Presentasjon lastes. Vennligst vent

Presentasjon lastes. Vennligst vent

HVA ER LEDELSE PSY2400 23. okt 2006 Carl Erik Grenness FIL/Psykologisk Institutt, UiO

Liknende presentasjoner


Presentasjon om: "HVA ER LEDELSE PSY2400 23. okt 2006 Carl Erik Grenness FIL/Psykologisk Institutt, UiO"— Utskrift av presentasjonen:

1 HVA ER LEDELSE PSY okt 2006 Carl Erik Grenness FIL/Psykologisk Institutt, UiO

2 Introduksjon: What Is Leadership? Fra: Max Depree (1987). Leadership Is an Art. Doubleday Carl Erik Grenness FIL/Psykologisk Institutt, UiO

3 Lederes ansvar ”The first responsibility of a leader is to define reality”. ”The last is to say thank you” ” In between the two, the leader must become a servant and a debtor”. ”Leadership is a concept of owing certain things to the institution. It is... about stewardship as contrasted with ownership”.

4 Outstanding leadership ”The signs of outstanding leadership appear primarily among the followers”. ”The measure of leadership is not the quality of the head, but the tone of the body”. ”Leaders don´t inflict pain; they bear pain”

5 What is leadership? 1. ”Leaders should leave behind them assets and a legacy”. - Leaders owe assets - Leaders owe people. People are the heart and spirit of all that counts. - Leaders owe a clear statement of the values of the organization - Leaders owe a certain maturity - Leaders owe the corporation rationality - Leaders owe people space...in the sense of freedom

6 What is leadership? 2. ”Leaders are obliged to provide and maintain momentum”. - Momentum is the feeling among a group of people that their lives and work are intertwined and moving towards a recognizable and legitimate goal, a clear vision of what the corporation ought to be.

7 What is leadership? 3. ”Leaders are responsible for effectiveness”. - Efficiency is doing the things right, effectiveness is doing the right things - Enabling others to reach their potential - Encourage roving leadership

8 What is leadership? 4. ”Leaders must take a role in developing, expressing, and defending civility and values”. - To be at the living edge - Identifying values as opposed to following fashions - Not to lose sight of the beauty of ideas - Enjoy the special priviledges of complexity

9 Begrepet ledelse Antonakis Ch. 1

10 Begrepet ledelse Ledelse som universelt fenomen – både hos mennesker og en rekke dyrearter Ledelse synes å være av vital betydning for effektiv organisatorisk og sosial funksjonering Lett å identifisere i praksis, men vanskelig å gi en presis definisjon Mangfold av forskjellige definisjoner

11 Begrepet ledelse Enighet om at ledelse handler om en påvirkningsprosess mellom en leder og tilhengere (jf. ”followers”) og prosessens resultat, hvor påvirkningsprosessen forklares ut fra lederes disposisjonelle egenskaper og atferd, tilhengeres oppfatninger og attribusjoner og den kontekst hvor påvirkning finner sted –Jf. kontingensteori

12 Begrepet ledelse Effektiv og autentisk ledelse handler om å forsterke (”empower”) tilhengere i deres streben etter å realisere verdifulle (”moral”) målsettinger, med verdifulle konsekvenser gjennom anvendelse av etisk forsvarlige midler. - jf. vei-mål (path-goal) teori

13 Begrepet ledelse Ledelse må begrepsmessig atskilles fra makt (”power”) og administrasjon (”management”). Man kan ikke lede andre uten å ha makt, men makt må kombineres med tillit (Sørhaug). Ledelse er hensiktsstyrt (”purpose”, ”intent”), mens administrasjon er målstyrt (”objectives”).

