Presentasjon lastes. Vennligst vent

Presentasjon lastes. Vennligst vent

Marked og strategi

Liknende presentasjoner


Presentasjon om: "Marked og strategi"— Utskrift av presentasjonen:

2 Marked og strategi

3 Noen begreper PR Markeds- strategi Promotion Strategisk analyse Mål
Markedsanalyse Visjon Markeds- strategi Strategisk markedsføring Markedsføring Promotion Målsetting Fokus Strategi Markedsførings- strategi Strategisk analyse PR Mission Taktikk Strategisk visjon Mål 2 2 2 2 2

4 Marked og strategi Steg 1: Foreta en strategisk analyse
Steg 2: Foreta strategiske valg og formulere en strategi 2 2 2 2 2

5 Strategi Viktige beslutninger som påvirker den langsiktige retningen bedriften går i, representert gjennom: Produktene/tjenestene vi tilbyr Markedssegmenter vi tilbyr dem til Retningen kan og må justeres basert på forventede og faktiske eksterne endringer Helt essensielt for å oppnå suksess: Forstå grunnlaget for og utnytte bærekraftige og varige konkurransefortrinn 2 2 2 2 2

6 Strategisk analyse - hovedelementer
Ekstern analyse Segmentering Intern analyse Kombinert 2 2 2 2 2

7 Ekstern analyse for å identifisere muligheter og trusler
Noen verktøy i den eksterne analysen Macro: PEST (Political, Economical, Social/cultural, Technological) Micro: Porter’s modell Konkurrenter Markedsanalyse Dette er hovedlinjer i utviklingen. Universitetet har hele tiden drevet både forskning og undervisning, men vektleggingen har vært ulik opp gjennom tidene. 2 2 2 2 2

8 Resulterende endringer
PEST analyse Forhold som vil føre til endringer Politisk Økonomisk Sosialt Teknisk Resulterende endringer Volatilitet Globalisering Intens konkurranse Ny retning Resultat av endringer Nye muligheter Store barrierer 2 2 2 2 2

9 Porter’s modell for bransjeanalyse
Konkurrenter allerede i bransjen Rivalisering i bransjen Mulig nye aktører Leverandører Kjøpere Substitutter 2 2 2 2 2

10 Konkurrenter Strategiske grupper Konkurrenters
Målsettinger, nåværende og tidligere strategier Kapasitet og muligheter (capabilities) Fremtidige strategier og reaksjoner 2 2 2 2 2

11 Konkurrenter SAS/Braathen sett fra Norwegian Strategiske grupper
Målsettinger, nåværende og tidligere strategier Kapasitet og muligheter (capabilities) Fremtidige strategier og reaksjoner SAS/Braathen sett fra Norwegian 2 2 2 2 2

12 Markedsanalyse Nåværende og potensielt markedsvolum
Trender, endringer i markedet Kunder, kundesegmentering Konkurrenter Distribusjonskanaler Markedsinformasjon Dette er hovedlinjer i utviklingen. Universitetet har hele tiden drevet både forskning og undervisning, men vektleggingen har vært ulik opp gjennom tidene. 2 2 2 2 2

13 Nåværende og potensielt markedsvolum
Viktige indikatorer Antall kunder, antall enheter per kunde, pris per enhet Faktorer som vil endre en eller flere av indikatorverdiene Dette er hovedlinjer i utviklingen. Universitetet har hele tiden drevet både forskning og undervisning, men vektleggingen har vært ulik opp gjennom tidene. 2 2 2 2 2

14 Markedsinformasjon Internet, publikasjoner, rapporter
Telefonintervjuer Personlige intervjuer Kundeforum Dette er hovedlinjer i utviklingen. Universitetet har hele tiden drevet både forskning og undervisning, men vektleggingen har vært ulik opp gjennom tidene. 2 2 2 2 2

15 Markedsinformasjon Egen erfaring
Forstå oppdragsgivers produkter, forretning og behov Gjennomgang av relevant info online og rapporter Utarbeide skreddersydde spørsmål Personlige intervjuer, telefonintervjuer Analyse og anbefalinger 2 2 2 2 2

16 Strategisk analyse Ekstern analyse Segmentering Intern analyse
Kombinert Dette er hovedlinjer i utviklingen. Universitetet har hele tiden drevet både forskning og undervisning, men vektleggingen har vært ulik opp gjennom tidene. 2 2 2 2 2

17 Segmentering Hvorfor segmentere Forbrukermarkedet
Organisasjoner/industri Detaljgrad, fokusering Dette er hovedlinjer i utviklingen. Universitetet har hele tiden drevet både forskning og undervisning, men vektleggingen har vært ulik opp gjennom tidene. 2 2 2 2 2

18 Hvorfor segmentere Bedre imøtekomme forbrukerens behov
Økt fortjeneste, ulik prissensitivitet Bli leder i enkelt segmenter Beholde kunder gjennom flere segmenter Fokusert markedskommunikasjon 2 2 2 2 2

