Presentasjon lastes. Vennligst vent

Presentasjon lastes. Vennligst vent

Kompetanse. Kunnskap er legitimert sann oppfatning. Gammelt jungelord.

Liknende presentasjoner


Presentasjon om: "Kompetanse. Kunnskap er legitimert sann oppfatning. Gammelt jungelord."— Utskrift av presentasjonen:

1 Kompetanse

2 Kunnskap er legitimert sann oppfatning. Gammelt jungelord

3 Knowledge itself is power. Francis Bacon, Essays 1597

4 Wissen ist gut, doch können ist besser Geibel, Dramaturgische Epistel

5 Handle! Sieh, die Wissenschaft macht nie glücklich. Beethoven til en venn i Wien

6 Kunnskap må bevise sin verdi i handling. Peter Drucker

7 Kompetansebegrepets bakgrunn: Den industrielle revolusjon skaper skillet mellom menneske og maskin i produksjon IT-revolusjonen skaper skillet mellom faktakunnskap (‘data’, ‘knowing what’) og evnen til tenkning (‘brukeren’, ‘know- how’). Globalisering av kapitalen skaper økt fokus på skillet mellom materielle forutsetninger og personalets samlede opptreden innen produksjon, ledelse og yteevne for konkurranseevenen - COMPETITION REQUIRES COMPETENCE. Kompetansebegrepet er altså et et begrep som betegner den konkurranseevnens tilknytning til personellressursene - men som vektlegger den totale yteevnen mer enn tradisjonell forståelse av boklig lærdom.

8 KOMPETANSEBEGREPET Kompetanse - utledet av lat. competo, å være tilstrekkelig, passende. Å være kompetent er et samsvar mellom den aktuelle oppgaven og utøverens kunnskap og evner. “Kompetanse” er et ord som bare gir mening i en oppgaverelatert kontekst.

9 Odd Nordhaugs kompetansebegrep: “Kompetanse blir… definert vidt. Med kompetanse menes anvendte og anvendbare kunnskaper, fedigheter og evner som har bruksverdi i arbeidslivet.” “Kompetansestyring”, Tano 1993 s. 19

10 Forutsetninger for spesifikasjon av nødvendig kompetanse Klart oppdrag (klare mål) Klare suksesskriterier Evne til å fange opp feil og dårlig utvikling Evne til omstilling eller læring dersom utviklingen er gal, suksesskriteriene ikke møtes, eller dersom oppdraget endres

11 Et enkelt kompetansebegrep: Kunnskap Evne Vilje

12 Kompetansens komponenter: Ferdigheter Kunnskap Motiver selvoppfatning Trekk Overflate: Ganske lett å utvikle Dypere, vanskeligere å utvikle Fysiske, psykiske ferdigheter Eksplisitt og implisitt kunnskap Personlige evner, motiver, self- efficacy, kognitiv kompleksitet

13 Kompetanse og ledelse: “Ledelse, læring og kompetanse er uløselig knyttet sammen. Det å utøve lederoppgaver er i et nøtteskall å planlegge, anskaffe, utvikle og utnytte de kompetanseressurser som finnes i organisasjonen.” Nordhaug 1993 s 27

14 Strategisk klassifikasjon av kompetanse: Spisskompetanse (‘Core competence’): Organisasjonslæring som a) gir et avgjørende bidrag til at produktet tilfredsstiller kunden, b) utvikler ferdigheter eller produkter som konkurrenter vanskelig kan imitere, c) gir adgang til et bredt utvalg av markeder Nøkkelkompetanse: Faglige tjenester som ikke er i spiss, og som kan kjøpes andre steder, f.eks. i en institusjon som bruker laboratorietjenester. Støttekompetanse: Faglige tjenester uten strategisk verdi som i prinisippet kunne settes bort til andre, f.eks. rengjøring, kantine, lønningskontor