14 Ledelse, kommando og kontroll Ledere ”have to learn to (lead) in situations where (they) don´t have command authority, where (they) are neither controlled or controlling” ”They also need to lead upward and laterally, in addition to leading downward” Hunt

15 Hovedtyper av ledelsesteorier Trekkteorier: intelligens, selvtillit, målrettethet, integritet, sosial intelligens Ferdighets- og kompetanse teorier: tekniske, menneskelige og konseptuelle ferdigheter Rolleteorier – utøvelse av forutbestemte lederroller (MintzberG9 Atferdsstil teorier: Ohio (initiating structures vs consideration), Michigan (production orientation vs. Employee orientation), Blake & mouton (concern for production vs concern for people) Situasjons teori: Matche ledelsesstil (directing, coaching, supporting, delegating) med ansattes utviklingsnivå Kontingensteori: Matche ledelsesstil (oppgave vs. Relasjons motivert) med situasjonsvariabler (leder-ansatt relasjon, oppgave struktur og posisjonsmakt). Mål-middel teori: Matche lederatferd (dirigerende, understøttende, medvirkende og prestasjonsorientert) med ansattes egenskaper og oppgaveegenskaper for å øke evne og motivasjon for å nå mål Leder-medlem transaksjons teori (LMX): utgangspunkt i den dyadiske relasjon (transaksjon) mellom ansatt og leder Transformasjonsledelse og karisma teorier: Idealisert innflytelse, inspirerende motivasjon, intellektuell stimulering, individualisert omsorg Team teorier og distribuert ledelse: Resultatdrevet struktur, kompetente medlemmer, enhetlig forpliktelse, samarbeidsklima, høye standarder, ytre støtte og anerkjennelse, ledelse. Oppgaver, relasjoner, omgivelser. Psykodynamiske teorier: Betydning av ubevisste og fortrengte personlighetstema, patologisk atferd

16 Oppsummering fra ledelsesteorier

17 Hva er ledelse 1? –En relasjon mellom mennesker som gir merverdi til det system hvor ledelse utøves –Alle deltakere i relasjonen utøver ledelse –Grad av ledelse varierer med individers egenskaper, interaksjon mellom deltakere og med systemvariabler –Ledelse er biologisk forankret. Vi forstår spontant relasjonen leder - underordnet

18 Hva er ledelse 2 –Ledelse er også kulturelt forankret, dvs. sosialt konstruert og krever sosial læring. –Sosialt konstruert ledelse kan overstyre ledelse basert på biologiske verdier. –Kultur endrer den fysiske virkelighet og innebærer kontinuerlig, eskalerende forandring. –Ledelse innebærer et spenningsforhold mellom menneskets biologiske stabile natur, og stadig forandring av innholdet i vår sosialt konstruerte virkelighet.

19 Hva er ledelse 3? Ledelse kan defineres som en relasjon mellom mennesker som gir merverdi til det system (fra dyade til organisasjon/nasjon) hvor ledelse utøves. Ledelse er en prosess karakterisert ved den effekt (positiv, nøytral, negativ) en person (leder) har på andre personers arbeidsinnsats. Ledelse utgjør derfor en relasjon mellom en leder og andre personer (ansatte) hvor effekten av denne relasjonen måles i forhold til den ansattes arbeidsprestasjon (måloppnåelse), dvs. den ansattes relasjon til arbeidsoppgaver (målsetting) og arbeidssituasjon (virkemidler).

20 Hva er ledelse 4 Ledelse i organisatorisk sammenheng er dermed bare en spesiell kulturell variant av de naturlige intersubjektive relasjoner mennesker har til hverandre gjennom hele livet. Et felles tema for familierelasjoner, vennskap og arbeidsrelasjoner er at individuell utvikling i forhold til instrumentelle oppgaver alltid formidles via kommunikasjon med andre, for eksempel barnet i forhold til omsorgsperson og lærer (Tronick, Trevarthen).