19 Segmentering av forbrukermarkedet
Demografisk Sosialt/kulturelt Geografisk Dette er hovedlinjer i utviklingen. Universitetet har hele tiden drevet både forskning og undervisning, men vektleggingen har vært ulik opp gjennom tidene. 2 2 2 2 2

20 Demografisk Alder Kjønn Livssyklus

21 Sosialt/kulturelt Kulturelt Klasse Motivasjon Holdninger

22 Demografisk Ugift – lite ansvar, høy disponibel inntekt
Nygift, ingen barn – kostnader for etablering Gift, små barn – liten disponibel inntekt, fritid hjemme Gift, barn – begrenset disponibel inntekt, mer fritid ute Voksne gifte, barn hjemme – høyere disponibel inntekt, dyrere kjøp Godt voksne gifte, barn flyttet – disponibel inntekt ofte høyest Pensjonister, par – fastlagte kjøpsmønstre Eldre, alene i arbeid – sosialt aktive Pensjonist, alene – fastlagt budsjett Demografisk

23 Organisasjoner/industri
Komplekse prosesser Flere (mange) personer og avdelinger involvert Initiativtaker, bruker, kjøper, påvirker, beslutningstaker, ’portvakt’ 2 2 2 2 2

24 En mulig segmentering av organisasjoner/industri markedet
Type organisasjon Industri Organisasjonens størrelse Geografisk Sluttbruker Beslutningsprosess Type beslutningstager enhet, type kjøpsfunksjon, holding til innovasjon, beslutningskriterier, personligheter 2 2 2 2 2

25 Strategisk analyse Ekstern analyse Segmentering Intern analyse
Kombinert 2 2 2 2 2

26 Intern analyse for å identifisere sterke og svake sider
Organisasjonens ressurser (assets) Organisasjonens kompentanse 1 1 1 1 1

27 Organisasjonens eiendeler og ressurser (assets)
1 1 1 1 1

28 Organisasjonens ressurser (assets)
Kundebasert Image, rykte, merke, markedsleder, nasjonalitet, unike produkter og tjenester Distribusjonsbasert Størrelsen og kvaliteten på nettverket, grad av kontroll over kanalene Internt Kostnadsstruktur, informasjonssystem, innovasjonskultur, produksjonsevne Alliansebasert Aksess til markedet (distributører), ledelse (ekstern hjelp), tilgang til teknologisk utvikling og prosesser, eksklusive avtaler 1 1 1 1 1

29 Organisasjonens kompetanse
Strategisk Visjonær, innovativ, kommunikasjon, motivasjon, gjennomføring, lytte, lære, Funksjonell Finans, operasjon, markedsføring Operasjonell Daglig drift 1 1 1 1 1

30 Organisasjonens kompetanse
Individuell Som har verdi for bedriften Som gruppe Til gode for bedriften Ledelse Evne til å lede bedriten 1 1 1 1 1

31 Strategisk analyse Ekstern analyse Segmentering Intern analyse
Kombinert 2 2 2 2 2

32 SWOT Analyse Strength, Weakness, Opportunities, Threats
Sterke sider fra intern analyse Muligheter fra ekstern analyse Svake sider fra intern analyse Trusler fra ekstern analyse 1 1 1 1 1

33 Marked og strategi Steg 1: Foreta en strategisk analyse
Steg 2: Foreta strategiske valg og formulere en strategi Dette er hovedlinjer i utviklingen. Universitetet har hele tiden drevet både forskning og undervisning, men vektleggingen har vært ulik opp gjennom tidene. 2 2 2 2 2

34 Formulering av strategi
Misjon/visjon Målsettinger Konkurransefortrinn - differensiering Markedsføringsmixen Fokusering og posisjonering Produktet - produktets livssyklus Prissettsetting 1 1 1 1 1

35 Mission Bedriftens unike formål, forskjell fra andre – avgrensning av forretningsområdet Newport News Shipbuilding – Mission statement, unchanged since the company was founded in 1886 We shall build good ships here – at a profit if we can – at a loss if we must – but always good ships 1 1 1 1 1

36 Målsettinger Kriterier Hierarki (MBO)
Konkrete, målbare, utfordrene og realistisk Med timeplan Hierarki (MBO) Minnesota Mining & Manufacturing’s Financial Objectives To achieve 10% annual growth in earnings per share To achieve 20-25% return on equity To achieve 27% return on capital employed 1 1 1 1 1

37 Generiske strategier og konkurransefortrinn
Kostnader Stuck in the middle Generic strategies (Porter): Cost leadership (lowest cost), differentiation (uniqueness to defend a higher price), focus ( niches based on low cost/differentiation) Differensiering Fokus 1 1 1 1 1

38 Markesføringsmixen (Marketing mix)
Muligheter til å påvirke etterspørselsen – De 4 P’er Produkt Pris Plass (place) Promotion Kvalitet Design Merkevare Pakning Listepris Rabatter Betalings- betingelser Distribusjon Kanaler Salgssteder Hylleplassering PR Reklame Salgsmetoder

