Presentasjon lastes. Vennligst vent

Presentasjon lastes. Vennligst vent

SAMARBEID OG LEDELSE PSY2400 2. okt. 2007 Carl Erik Grenness Psykologisk Institutt, UiO/ Sjefpsykologen for Forsvaret

Liknende presentasjoner


Presentasjon om: "SAMARBEID OG LEDELSE PSY2400 2. okt. 2007 Carl Erik Grenness Psykologisk Institutt, UiO/ Sjefpsykologen for Forsvaret"— Utskrift av presentasjonen:

1 SAMARBEID OG LEDELSE PSY okt Carl Erik Grenness Psykologisk Institutt, UiO/ Sjefpsykologen for Forsvaret

2 Disposisjon: Hva er samarbeid? Samarbeidsmodeller, samarbeidsformer, etablering av samarbeid, kreativt samarbeid. Produktivitetstap (entropi versus synergi) Konfrontasjon og konflikter Tillit i samarbeid Makt og samarbeid

3 Hva er samarbeid? Samarbeidsprosesser og samarbeidsformer

4 Hva er samarbeid ? (og definisjon av team) To eller flere individer I dynamisk interaksjon Preget av gjensidig avhengighet Over en viss tid (varighet) Felles oppgave eller målorientert Ulike funksjoner eller roller (arbeidsdeling) Positiv bruk av maktforskjeller, ledelse, kontroll

5 Samarbeidsformer Obligatorisk innsats – rolleatferd styrt av plikt og/eller ytre belønning Frivillig ekstrainnsats – styrt av internaliserte verdier Obligatorisk lydighet - begrense atferd som kan hindre måloppnåelse Frivillig begrensning av atferd som kan hindre gruppens måloppnåelse

6 Samarbeid og organizational citizen behavior (OCB) Chester Barnard 1939: Vellykket samarbeid er unntaket og ikke regelen Kollektiv innsats er stort sett entropisk. Det må brukes arbeid for å opprettholde en organisasjon og dette arbeidet innebærer ikke bare ”task- effort” men også ”maintenance-effort” (OCB) Jfr. Bales om oppgaverelatert og vedlikeholdsrelatert innsats i grupper Begge deler er nødvendig for å overleve som organisasjon, men vedlikehold kan ikke måles ved individuelle oppgave relaterte prestasjoner.

7 Samarbeid og organizational citizen behavior (OCB) Barnard betrakter villighet til å bidra til kollektiv innsats som bidrag i seg selv. Dette bidraget innebærer å underordne selviskhet til kollektive verdier og er noe helt annet enn den effektivitet som måles i økonomiske termer (jf. egoisme i økonomisk teori). Prestasjonsmål må inkludere atferd som gjør det lettere å styre en organisasjon. OCB er slik atferd og behøver ikke være korrelert med høy effektivitet eller produktivitet.

8 Samarbeid og organizational citizen behavior (OCB) Egoister som styres av ytre finansielle kriterier har lav OCB. Høy effektivitet og høy OCB er komplementære funksjoner/roller i et system av samarbeidende individer. Jfr. altruisme er ikke produktivt for altruister, men for egoister OCB henger sammen med jobb tilfredshet, opplevd rettferdighet og støtte av ledere. En felles faktor kalles ”morale” (Organ & Paine 1999), en affektbasert oppfatning av organisasjonen.

9 Samarbeid og organizational citizen behavior (OCB) Spesifikke vanskelige mål fører til høy produktivitet, men lav OCB. Individuelle motivasjonstiltak kan redusere OCB ved å få medarbeidere til å konsentrere seg om kontraktbaserte prestasjoner og overse OCB. Empiri viser at ledere vurderer OCB innsats og ikke bare oppgave prestasjoner, men dette kan endre seg om man legger større vekt på individuell prestasjonsbasert belønning. Nedbemanning, restrukturering osv. kan oppleves som brudd på psykologiske kontrakter og redusere OCB.