21 Ledelse kan ut fra et biologisk evolusjonsperspektiv fremtre som: Dominans eller tvang, fysisk og psykologisk (også hos sosiale pattedyr) Tiltrekning (affiliativ, tilknytning, tillit, vises også hos sosiale pattedyr) Gjensidig likeverd, konsensus, gjensidighet, sårbarhet og komplementær kompetanse (typisk for mennesker)

22

23

24 Biologisk basis for ledelse Det finnes empirisk støtte for det syn at mens andre primater (gorillaer, sjimpanser) organiseres ut fra et hierarki basert på dominans, utvikler hominider organisasjoner hvor makt baseres på gjensidig likeverd og komplementær kompetanse Homo sapiens levde som små grupper av jegere og samlere frem til ca B.P. da store hierarkiske organisasjoner ble innført som viktig aspekt ved sivilisasjoner og dominans atter ble basis for makt og status

25 ? ?

26 Ledelse kan ut fra et utviklingspsykologisk perspektiv (Trevarthen) beskrives som: Omsorg formidlet via tilknytning som fører til indre regulering Praktisk instrumentell opplæring som fører til ytre fysisk regulering (tilpasning) Kommunikasjon, felleskap og samarbeid fører til gjensidig regulering

27 Utviklingspsykologi og ledelse Et eksempel på denne relasjon mellom voksne og barn er sosial referering hvor moren formidler instrumentell effektivitet og følelse av agens via trygg tilknytning Sosial referering kan brukes som modell for relasjonen mellom lærer og elev og leder og medarbeider (situasjonsbestemt ledelse) Sosial referering er en primær form av refleksjon i forhold til egen agens og oppgavens natur

28 Hva er effektiv ledelse 1 –Ledelse er pr. definisjon effektiv som merverdiproduserende. –Effektiv ledelse innebærer å forene biologiske og kulturelle elementer i ledelse. Dette gjøres ved at agenter (individer, for eksempel en leder) strukturerer, organiserer, påvirker og legitimerer. Strukturering fremtrer som mening, verdier og artefakter. –Evnen til strukturering viser seg som tilpasning (adaptasjon), seleksjon og virkeliggjøring (enaktiv) i forhold til oppsatte mål eller kriterier.

29 Hva er effektiv ledelse 2 –Under bestemte forhold er formell ledelse unødvendig, for eksempel under streng og detaljert organisering av arbeidsprosesser, eller når arbeidsprosesser forutsetter høy kompetanse og fleksibilitet (for eksempel kunnskapsarbeide). –Effektiv ledelse kan eksperimentelt demonstreres som placebo- og Pygmalioneffekter, som målsetting og som opplevd selveffektivitet. –Evnen til å utøve ledelse varierer. Det finnes ineffektive ledere og ansatte i ethvert sosialt system (fra mangel på lederevne til destruktive egenskaper).

30 Hva er effektiv ledelse 3 –Men ineffektivitet kan også skyldes interaksjon (for eksempel stress og konflikter) og andre systemvariabler (entropiskapende struktur, destruktive tilfeldigheter). –Det er langt vanskeligere å måle effektiv ledelse ut fra organisatoriske bunn nivå kriterier (økonomisk effektivitet, kvalitet, trivsel, helse og sikkerhet). Under optimale forhold vil psykologisk effektivitet også påvirke bunn nivå kriterier. Jf. problemer med å måle terapieffektivitet.

31 Hva er effektiv ledelse 4 Ledelse skjer innen et område dominert av sosialt konstruerte tvetydige mønstre, mening formidlet av kulturelle (stort sett konvensjonelle) tegn, og svakt kaos. Dette område kan best struktureres gjennom estetiske dimensjoner som lyst/ulyst, enkelhet/kompleksitet og interessant/uinteressant (Berlyne). Områder karakterisert ved disse dimensjonene oppleves som optimalt motiverende (energi, målrettethet og utholdenhet) for kreativ innsats.