15 Det er vanskelig å endre organisasjoner: 70% av alle TQM-programmer er mislykket. 70% av alle business-process-reengineering- programmer er mislykket. 50% av alle konsulentoppdrag mislykkes pga implementeringsproblemer. Beer, M.: ”Research that will break the code of change”

16 Beer & Nohria’s teorier E og O: Hensikt og midler Hensikt Ledelse Fokus Planlegging Motivasjon Konsulenter Teori E Maksimere økonomisk verdi Top-down Struktur og system Programmatisk Insentiver leder Store/ekspertkunnskap Teori O Utvikle organisasjons- kompetanse Deltakende Kultur Emergent Insentiver bremser Små / prosessorienterte Beer, M.: ”Research that will break the code of change”

17 “Kogut (1988)… distinguishes between three different types of motives for joint ventures: transaction costs, competitive positioning, and organizational learning… Krogh, Georg von & Roos, Johann: “ Managing Knowledge” Sage, 1996.

18 Teamarbeid – begreper og sentrale poenger

19 Definisjon på ”team”: Katzenbach & Smith sit. i L. Svedberg: Gruppepsykologi Et team er et mindre antall personer med komplementære ferdigheter som er helhjertet engasjert i samme hensikt, prestasjonsmål og arbeidsmåte, og som etter hvert påtar seg et gjensidig ansvar for dette.

20 Produksjonstap i team – Steiner’s ligning Faktisk gruppe-produktivitet = potensiell gruppe-produktivitet – tap pga sviktende gruppeprosesser Dårlig koordinering mellom medlemmene Konkurrerende mål Dårlig kommunikasjon

21 Teamwork is the behavioral indicators of: 1.interaction towards 2.common goals and 3.adaptation to circumstances. McIntyre, Robert & Salas, Eduardo (1995): “Measuring and managing for team performance: Emerging principles from complex environments” i: Guzzo, R.A: & Salas, E & al (eds.): Team effectiveness and decision making in organizations. San Francisco: Jossey-Bass,

22 Teamprosess: ”Medlemmenes gjensidig avhengige handlinger som omdanner input til resultater gjennom kognitive, verbale og atferdsmessige aktiviteter rettet mot å organisere oppgaverelatert arbeid for å oppnå felles mål.”

23 Teamprosess og oppgavearbeid: Oppgavearbeid representerer hva teamet jobber med, Teamarbeid beskriver hvordan teamet gjør det… Teamprosesser brukes til å dirigere, samkjøre og overvåke oppgavearbeid.

24 Teamarbeidet kan deles i ”handlings-” og ”overgangsfaser” Handlingsfaser er perioder der teamet er opptatt med handlinger som bidrar direkte til måloppnåelse (oppgavearbeid). Overgangsfaser er perioder der teamet først og fremst fokuserer på evaluering og/eller planlegging av aktiviteter for å styre handlingene mot teamets mål.

25 3 typer teamprosesser: Overgangsfase-prosesser Handlingsfase-prosesser Mellommenneskelige prosesser

26 Overgangsfase-prosesser: Oppdragsanalyse, formulering og planlegging Målspesifisering Strategiformulering (plan B)

27 Handlingsprosesser: Overvåke prosessen mot målet – er vi på vei dit vi skal? System-overvåking (teamets ressurser og begivenheter i miljøet) Teamovervåking og backup – yter alle etter forventning og gis det hjelp der det trengs? Koordinering

28 Mellommenneskelige prosesser Konfliktstyring – forebygge og rydde opp i konflikter Motivasjon og tillitsbygging – oppgavebasert tillit og motivasjon Affektstyring – sosialt samhold, frustrasjon, opphisselse

29 Essential teamwork behaviors: 1.Teamwork means that members monitor one another’s performance. 2.Teamwork implies that members provide feedback to and accept it from one another. 3.Teamwork involves effective communication among members, which often involves closed- loop communication. 4.Teamwork implies the willingness, preparedness, an proclivity to back fellow members up during operations. McIntyre, Robert & Salas, Eduardo (1995): “Measuring and managing for team performance: Emerging principles from complex environments” i: Guzzo, R.A: & Salas, E & al (eds.): Team effectiveness and decision making in organizations. San Francisco: Jossey-Bass