10 Etablering av samarbeid: Formelle og psykologiske prosesser Forhandlinger om felles forventninger tillit og risiko gjennom formell forhandling og uformell meningsdannelse Forpliktende avtaler om fremtidige handlinger gjennom formale legale kontrakter og psykologiske kontrakter Forpliktende handlinger gjennom rolle interaksjon og personlig interaksjon Kontinuerlige vurderinger basert på effektivitet og opplevd rettferdighet

11 Modell for samarbeid og kommunikasjon Tillit Åpen kommunikasjon Konfrontasjon og konflikter Optimalisering av samarbeid og teamwork Kapasitet for revitalisering av organisasjonen

12 Utvikling av samarbeid Fra: Natalie Sebanz (2006/2007). It takes two to.... Scientific American Mind. December 2006/January 2007, pp

13 Samarbeid og inntoning Man samarbeider bedre med noen enn med andre, særlig når det gjelder utforsking, kvalitet og intensitet av det felt samarbeidet gjelder. Men evnen til samarbeid finnes hos alle mennesker og har sannsynligvis en evolusjonær opprinnelse. Alle mennesker inntones til hverandre gjennom de fleste trivielle aktiviteter i dagliglivet. Vi tar stort sett hensyn til vår oppfatning av hva andre gjør eller intenderer å gjøre, og tilpasser vår egen aktivitet til dette (jf. Mead). Men denne type samarbeid er langt fra triviell.

14 Samarbeid og språk Basis for samarbeid bygges opp gjennom selve samarbeidet og etablering av en felles plattform skjer meget raskt og stort sett automatisk. Språket er et instrument for samarbeid. Når man betrakter en gjenstand som er turkis og noen beskriver gjenstanden som ”grønn” vil de fleste automatisk omtale denne gjenstanden som grønn. Mennesker inntoner både ordvalg, dialekt og setningsstruktur til hverandre, noe som medfører en forenkling når det gjelder felles forståelse. Det er å anta at dominante personer vil ha mer bestemmende effekt enn ikke-dominante, f.eks. ledere, statuspersoner, eksperter osv.

15 Felles oppmerksomhet Felles plattform for samarbeid etableres først nonverbalt gjennom felles oppmerksomhet (joint attention) hvor mennesker allerede fra måneders alder er i stand til å oppfatte hva et annet menneskes oppmerksomhet fokuserer på. Felles oppmerksomhet er avgjørende for effektivt samarbeid. Herbert H. Clark fra Stanford og Meredyth Krych fra Monclair stats universitet har vist at instruksjon (supervisjon) i bygging ved hjelp av Legoklosser, er mer effektiv (raskere og mindre feil) når den som instruerer og den som blir instruert har øyenkontakt og kan se det samme.

16 Speilnevroner Det finnes nevropsykologisk evidens for en nær sammenheng mellom oppfatning av hva andre gjør og våre egen planleggings- og kontroll mekanismer. Fenomenet kalles speilnevroner. Jo likere aktivitet observatør og observert utfører, jo sterkere er resonans effekten i hjernens motoriske system (jf. mennesker som drikker og spiser mat sammen, særlig sittende overfor hverandre).

17 Etteraping som sosialt lim Speilnevroner kan forklare vår tendens til å etterape andre menneskers handlinger, kroppsspråk og ansiktsuttrykk. Vårt talent for etteraping synes å tjene som sosialt lim ved å fremme følelser av vennskap og det å være sammen. Mennesker som etteraper våre bevegelser blir oppfattet som vennligere.

18 Komplementært samarbeid Man vil til og med etterape andres atferd selv når dette hemmer vår egen intenderte atferd. Hvis vår egen instruksjon er annerledes enn den vi umiddelbart ser utført hos en annen må vi aktivt undertrykke tendensen til etteraping. Dette er nødvendig i alle typer samarbeid som baseres på komplementaritet, f.eks. alle former for turtaking, spille duett, synge kanon osv.

19 Samarbeid og evolusjon Vi ser verden ikke bare gjennom våre egne øyne, men også gjennom den gruppe vi tilhører. Denne evnen har sin basis i vår evolusjons historie. Mennesker som var i stand til å samarbeide hadde fordeler som førte til seleksjon av denne evnen. Selv autister synes å ha denne evnen. I første omgang synes samarbeid å ha bestått i felles (like) handlinger, men senere har også komplementære handlinger blitt viktige slik at evnen til å undertrykke etteraping kunne kontrolleres.

20 Kreativt samarbeid

21 Litteratur om samarbeid har stort sett fokusert på problemer med samarbeid, mangel på tillit, usikkerhet, konkurranse, eierskap, avhengighet, rettferdighet osv. Litteratur om samarbeid preges av individualisme og skepsis til det kollektive. Transformerende forandringer forutsetter felles innsats, men også en disiplinær og faglig sosialisering hvor støtte fra andre er nødvendig (coach, trening, osv.).

22 Kreativt samarbeid John-Steiner hevder at intellektuell og kunstnerisk prestasjon er avhengig av et gjensidig, dynamisk samarbeid mellom flere individer. Eksistensen av et kommuniserende nettverk av samarbeidende individer er en forutsetning for den kreative kvalitet av det endelige resultatet. Diversitet i perspektiver og kunnskap, og konstruktiv dialog og forhandling fører til utvikling av felles visjoner og resultater.