32 Hva er effektiv ledelse 5 Hva ledere trenger mest av er tid og energi til refleksjon og oppmerksomhet om de estetiske mønstre og komplekse modeller som kan strukturere atferd i forhold til organisasjoners komplekse situasjon. Langsiktig effektiv ledelse hemmes av konsentrasjon om kortvarig, matnyttig og instrumentell måloppnåelse Effektiv ledelse er avhengig av lederens refleksjon over og forståelse av sin egen rolle som leder. Effektiv ledelse er dermed en effekt av tre relasjoner: - intersubjektiv relasjon mellom leder og ansatt - instrumentell relasjon mellom ansatte og arbeidsoppgaver (objekter, hendelser) - intrasubjektiv relasjon til seg selv (agens og rolle)

33 Grunnprinsipper for moderne ledelse (Avolio 1999) Balansert sårbarhet – egen sårbarhet som akseptert, forstått, mestret og kommunisert til medarbeidere åpner for menneskelighet og utviklingsmuligheter Gjennom identifisering skape forpliktende engasjement (commitment – ikke lydighet) via internalisering av visjoner og verdier Tillit etableres til ledere som viser sårbarhet, som vi identifiserer oss med og som har rom for våre projeksjoner (containe følelser, oppfatninger og fantasier) Lederen må vise reflektert avstand samtidig med engasjert deltakelse. Lederen må både vise empati og være forskjellig, må vise til alternative utviklingsmuligheter og rammebrudd.

34 Hvilke prosesser formidler effektiv ledelse 1 1. Effektiv ledelse er resultat av en rekke komplekse (uklare, tvetydige og til dels kontradiktoriske) faktorer i et komplekst (delvis upredikerbart) samspill. Det finnes intet enkelt svar på hva som utgjør effektiv ledelse. Dette innebærer at sammenhengen mellom tilstedeværelse av bestemte faktorer og målt effektivitet av ledelse må beskrives som delvis kausal (tradisjonell årsak virkning relasjon) delvis korrelasjonell (samvariasjon) delvis tilfeldig (stokastisk) 2. I de fleste fremstillinger av effektiv ledelse undervurderes betydningen av strukturelle forhold og tilfeldigheter. Effektiv ledelse vil ofte ta karakter av serendipitet, evnen til å skape mening ut fra tilfeldigheter (jf. Askeladden)

35 Prosesser i effektiv ledelse 2 3. For å forenkle hvilke faktorer som er virksomme i effektiv ledelse kan det skjelnes mellom: - lederens personlige egenskaper, evner, typiske atferd og selvpresentasjon - underordnedes personlige egenskaper, typiske atferd og forventninger - kontekst i form av arbeidsoppgavenes natur, organisasjonens struktur og kultur, og generelle kontekstfaktorer 4. Jo sterkere en av disse faktorgruppene er i en konkret situasjon, jo mer vil denne faktoren kunne forklare av varians i ledereffektivitet. Eksempler er - individuelle egenskaper som troverdighet og karisma - uerfarne og avhengige underordnede (Tyler, Fiedler) - kriser, konflikter og høyt stressnivå i arbeidssituasjonen (Fiedler)

36 Prosesser i effektiv ledelse 3 5. Effektiv ledelse er avhengig av lederens refleksjon over og forståelse av sin egen rolle som leder. Effektiv ledelse er dermed en effekt av tre relasjoner: - intersubjektiv relasjon mellom leder og ansatt - instrumentell relasjon mellom ansatte og arbeidsoppgaver (objekter, hendelser) - intrasubjektiv relasjon til seg selv 6. Effektiv ledelse er effektiv kommunikasjon. Effektiv ledelse er avhengig av formidling via tegn. Det finnes tre hovedformer for tegn (eller former for kunnskap, representasjon, læring, jf. Deacon): - Ikonisk representasjon - Indeksikalsk representasjon - Symbolsk representasjon Disse formene kan også beskrives som verbal og nonverbal kommunikasjon

37 Prosesser i effektiv ledelse 4 7. Ledelse innebærer aktivering av psykologiske grunnprosesser. For praktisk-pedagogiske formål kan man skjelne mellom fire psykologiske prosesser (Heron): - instrumentelle, fysisk-materielle handlinger - vurderende og motiverende, emosjonell aktivering - perseptuell aktivitet (sensorisk og forestillingsmessig) - symbolsk aktivitet (verbal, rasjonell tenkning) Emosjonell intersubjektiv regulering (kommunikasjon) er basis for utvikling av alle andre prosesser.