30 Enabling conditions for teamwork behaviors Teamwork involves group members’ collectively viewing of themselves as a group whose success depends on their interaction. Teamwork means fostering within-team interdependence. McIntyre, Robert & Salas, Eduardo (1995): “Measuring and managing for team performance: Emerging principles from complex environments” i: Guzzo, R.A: & Salas, E & al (eds.): Team effectiveness and decision making in organizations. San Francisco: Jossey-Bass

31 “Ancillary” teamwork behaviors Teamwork is characterized by a flexible repertoire of behavioral skills that vary as a function of circumstances. (Team members du not have to like each other) Teams change over time… More effective teams showed less distress concerning role ambiguity… Theoretically, this means that teams may vary with respect to their maturity, or level of development, on each of the critical attributes of teamwork. Teamwork and taskwork are distinct… Taskwork is that work done by an individual, or a group of individuals, behaving autonomously rather than interdependently. McIntyre, Robert & Salas, Eduardo (1995): “Measuring and managing for team performance: Emerging principles from complex environments” i: Guzzo, R.A: & Salas, E & al (eds.): Team effectiveness and decision making in organizations. San Francisco: Jossey-Bass

32 Role of team leaders Team leadership makes a difference with respect to the performance of the team. Team leaders vary on level of expertise in the team operation and on readiness to lead a team. Team leaders must “know their stuff” and be willing to listen to other team members who have special expertise. Team leaders serve as models of teamwork. An important part of a team leader’s job is to provide feedback. The style of the leader moderates the degree of successful feedback to the team. Team leaders who are respected by team members are effective. McIntyre, Robert & Salas, Eduardo (1995): “Measuring and managing for team performance: Emerging principles from complex environments” i: Guzzo, R.A: & Salas, E & al (eds.): Team effectiveness and decision making in organizations. San Francisco: Jossey-Bass

33 Role of team members Team effectiveness requires individual team members to acquire a certain level of competence in their specific assigned team tasks, before the team training itself. There is often no system for ensuring that individual team members will attain the prerequisite knowlege and skills… In fact, there was a perception among some individuals who took the initiative to prepare ahead of time that they were working “double duty”: Preparing for team training, and performing their other… jobs. Some teams pass through team training on the strength of a few individuals’ effort, and not as a result of teamwork. Team members need to know the tasks of those others with whom they interact during team operations. McIntyre, Robert & Salas, Eduardo (1995): “Measuring and managing for team performance: Emerging principles from complex environments” i: Guzzo, R.A: & Salas, E & al (eds.): Team effectiveness and decision making in organizations. San Francisco: Jossey-Bass

34 Kvaliteten på beslutninger i grupper vs individuelle beslutninger: Det er en utbredt forestilling i mange faglige sammenhenger at grupper tar bedre beslutninger enn enkeltpersoner. Laboratorieforskning har nyansert dette: Grupper er bedre til å ta beslutninger enn gjennomsnittet av deltakerne i gruppa, men Beslutningene i gruppa er dårligere enn beslutningene til de flinkeste individuelle medlemmene. Rogelberg, Barnes-Farrell & Lower sitert i: West, M.A., Borrill, C.S. & Unsworth, K.L.: “Team effectiveness in organizations” i: International Review of industrial and Organizational Psychology, 1998 Vol 13

35 Prosesser som hindrer effektive beslutningsprosesser i grupper: Personlighetsfaktorer ( f eks introversjon) Sosial konformitet Sviktende kommunikasjonsevner Dominans i bruken av taletid Status, kjønn og hierarki Gruppepolarisering (risky shift) Ansvarspulverisering Produksjonsblokkering – brainstorming fungerer ofte dårligere enn individuelle innspill ”Groupthink” (Janis) West, M.A., Borrill, C.S. & Unsworth, K.L.: “Team effectiveness in organizations” i: International Review of industrial and Organizational Psychology, 1998 Vol 13

