får full tilgang og innsikt i driften til BOSE. 24 timer access kort Muligheten til å logge op informasjonssystemet til BOSE BOSE visittkort Kan kalle inn til møter på alle nivå Kan være med på planleggingsmøter hos BOSE.

53 CASE: BOSE Som motytelse må implanatene: Legge inn ordrer
Sikre gode priser Ha ansvar for leveringen Løse problemer som kommer opp med hensyn til levering.

54 CASE: BOSE Leverandørene har store fordeler av dette.
På grunn av den tette kommunikasjonen med BOSE er det lettere dor leveandørene å forstå behov og preferanser hos BOSE. Samarbeidet går derfor lettere. I tillegg identifiseres det ofte tilleggsbehov som leverandøren kan være med å løse BOSE og leverandører kan gå sammen om å omdesigne/konstruere produkter. Det vil gi leverandøren en fordel i videre salg.

55 CASE: BOSE BOSE har også fordeler av dette.Blant annet….:
Gratis produksjonsplanleggeing Lavere lagerkostnaer Lavere ordrekostnader Teknisk spesialkompetanse Lavere leveringskostnader

56 CASE: BOSE En videreutvikling av dette systemet er at BOSE har utviklet elektroniske nettverk for enda bedre å kommunisere med sine leverandører Tekniske produkt tegninger kan sendes eletronisk Leveringer og bevegelser ut og inn fra lager kan registreres.

57 CASE: BOSE BOSE sitt JIT II konsept har hatt så stor suksess at det har blitt etterfulgt av andre store bedrifter. AT&T IBM Intel Siemens Motorola

58 Å forstå hvordan innkjøpsprosessen fungerer med andre funksjoner
Verdiledelse som et kooperativt rammeverk Verdiledelse inneholder den systematiske bruken av verdi teknikker for en generell problemløsningsmetode i forretningsdrift, undersøkelser og administrasjon

59 Å tillegge verdi til innkjøpsprosessen gjennom innkjøpsteam
Innkjøpsteamet eller innkjøpssenteret referer til alle de medlemmene av en organisasjon som er involvert i innkjøpsprosessen for en spesiell produkt/ tjeneste. Markedssjefen må ta i betraktning tre aspekter av innkjøpsteam:’ Deltakerroller Kjøpssituasjon Oppgaver

60 Forskjellige roller i team’et
Forskjellige roller i innkjøpsteamet/ senteret Initiater: den personen innen firmaet som realiserer et visst behov. Gatekeeper: kontrollerer informasjonsflyten inn og ut av firmaet og siler denne. Influencer: Har et ord med i laget og med uttalte preferanser eller anbefalinger styre valgmulighetene. Buyer: Kjøperen er den som til slutt foretar selve kjøpet User: til slutt er selve det selve brukeren av produktet. Med en VM filosofi opererer team’et utover de rene transaksjonsrammene. De kan ha en policy som går ut på å stadig finne bedre løsninger til det de allerede har og vil derfor stadig teste og prøve ut løsninger. Suksessfulle ledere innehar en dyp forståelse for hvordan innkjøpsteamet fungerer i hver kundebedrift.

61 Kjøpssituasjoner En kan også studere firmaet innkjøpssituasjon.
En har identifsert tre ulike kjøpssituasjoner: Ren gjenkjøp Modifisert gjenkjøp Ny oppgave Disse tre situasjonene representerer nivå av nyhet i innkjøpet.EN kan karakterisere de tre innkjøpssituasjonen ved kunden kunnskap mht funksjonelle og tekniske spesifikasjoner. I en ”ny oppgave” – situasjon står firmaet overfor ett nytt behov. Ledere vet ikke hva det tekniske eller funksjonelle spesifikasjonene bør være. Med en VM filosofi hvis den nye oppgaven trenger innovasjon, setter firmaet opp et kryss – funksjonelt team som bruker teknikker slik at ”process reengineering” for å skape ”elegante” løsninger….. I et modifisert gjenkjøp har firmaet noe erfaring fra produktet/tjenesten, men lederen trenger å reevaluere alternativene. For eksempel, hvis brukerne med den nåværende leverandøren eller produktet.

62 Oppgaver Innkjøps team utfører både strategiske og taktiske oppgaver.

63 Å arbeide med leverandører og på tvers av funksjoner
Å utvikle leverandør ressurser Forbedre eksisterende tilbud Medvirke til utvikling av nye tilbud

64 Å forstå beslutningsprosessen mht. innkjøp
Å forstå kundens behov og preferanser Å triangulere kundens behov Kartlegge kundeaktivitet og verdikretsløp

65 Å forstå kunde behov og preferanser
kundebehov og preferanser er som en ledestjerne for alle bedriftsvaremarkets tiltak. Michael Porter presenterer en tilnærming som bedriftsvaremarkedet kan bruke til å bestemme en kundes brukskritereier eller spesifikasjoner og rangere dem basert på deres verdi for kunden. Han foreslåer at leverandører bruker en 2x2 matrise. En dimensjon av matrisen er om verdi for kunden er noe som kan måles eller noe som er vanskelig å måle. Porter foreslår å dele inn usikkerhetskilder i tre kategorier behovs usikkerhet: utfordringen med å tolke akkurat hvilken ”mix” av produkter deres bedrift trenger. Markedsusikkerhet: Utfordringen med å forstå markedssituasjonen med hensyn til konkurrenter, kunder og leverandører. Transaksjonsusikkerhet

66 Å kartlegge kundeaktiviet, aktivitetskretsløp og verdikretsløp.
For noen produkter/ tjenester, spesielt de som er følsomme for tid, de som brukes om igjen eller de som er følsomme for tilbud og etterspørsel, vil verdien variere. Et aktivitets kretsløp sier noe som hvilke tiltak som settes i gang når man produserer, bruker, resirkulerer og blir kvitt et markedstilbud.Et verdikretsløp har å gjøre med forandringer i verdi gjennom disse trinnene i kretsløpet En kan kartlegge begge kretsløp for å bedre forstå kundens behov og preferanser.

67 Evaluering av leverandør
Evaluering av pris, kvalitet og tilgjengelighet selskap som bruker kjøpsorientering evaluerer leverandører med hensyns til: pris kvalitet tilgjengelighet. Forskjellige typer spørreskjema blir presentert for kundene. Også objektive mål blir brukt.

68 Evaluering av leverandør
Undersøke total kostnader Når et firma ”utvikler” seg til å bruke ”medvirkningsmetoden” blir det skapt et mål på ytelse som fokuserer på TCO.

69 Evaluering av leverandører
Å se etter leverandør verdi Ledere som følger supply metoden bruker de mest gjennomførte evalueringsmetodene av sine leverandører.