etterfølges av en “Superleder”

Presentasjon om: "etterfølges av en “Superleder”"— Utskrift av presentasjonen:

1 etterfølges av en “Superleder”
Superledelse Two hats were hanging on a hat rack in the hallway. One hat said to the other: 'You stay here; I'll go on a head.‘ “Den visjonære helt!” etterfølges av en “Superleder”

2 Frihet til egne avgjørelser, forutsatt resultatoppnåelse
Megatrender 2000 Sentralisering Desentralisering Institusjonell hjelp Selvhjelp Hierarki Nettverk Representativt demokrati Direkte og deltakende demokrati Naisbitt 1982: Megatrends Frihet til egne avgjørelser, forutsatt resultatoppnåelse

3 Perspektiver for å påvirke atferd
Teorier Forsterkning Mål Sosial Læring Organisasjons-kognisjon Belønning og straff Intensjoner og tanker Observasjon og modellæring Erkjennelser og tankemessige prosesser Fokus Atferd Tenking (Resultater) (Læring) Påvirke atferd gjennom Belønne Straffe Sette mål Gi tilbakemelding Være rollemodell Påvirke tenkeprosessen

4 Sosial Læring og Kognisjon (SLK) (Superledelse)
Ledelse i en organisasjon består av forholdet mellom leder og medarbeidere. Virkemidler: Målsetting Felles oppfatning av forventning Rollemodell Lederen påvirker gjennom egen atferd som eksempel Tilbakemelding Klare signaler ut fra standard Belønning og straff Betinget belønning og betinget straff Tankeprosess Påvirke væremåte gjennom å påvirke tenkemåte Sims og Lorenzi (1992)

5

6 Superledelse gir selvledelse
Superledelse: Hjelpe medarbeiderne til å ta styring over egen arbeidssituasjon og ta ansvar for egen jobbsituasjon Super er å bringe ut det beste i sine medarbeidere Lederrollen: Utvikle medarbeidernes selvtillit Deres personlige mestringsevne Deres ferdigheter i samarbeid Manz og Sims 2001

7 Ledelsesforskjeller Tradisjonelt ledet atferd Selvlederatferd
Passiv lydighet org visjon Engasjement i involvert visjon Leder setter mål Medarbeider setter egne mål Lederutviklede planer Medarbeiderutviklede planer Motivasjon fra ytre kompensasjon Motivasjon fra naturlige eller indre belønninger, arbeidsrelatert Leder evaluerer medarbeidere Egenevaluering Leder løser problem Medarbeider løser egne problem Fokus på problem og barrierer Fokus på muligheter og løsninger Ytre forsterkninger for å gjøre jobben Indre forsterkning samt ytre fremmer selvledelse Leder observerer medarbeideres atferd Medarbeider observerer egen tenkemåte og væremåte som grunnlag for endring

8 Prøv å plassere hvor skolen din står i dag på hver rad:
Tradisjonelt ledet atferd Høy Lav Selvlederatferd Lav Høy Passiv lydighet org visjon Engasjement i involvert visjon Leder setter mål Medarbeider setter egne mål Lederutviklede planer Medarbeiderutviklede planer Motivasjon fra ytre kompensasjon Motivasjon fra naturlige eller indre belønninger, arbeidsrelatert Leder evaluerer medarbeidere Egenevaluering Leder løser problem Medarbeider løser egne problem Fokus på problem og barrierer Fokus på muligheter og løsninger Ytre forsterkninger for å gjøre jobben Indre forsterkning samt ytre fremmer selvledelse Leder observerer medarbeideres atferd Medarbeider observerer egen tenkemåte og væremåte som grunnlag for endring

9 Kontroll vs frihet Frihet: Demokratisk ledelse Deltakende ledelse
Desentralisering Medarbeiderorientering Delegering Empowerment, medarbeiderne får Selvtillit Faglig dyktighet Beslutningsmyndighet

10 Hva er Superledelse Kriterier for høy effektivitet: at medarbeideren må: Føle personlig ansvar for resultatet Jobbe selvstendig Ha frihet til selv å kunne ta avgjørelser Få tilbakemelding om det faktiske resultat Tre bidrag fra Superledelse: Mennesket selv bestemmer hva det vil tenke og hvordan det vil handle Under de rette betingelser kan medarbeidere bli selvgående (selvledet) Ledere må gi fra seg innflytelse, makt og kontroll Hackman & Oldham

11 Strategier for Superledelse 1
Atferdsorientert: Ledelse av egen atferd Observere egne handlinger Fastsette egne mål Realisere målene Styre omgivelsene gjennom organisering og tilrettelegging Belønne og straffe seg selv

12 Strategier for Superledelse 2
Kognitive strategier: Styre egne tanker Oppmerksom på tankene sine Identifisere og stoppe negative tanker og indre samtaler Fremheve det positive Endre atferd Visualisering

13 Strategier for Superledelse 3
Bruk av naturlig belønning: Ledelse ved bruk av indre belønninger Eksterne, ytre belønninger: lønn, ferie, bonus, forfremmelser Naturlige, indre belønninger fra arbeidsoppgavene i seg selv, følelse av hensikt og mening, kompetanse og selvkontroll

14 Strategier for Superledelse 4
Altruistisk egoisme: Hjelpe andre samtidig som man vedkjenner seg sine egne behov og styrker seg selv som individ Er dette nødvendig indre motivasjon for å lykkes som leder i verdibasert organisasjon – eller uheldig egodyrking som skader organisasjonen?