36 Belbins modell for sammensetning av lederteam I Sammensatte team fungerer best, men er ofte vanskelige å rekruttere og lede i praksis Nest beste valg er team sammensatt av utadvendte, stabile (ikke-nevrotiske) personligheter Team sammensatt av enere (særlig intellektuelle enere) mislykkes svært ofte Den mest intelligente personen i teamet bør ikke være lederen! Når lederen er den ”beste”, krever dette vanligvis an autoritær lederstil og gjør organisasjonen sårbar

37 Belbins teamroller Company worker – gjør ideer og planer om til praktisk arbeid, gjennomfører omforente planer effektivt. Plant – Formulerer nye ideer og strategier med fokus på store utfordringer. Shaper – former teamets arbeidsform, leder oppmerksomhet mot mål og prioriteter, forsøker å prege diskusjoner og avgjørelser. Completer-finisher – Gjennomfører – sikrer at teamet beskyttes mot avbrudd, utelatelser og feil, oppmerksom på detaljer i tid og rom. Monitor-Evaluator – ”iderevisor” som analyserer problemer, evaluerer ideer og forslag slik at teamet tar balanserte beslutninger. Chairman – kontrollerer måten et team løser en oppgave ved å sørge for best mulig bruk av teamets ressurser, oppfatter teamets sterke og svake sider og gjør best mulig bruk av alles potensialer.

38 Belbins modell for sammensetning av lederteam II – det optimale teamet: Grunnlaget legges av stabile medlemmer som tåler teamarbeid uten å måtte stå i rampelyset selv Det er nok med ett medlem som er intellektuell og idérik og det behøver ikke være lederen Lederen kan godt være en stabil, integrerende og jordnær praktiker Teamet kan godt inneholde en mer flammende pådriver, men mange slike kan utgjøre et risikomoment. Det er nødvendig med et visst minimum av intellektuell kapasitet i teamet.

39 Alternative, men risikable lederteam A-team, som består av bare enere under en eminent leder. Stort potensiale, stor mulighet for å feile. ”Shockers”, team bestående av eller under ledelse av utadvendte, idérike, energiske personer med lav frustrasjonstoleranse og høyt vinnerinstinkt, disponert for ”snarveier”.

40 Heterogene eller homogene grupper? Flere synspunkter og lite empirisk bekreftelse Noen mener grupper automatisk vil bli homogene (attraction-selection- attrition) Noen mener grupper ikke bare skal være heterogene, men ha rett mix (Belbin) Andre diskuterer hva som egentlig skal være homogent eller heterogent, men: ”The level of cognitive ability, not heterogeneity of ability, is the critical factor.” ”There is remarkable agreement that heterogeneity of skills in teams performing complex tasks is good for effectiveness.” There is no convincing evidence that [Belbin’s] questionnaire has satisfactory psychometric validity, or that team effectiveness is demonstrated in teams characterized by the diversity of the team role types which Belbin identifies. Positiv sammenheng mellom samhold og prestasjon, men det er prestasjon som skaper samhold. West, M.A., Borrill, C.S. & Unsworth, K.L.: “Team effectiveness in organizations” i: International Review of industrial and Organizational Psychology, 1998 Vol 13

41 West proposes that what may best predict group effectiveness is an overarching factor influencing all aspects of group performance – group task reflexivity. He argues that teams are effective to the extent that they reflect upon their task objectives, strategies, processes and evironments and adapt these aspects of their task functional worldds accordingly. West, M.A., Borrill, C.S. & Unsworth, K.L.: “Team effectiveness in organizations” i: International Review of industrial and Organizational Psychology, 1998 Vol 13


Laste ned ppt "Kompetanse. Kunnskap er legitimert sann oppfatning. Gammelt jungelord."

Liknende presentasjoner


Annonser fra Google