38 Prosesser i effektiv ledelse 5 8. Psykologiske prosesser kan hos mennesker forbedres gjennom systematisk trening. Mennesker som art legger unik vekt på opplæring som del av sosialisering gjennom lek, systematisk opplæring og utvikling av selvkontroll. Effektiv trening innebærer aktivering og interaksjon av samtlige psykologiske prosesser (Heron). Effektiv ledelse vil derfor alltid ha opplæring (coaching, transformasjon) som en viktig komponent. 9. Optimale betingelser for gjensidig utvikling (koevolusjonmellom leder og underordnede) er variasjon, frihetsgrader, scaffolding (trygge rammer) og realistisk seleksjon

39 Kriterier for effektivitet må baseres på menneskelige grunnverdier Økonomiske verdier: egoistisk nyttemaksimering versus altruisme. Utvidede økonomiske effektivitetskriterier: trivsel, helse og sikkerhet. Selvrealisering og psykologiske jobbkrav: § 12 i Arbeidsmiljøloven. Lykke og kognitiv kompleksitet: Lane`s maksimander. Selvverdi og selvaktelse: betydningen av opplevd rettferdighet. Estetiske verdier: lyst/ulyst, mønster og stimulering Utviklingsverdier: (Stern) Utviklingsbetingelser: koevolusjon, og scaffolding.

40 Historisk-Kontekstuell Superstruktur Modell for Ledelse Fra Hunt (Ch. 2)

41 Paradigmatiske forutsetninger Ontologiske antakelser – fra realisme til subjektiv konstruktivisme Epistemologiske forutsetninger – hva er kunnskap, forståelse Etiske forutsetninger – hvilke verdier styrer kunnskap og praksis

42 Interesse (purpose) forutsetninger Informasjon versus forandring (transformasjon) Læring om (about) versus læring å (to) Kontekst spesifikk versus kontekst fri - jf. Habermas ”interesser”: teknologisk, kommunikativ og emansiperende

43 Definisjons forutsetninger Spesialisert rolle eller delt påvirkning (jf. distribuert ledelse) Styring av mening og sosial konstruksjon Ledelse av og i en organisasjon Ledelse versus administrasjon (management) Direkte ansikt-til-ansikt versus indirekte ledelse

44 Interessent (stakeholder) forutsetninger Hvem er opptatt av, investerer i og har fordeler av kunnskap om ledelse Eksempelvis: forskere, eiere, ledere, unerordnede, media, allmenheten Hegemonisk kunnskap og ideologisk styring og makt (jf. kunnskap er makt versus makt er kunnskap)

45 Analysenivå og temporale forutsetninger Enkelt nivå versus multiple nivåer Ledernivå og hierarkisk nivå Komparative studier Enkeltkasus (kvalitativ) versus statistisk (kvantitativ) signifikans Dynamiske modeller Temporale perspektiver – jf. mikroanalyser og ”turning point”

46 Utvalgte perspektiver (teorier) på ledelse Fra Hunt Ch. 2

47 Kompleksitets teori, Dynamiske systemer og Prosess ledelse Betydningen av nye begreper og modeller som ”edge of chaos”, ”stokastisk idiosynkrasi”, ”multippel kausalitet”, ”non- linearitet”, ”selv-organisering” og ”adaptiv læring”, ”embeddedness”, ”ko-evolusjon”, ”holisme”.

48 Leder egenskaper og kontingenser Hovedegenskaper: Emosjonell modenhet, integritet, kognitiv evne, intelligens og sosial intelligens, oppgaverelavent kunnskap (jf også Big Five perspektiv på personlighet). Kontingens som moderator eller mediator av personlighets effekter.

49 Leder- og ledelses utvikling Administrativ ledelse legger mest vekt på objektiv kunnskap og trening. Ledelse (leadership) legger mest vekt på (personlig) utvikling. De tre akser: Praktisk-instrumentell, kognitiv-teoretisk og emosjonell-personlig utvikling.