39 Formulering av strategi
Misjon/visjon Målsettinger Konkurransefortrinn, differensiering Markedsføringsmixen Fokusering og posisjonering Produktutvikling - Produktets livssyklus Prissettsetting 1 1 1 1 1

40 Produktets livssyklus
Introduction Growth Maturity Decline Sales Time

41 Produktets livssyklus
Introduction Growth Maturity Decline Sales Time Ref. BCG

42 Technology adoption life cycle
The technology adoption lifecycle model describes the adoption or acceptance of a new product or innovation, according to the demographic and psychological characteristics of defined adopter groups Early Adaptors Early Majority Late Majority Innovators Laggards

43 Technology adoption life cycle
Innovators Pursue new technology products aggressively – bare MÅ ha det! Early adoptors Appreciate benefits of new technology Early majority Willing to wait for well established references Late majority Wait until new products have become a standard Laggards New technology has to buried (encapsuled) so deeply that they do not see it 2 2 2 2 2

44 Cracks in the curve G. Moore (Crossing the Chasm) demonstrates that there are cracks in the curve, between each phase of the cycle, representing a disassociation between any two groups; that is, "the difficulty any group will have in accepting a new product if it is presented the same way as it was to the group to its immediate left." The largest crack, so large it can be considered a chasm, is between the Early Adopters and the Early Majority Many high tech ventures fail trying to make it across this chasm

45 Cracks in the life cycle
Innovators to early adoptors Hot technology not translated into major new benefit Early adoptors to early majority Not possible to avoid discontinuous business processes Early majority to late majority Not avoiding the need for technological competence 2 2 2 2 2

46 Revised technology adoption life cycle
Early Adaptors Early Majority Late Majority Innovators Laggards

47 Prissetting Kostnadsbasert Markedsbasert Verdibasert
UiO er ikke lenger Nordens største universitet. Mens UiO hadde studenter i 1997 (høst), hadde Universitetet i Lund (vår - 97). Fagområdene er regnet utfra en tabell som KUF har laget om hva som regnes som fag. UiO har der 98 fag, og innen mange av disse fagene er det ulike studieretninger. For eksempel har faget biologi tolv studieretninger. 1 1 1 1 1

48 Kostnadsbasert Kostnad per enhet % fortjeneste
Pris (Faste og variable kostnader) UiO er ikke lenger Nordens største universitet. Mens UiO hadde studenter i 1997 (høst), hadde Universitetet i Lund (vår - 97). Fagområdene er regnet utfra en tabell som KUF har laget om hva som regnes som fag. UiO har der 98 fag, og innen mange av disse fagene er det ulike studieretninger. For eksempel har faget biologi tolv studieretninger. 1 1 1 1 1

49 Markedsbasert - Etterspørsel
Pris D Kvantitet

50 Markedsbasert -Tilbud
Pris S Kvantitet

51 Markedsbasert - Likevekt
Pris P S D K Kvantitet

52 Verdibasert prissetting
Hva er verdien sett fra kundens side? Alternative løsninger Substitutter Hva koster alternativene? Forutsetter differensiering UiO er ikke lenger Nordens største universitet. Mens UiO hadde studenter i 1997 (høst), hadde Universitetet i Lund (vår - 97). Fagområdene er regnet utfra en tabell som KUF har laget om hva som regnes som fag. UiO har der 98 fag, og innen mange av disse fagene er det ulike studieretninger. For eksempel har faget biologi tolv studieretninger. 1 1 1 1 1

53 Kostnadsbasert vs. verdibasert prissetting
Kostnadsbasert prissetting Produkt > Kostnad > Pris > Verdi > Kunde Verdibasert prissetting Kunde > Verdi > Pris > Kostnad > Produkt 1 1 1 1 1

54 Prisingsmodeller Pris pr. time Pris pr. enhet Flat prising Royalty
No cure no pay Suksess-honorar Eierandeler Gjenkjøpsrabatter Prisdifferensiering Dette er hovedlinjer i utviklingen. Universitetet har hele tiden drevet både forskning og undervisning, men vektleggingen har vært ulik opp gjennom tidene. 2 2 2 2 2

55 Psykologiske aspekter ved prissetting
Pris versus kvalitet Kunder assosierer ofte kvalitet med pris Høy pris – høy kvalitet Lav pris – lav kvalitet Prisbarrierer – ”9,90 versus 10,00” 2 2 2 2 2

56 Tilfredsstille og ta vare på kunden
Fem ganger dyrere å rekruttere en ny kunde enn å beholde en eksisterende Kundeforhold blir ofte mer profitable over tid Måle hvor fornøyd kunden er - referanse Dette er hovedlinjer i utviklingen. Universitetet har hele tiden drevet både forskning og undervisning, men vektleggingen har vært ulik opp gjennom tidene. 2 2 2 2 2


Laste ned ppt "Marked og strategi"

Liknende presentasjoner


Annonser fra Google