23 Kreativt samarbeid En forutsetning for et positivt resultat av samarbeid er etablering av et emosjonelt reisverk (scaffolding) som skaper en sikkerhetssone hvor både støtte og kritikk kan praktiseres. En slik samarbeidskontekst etablerer en gjensidig sone av proksimal utvikling hvor partnere kan øke sine repertoarer av kognitive og emosjonelle uttrykk. Partnere skaper en sone av proksimal utvikling for hverandre hvor de engasjeres i nye atferdsmønstre og lærer av konsekvensene av disse.

24 Kreativt samarbeid Et kjent eksempel er kammermusikere (f.eks. en kvartett) hvor samarbeid og utvikling får karakter av å skje innen en «sone av magi». Læring skjer gjennom en gjensidig tilegnelse av nye uttrykksformer Samarbeidende partnere foretar hva Weick kaller kollektiv meningsdannelse. Et eksempel er analyser av kollektive navigasjonssystemer hos naturfolk. Kognisjon finner sted utenfor det isolerte selvet og innenfor det kulturelt ordnede system av føringer som finnes i redskaper og «affordances» (Gibson), i kollektive oppgaver og media.

25 Kreativt samarbeid Mange forskere snakker derfor om «thought communities» som en realitet og ikke bare en metafor. Sperber har beskrevet hvorledes kulturelle ideer formidles og endres på samme måte som epidemier, og betrakter kulturell formidling ut fra epidemiologiske modeller. Andre har, med utgangspunkt i Dawkins, snakket om memer. Tanke fellesskap må atskilles fra samarbeidende team i den grad de tar emosjonell og intellektuell risiko for å konstruere gjensidighet og produktiv avhengighet.

26 Produktivitetstap i samarbeid Entropiske prosesser versus synergi

27 Omkostninger ved samarbeid pluss minus Ganske lik partner Ganske ulik partner tidsakse produktivitet Ingen partner Letalt nivå

28 Samarbeidsproblemer: Praktiske forhold Samarbeid forutsetter en viss kongruens – jf. ”like barn leker best” Samarbeid medfører alltid omkostninger Det finnes alltid barrierer mot samarbeid Samarbeid må læres, noe som tar tid, men ofte er det budsjettert med for liten tidshorisont til læring av samarbeid

29 Årsaker til produktivitetstap (entropiske prosesser) Egoistisk versus altruistisk holdning Konkurranse versus samarbeid Asymmetrier i makt og status Økende diversitet og kompleksitet Negative effekter av gruppeprosesser Gruppekonflikter

30 Negative effekter av gruppedynamikk Etablering av gruppenormer og reduksjon av variasjon (Sherif) Konformitetspress (Asch) Lydighet for autoriteter (Milgram) Rollespilleffekter (Zimbardo) Reduksjon av individuell innsats Gruppepolarisering ”Gruppetenkning”

31 Gruppetenkning (Janis) Illusjonen om usårbarhet Bortforklaring av faresignaler Overdreven tro på egen moral Stereotypt syn på utenforstående Konformitetspress mot avvikere Medlemmene utøver selvsensur Illusjonen om enstemmighet Beskytte leder mot ”kjetterske” tanker

32 Konfrontasjon og konflikter Konflikt som nødvendig ingrediens i alle former for samarbeid

33 Hovedmodell for effektiv kommunikasjon Tillit Åpen kommunikasjon Konfrontasjon og konflikter Optimalisering av samarbeid og teamwork Kapasitet for revitalisering av organisasjonen

34 Team versus konflikter To eller flere individer I dynamisk interaksjon Preget av gjensidig avhengighet Over en viss tid (varighet) Felles oppgave eller målorientert Ulike funksjoner eller roller (arbeidsdeling) Positiv bruk av maktforskjeller, ledelse, kontroll To eller flere individer I dynamisk interaksjon Og gjensidig avhengighet Som over en viss tid (varighet) Hindrer hverandres måloppnåelse Gjennom negativ bruk av makt

35 Konfliktanalyse 1.Symptom (konflikttype) 2.Konfliktens spesifikke innhold 3.Konflikthåndtering

36 Konfliktanalyse (Edelmann 1993) 1.Konfliktens historie (opprinnelsesbetingelser) 2.Konfliktens aktuelle kontekst 3.Andre interesserte parter 4.Maktrelasjoner mellom partene og andre interesserte 5.Konfliktens styrke/intensitets nivå 6.Konfliktens tema: Skjelne mellom ytre betingelser, ytre symptom og underliggende interesser 7.Konflikt atferd og konfliktdynamikk, indre prosess faktorer