50 Ledelse som delt påvirkning og selvstyrende team Sosialt nettverks analyse LMX – leder/medlem transaksjon Lateral og distribuert ledelse System ledelse Selvstyrte team

51 Ledelse som kognisjon Ledelse som sosial kognitiv konstruksjon Underordnedes attribusjoner Implisitte teorier om ledelse, kognitive skjemaer Prototyper Sosial ”smitte” (”romanse”)

52 Strategisk ledelse, lederpleks, multi- nivå ledelse, kontekstuell ledelse Strategisk ledelse og beslutningstaken Strategisk ledelse som adaptiv kapasitet – evne til læring, lærende organisasjoner Visdom og Kairos (tid) Lederpleks og Competing values Framework Ledelsesnivå, tidsspenn og kognitiv kompleksitet (Jaques) Kontekstuell ledelse

53 E - ledelse, kultur og ledelse, kjønn og ledelse E-ledelse Kultur og ledelse Kjønn og ledelse

54 LEDELSE SOM KUNST The art of leadership

55

56

57

58 Paul Klee 1920 ”Art does not reproduce the visible, but makes things visible”

59 Thayer 1988 ”A leader at work is one who gives others a different sense of the meaning of that which they do by recreating it in a different form, a different ”face”, in the same way that a pivotal painter or sculptor or poet gives those who follow him (or her) a different way of ”seeing” – and therefore saying and doing and knowing the world. A leader does not tell it ”as it is”; he tells it as it might be, giving what ”is” thereby a different ”face”… The leader is a sense-giver”

60 Situasjons- og kontingens tilnærminger til ledelse Ayman: Ch. 7 i Antonakis et al 2004 Stabsskolen, 6. sept Carl Erik Grenness FIL/Psykologisk Institutt UiO

61 Historisk bakteppe for kontingensteorier Carlyles ”Great man” teori versus Karl Marx ”Zeitgeist” tilnærming til ledelse, forenes i 1950 årene i kontingenstilnærminger til ledelse

62 Modeller i forklaring av menneskelig atferd Oversosialisert (samfunnet, sosiologi) versus undersosialisert (individet, psykologi) oppfatning av menneskers handlinger. Alternativet er å betrakte handlinger som et ledd i et mønster man kan påvirke. Alternativ (Sternberg): tilpasning, seleksjon og enaktivitet som former for intelligens (og valg) Mennesker som zoon politikon: Vi fødes som sosiale, lever alltid gjennom sosial interaksjon

63 Situasjon - Person Er atferd situasjonsbestemt, eller bestemt av personlige egenskaper? W. Mischel: –Personlighetstrekk viser lav situasjons-stabilitet –Lavt samsvar mellom ulike mål på det samme trekket –Personlighetstester har ofte lav kriterievaliditet –M.a.o. atferd er nesten fullstendig situasjonsbestemt –Atferd er læringsbestemt, knyttet til roller Trekk-teoretikeres forsvar: –Testene viser høyere stabilitet over lengre tidsrom –Forskning på situasjonsstabilitet har brukt for få situasjoner –Forskjeller i atferd på tvers av situasjoner er ofte bare tilsynelatende Vanlig konklusjon: Interaksjon mellom person og situasjon. –Trekk kommer til uttrykk i atferd dersom situasjonen ligger til rette for dette. Fra Øyvind Martinsen

64 Begrepet kontingens Lat. contingo – jf. co-tact, tango, 1. røre ved, berøre, 2. smitte, besudle, skjende, vanhellige, 3. grense til, støte opp til, 4. stå nært, nært forhold til, 5. vedkomme, angå, 6. falle i ens lodd, inntreffe, det hender, lykkes Contingent upon = caused Contingency (eng.) – reasoning, expectations, circumstances, possibility, chance Kontingens som avhengig av, bestemt av

65 Kontingenser Kontingenser påvirker både lederes og underordnedes forventninger, skjemata, prototyper, vurderinger og atferd. Samtlige kontingensteorier spesifiserer egenskaper ved ledere, underordnede og situasjoner, og deres interaksjon Samtlige teorier overser mange viktige kontigenser for effektiv ledelse

66 Bakgrunn for person/situasjon dualismen Attribusjonsteori: forklaring ved henvisning til situasjonsfaktorer versus personfaktorer Tydeligvis er naturlig tendens, dvs. mentale modeller Jf. forståelse av mennesker ut fra intensjon versus ekstensjon, mentale tilstander versus fysiske årsaker Forbundet i ”årsak” som enten mental eller fysisk.