15 Superleder må ikke forveksles med Soup leader
Eller :

16 Gjennomføre Superledelse
Bli enn effektiv selvleder Gi medarbeiderne metode for selvledelse Oppmuntre til å sette egne mål Skape positive tankemønstre Belønne selvledelse, gi konstruktiv tilbakemelding Skape selvledende team Skape en kultur for selvledelse Sims&Lorenzi 1992, Manz&Sims 2001

17 Bli en effektiv selvleder
Sette konkrete, utfordrende og oppnåelige mål Gi deg selv belønninger Omform jobben til mer motiverende, ivareta ansvarsområdet ditt samtidig Tren på å tenke positivt, utnytte muligheter Kan du bli selvledet i din stilling?

18 Fire ledertyper Den sterke lederen Transaksjons-lederen
Den visjonære helt Superlederen Fokus Ordre Belønning Visjoner Selvledelse Maktgrunnlag Posisjons-autoritet Inspirasjon Delt makt-relasjon Kunnskaps-kilde Leder Medarbeidere og ledere Grunnlaget for med-arbeidernes atferd Basert på frykt Kalkulering Emosjonelt forpliktet, basert på lederens visjon Forpliktelse basert på psykologisk eierskap

19 Sammenligning av ledertyper
Grad av nødvendighet til å handle (tidspress) Lav Høy Grad av medarbeider-involvering Indre forpliktelse Superleder Visjonær leder Ytre tvang Transaksjons-leder Den sterke leder Sims og Mans 1996

20 Drøft: Hva kan bevege verdibaserte organisasjoner fra medarbeidere med indre forpliktelser og lave handlingskrav til høye handlingskrav iverksatt av ytre tvang? Indre endringer: Krav fra styret Ny formell leder Uformelle ledere med tiltakende makt Ytre endringer: Offentlige reguleringer Endringer i ”markedet”, samfunnet

21 Endre lederstil? Hersey&Blanchard (1993)Management of organization behaviour Ut fra situasjonen velge mellom: Instruerende Selgende Deltakende Delegerende Fiedler(1967) Leadership effectiveness: Ledere må plasseres i situasjoner som passer dem, eller situasjonen må tilpasses lederen Refleksjon over situasjon og egenskaper og utprøving av virkemidler: selvledelse

22 Paradokser, dilemmaer, fallgruver 1
Er Superledelse nytt? Virker Superledelse? Større jobbglede, men ikke bedre resultat Delegering møter barrierer: Lederen: Mangler tid til opplæring Mangler tillit til medarbeiderne Er lite risikovillig Er redd for avhengighet ”Skal det gjøres riktig, må du gjøre det selv” Organisasjonen: ”Småkonger” og maktkamper Medarbeidere med lav selvtillit Tror lederen er ”lat” Vanskelig å koordinere

23 Grunnlag for vellykket delegering
Kompetente medarbeidere Ledere og medarbeidere enige om målet Lange og positive relasjoner mellom ledere og medarbeidere Destruktivt handlingsprogram Konstruktivt handlingsprogram - Forsvare sin posisjon Beskytte seg mot ubehageligheter Ivareta personlige interesser Beholde kontroll Blir Uttrykte teorier til Anvendte teorier? reflektere over egen tolkning og opplevelse av situasjoner åpen, ærlig, direkte Vektlegger personlig vekst og faglig utvikling kunne gi fra seg kontroll for å kunne samarbeide Yukl & Fu (1999)

24 Endre tenkemåte og væremåte
Indre kontroll: Gir seg selv skylden for konsekvenser av egen atferd Styrer selv det som skjer Gjør man det godt som leder, er det fordi man er dyktig Mer motivert, sterkere sammenheng mellom resultat og arbeidsglede Ytre kontroll: skylden for det som skjer ligger i omgivelsene Styrt av omgivelser: Vanskelige medarbeidere, Sterk konkurranse, Uhell og uflaks Svakere forventning til at egen innsats bringer resultater Rotter (1999): internal versus external control of reinforcement

25 Paradokser, dilemmaer, fallgruver 2
Superledelse prøver påvirke organisasjonen Tiltakene er på individnivå Medarbeiderne opplever ikke endringspress fra omgivelser Ingen kriseforståelse Endringsagenter uten gjennomslagskraft og makt Visjon uklart definert Målet for organisering uklart Manglende vilje til å fjerne hindringer (personer, goder) Resultat for fjernt i tid

26 Avrunding Individet kontrollerer egen tanke og handling
Ledelsen kan forsterke endringsprosesser Superledelse: lære medarbeideren videreutvikle egne atferdsorienterte strategier Kognitive strategier Naturlige belønninger Selvledelse: utvikle sin egen mestringsevne, ”altruistisk egoisme” Fungerer best for mennesker med indre form for kontroll

27 Spørsmål Er Superledelse særlig aktuelt for din skole?
Hvordan kan ledelsen jobbe for å påvirke medarbeidernes tenkemåte? Er det noen etiske problem ved å påvirke tenkemåten? Kilde: Morten E. Berg: Superledelse: Å lede medarbeidere til å lede seg selv, (A. Skogstad og S. Einarsen (red.) Ledelse på godt og vondt, Fagbokforlaget 2002)