67 Konseptuelle nivåer for ledelse Intraindividuelle prosesser Dyadiske interaksjons prosesser Gruppestruktur og prosesser Organisasjonstruktur og prosesser Nasjonalt politisk nivå Internasjonalt og globalt nivå

68 Moderator versus mediator Moderatorer påvirker og kan forandre relasjonen mellom uavhengig (f.eks. lederegenskaper) og avhengig (f.eks. resultater) variabel. Mediatorer er faktorer som formidler mellom uavhengig og avhengig variabel

69 Kausale relasjoner i kontingensteorier Kausale variabler Uavhengige variabler Mellomliggende variabler Medierende variabler Sluttresultat variabler Avhengige variabler Moderator variabler

70 Kontingensmodell

71 1. Situasjonsbestemt ledelse (Hersey & Blanchard) Utgangspunkt i Ohio State studies, med skillet mellom to brede lederatferdsformer, initiating structures og consideration. Omdøpt til task behaviors og relationship behaviors Effektiv lederatferd tar hensyn til medarbeideres psykologiske og oppgaverelevante modenhet. Dette gir fire former for lederatferd: Telling, Selling, Participating og Delegating.

72 Participating Selling DelegatingTelling Task behaviors Relationship behaviors Follower maturity High Low High Low

73 Leader SituationFollowers Job maturity Psychological maturity Task to be accomplished Telling Selling Participating Delegating Outcomes: Task accomplioshment Increased follower maturity Situational Leadership Theory

74 2. Fiedlers kontingensmodell Situasjonsbasert ledelse: Effektiv ledelse består i å basere lederstil på underordnedes modenhet. Kontingens ledelse: Effektiv ledelse består i å selektere rett leder for bestemte situasjoner eller å forandre situasjon for å passe bestemte ledere.

75 Least preferred co-worker (LPC) Identifiserer en leders motivasjonshierarki Lav LPC ledere motiveres primært av sak Høy LPC motiveres primært av relasjoner (mennesker) Lav LPC

76 Fiedlers situasjonsfaktorer Vurder først leder - underordnet relasjonen som god eller dårlig. Vurder dernest oppgave strukturen som strukturert eller ustrukturert. Vurder til slutt posisjons makt som høy eller lav. Dette gir 8 grader av hvor favorabel situasjonen er for en leder

77 Fiedlers kontingens teori Follower Situation Leader Motivasjons hierarki (høy el. lav LPC skåre) Oppgave modenhet Psykologisk modenhet Oppgave struktur Posisjons makt Outcome based On match/mismatch Leder og situasjons favorabilitet

78 3. Middel-mål teori (House) Forklaringsprosess: Forventnings teori for motivasjon (rasjonelt valg basert på forventning om å lykkes og valens av belønning). Fire typer lederatferd kan påvirke forventning og valens: støttende, dirigerende, medvirkende og prestasjonsorientert ledelse. Egenskaper ved oppgavene, omgivelsene og underordnde fungerer som moderatorer.

79 Mål-Middel (Path-goal) teori Leader Follower Situation Lederatferd: Directive Supportive Participative Achievement- oriented Traits Skills and abilities Expectations and work perceptions of own group abilities Task characteristics Formal authority system Outcomes: Acceptance of leader Follower motivation Follower satisfaction

80 Kausale relasjoner i middel-mål teori om ledelse Kausale variabler Lederatferd Mellomliggende variabler Underordnedes forventninger og valenser Sluttresultat variabler Innsats og tilfredshet Situasjons moderator variabler Egenskaper ved oppgaver og omgivelser Underordnedes egenskaper Fra Yukl

81 4. Substitutter for ledelse (Jermier & Kerr) Underordnedes egenskaper: 1. Erfaring, evne, trening 2. Profesjonell orientering 3. Desinteresse for belønninger Oppgaveegenskaper: 1. Strukturert, rutineoppgaver 2. Feedback gis av oppgaven 3. Indre motiverende oppgave Organisasjons egenskaper 1. Sterkt samhold i gruppen 2. Lav posisjons makt 3. Formalisering av roller, prosedyrer 4. Tilstivnede regler og policy 5. Spredning av underordnedes arbeidsplasser

82 5. Kausale relasjoner i multiple lenker modell (Yukl) Lederatferd Mellomliggende variabler Situasjons variabler (Substitutter) Fra Yukl Kriterier på effektivitet Situasjons Variabler (Neutralisatorer) Underordnedes innsats Rolle klarhet og oppgave ferdigheter Organisering av arbeid Samhold og samarbeid Ressurser og støtte Ytre koordinering Situasjons variabler

83 Yukls mellomliggende variabler Underordnede evne og innsats Arbeidsoppgaver og arbeidsbetingelser (setting) Oppgaveorganisering Støtte og ressurser

84 Situasjonsfaktorer (Schriesheim) Substitutter for ledelse Nøytraliserende faktorer Forsterkende faktorer Supplementerende faktorer

85 6. Kognitiv ressurs teori (Fiedler) Sosialt stress for ledere Beslutnings- kvalitet Leder intelligens Leder erfaring

86 Kognitiv ressurs teori: Intelligens, erfaring og stress To typer intelligens (jf. Sternberg): ”flytende” intelligens (evne til å håndtere nyhet) og ”krystallisert” intelligens (automatisering av erfaring og mestring) Under stress er lederes prestasjoner positivt korrelert med erfaring og negativt relatert til intelligens Viktighet av resiliens og sosial (emosjonell) intelligens i stressmestring

87 7. Prototype ledelse (Chemers) Betydningen av prototypetenkning i oppfatning av effektiv ledelse Gjensidige forventninger som selvoppfyllende profetier Kulturelle prototyper for effektive ledere kan psykologisk sett være problematiske egenskaper Optimal match (person-situasjon fit) som effektiv ledelse (”mettle”) Jf. forskjell på krigsledelse (krise) og fredsledelse (stabilitet) Sensitive ledere vil tilpasse sin atferd til situasjon og prototypiske forventninger (tilpasning, seleksjon, enakting)

88 Kontingensteorier: Kritikk Tar ikke hensyn til faktorer som: - reell variasjon i lederstil/lederatferd (bl.a. selvkontroll), - lederes og medarbeideres verdier, holdninger og preferanser, - kjønn og etnisitet - arbeidsgruppers samhold, normer og størrelse, - oppgavetype, organisasjonsdesign, og organisasjonskultur, - omgivelsesfaktorer, økonomiske forhold etc.

89 Trekk versus kontingens? Et viktig trekk ved effektive ledere er deres fleksibilitet Dette er en fast evne, en indre tilstand, en personlighetsegenskap, som medfører effektiv tilpasning til endrede forhold. Trekket er fast (person) men den utviste atferd varierer (kontingent på situasjon).

90 Guidelines for ledere ut fra kontingensteori Use more planning for a long, complex task Consult more with people who have relevant knowledge Provide more direction to people with interdependent roles Provide more direction and briefings when there is a crisis Monitor a critical task or unreliable person more closely Provide more coaching to an inexperienced subordinate Be more supportive to someone with a very stressful task

91 Autocratic Leadership Transactional Leadership Charismatic Leadership Leader Follower Over-bearing authority Over-whelming vision Coerced, Afraid Compelled Awed Social Exchange


Laste ned ppt "HVA ER LEDELSE PSY2400 23. okt 2006 Carl Erik Grenness FIL/Psykologisk Institutt, UiO"

Liknende presentasjoner


Annonser fra Google