37 En konfliktmodell 1.Potensielt konfliktskapende ytre eller forutgående faktorer 2.Individers (gruppers) kognitive, perseptuelle og emosjonelle reaksjoner på disse faktorene 3.Manifest konflikt som vises atferdsmessig gjennom konflikthåndtering (konfliktstil) 4.Positive eller negative konsekvenser for prestasjoner og trivsel 5.Samtlige faktorer påvirkes av den kulturelle kontekst (oppfatninger, verdier, normer for atferd)

38 Konfliktmodell - Ressurser - Ideer, kunnskap, oppfatninger - Verdier Dominans Ettergivenhet Kompromiss Unngåelse Integrasjon Perseptuelle Kognitive Emosjonelle Ytre hendelser, tema Reaksjoner Konfliktatferd

39 Konfliktprosessen Forutgående hendelser -kommunikasjon -struktur -personlige variabler Følt konflikt Oppfattet konflikt Åpen konflikt Økning i prestasjon Reduksjon i prestasjon Konfliktstil: -konkurranse -samarbeid -kompromiss -unngåelse -tilpasning Trinn I: Mulig motsetning Trinn II: Oppfatning og personliggjøring Trinn III: Atferd Trinn IV: Resultater

40

41 Konfliktatferd (fra minst til mest effektiv) 1.Forsering – brukt av direkte makt på motparten for å fremme egen løsning 2.Unngåelse – bevege seg vekk fra konfliktens tema eller område 3.Konfrontasjon – kreve oppmerksomhet om et konflikttema 4.Kompromiss – løse konflikten gjennom gjensidige innrømmelser 5.Akkomodering – gi etter for motpartens krav 6.Problemløsning – forene partenes grunnleggende behov, verdier, interesser 7.Prosess kontroll – dominere prosedyrer til egen fordel

42 Konfliktstiler: Attribusjon Personlig attribusjon: Kortsiktig, ofte defensiv, emosjonell ansvarsfraskrivelse Situasjonsattribusjon: Langsiktig styring, rasjonell opplæring og jobb-berikelse Systemisk attribusjon: Langsiktig og kortsiktig, administrativ (saksorientert) og personlig kompetanse

43 Bipolare motsetninger i konfliktsystemer: Konfliktarena Offentlig: åpen, synlig autorisert konfrontasjon offentlige normer Privat: skjult, tildekket uautorisert unngåelse situasjons normer

44 Bipolare motsetninger i konfliktsystemer: Sosial struktur Formale: offisielle roller legale systemer formal rådslagning Uformelle: uoffisielle posisjoner normative regler sladder, forpostfektninger

45 Bipolare motsetninger i konfliktsystemer: Konfliktorientering Rasjonell: planlagt strategisk valg logisk preskriptiv Ikke rasjonell: spontan impulsivitet emosjonell situasjonsmessig adaptiv

46 Konfliktparametre: Strukturelle faktorer Målkonflikter Strategisk uenighet Gjensidig avhengighet Konkurranse om begrensede ressurser Rivalisering mellom individer/enheter Endringer i status quo Urettferdige fordelingsregler (kompenseringssystemer Prosedyrekonflikter Gruppe differensiering (inngruppe vs utgruppe) Konfliktskapende jobb Individuelle forskjeller av demografisk og annen karakter Personlighetsmotsetninger Personlighetsegenskaper Grenness 2007

47 Konfliktparametre: Strukturelle faktorer Ledelsesform og ledelsestype Fusjoner Varsling (Whistle blowing) Jobb diskriminering Seksuell trakassering Territoriale overgrep Konflikt mellom lojaliteter Uklarhet og tvetydighet når det gjelder makt, myndighet, status, ansvar, plikter Beslutningsmakt versus faglig innsikt Formell versus uformell myndighet Psykologisk distanse Fysisk distanse Kommunikasjonsproblemer Grenness 2007

48 Konfliktprosessen: Interaksjonsfaktorer Bevissthet/oppmerksomhet om konflikten Emosjonell aktivering og emosjonelle reaksjoner Kognitive strukturer og prosesser (kategorisering, skjemata, stereotypier, prototyper, attribusjoner, bilder, handlingskart) Forskjellige kognitive feil (projeksjoner, speilbildeoppfatninger, dobbelt-standard, polarisering) Fordommer, ulikheter, urettferdighet, fordommer Spesielle personlighetsegenskaper og forstyrrelser Intensjoner og handlinger Ineffektiv og sviktende kommunikasjon Beskyldninger og kritikk heller enn gjensidig støtte (inngruppe versus utgruppe) Vedvarende ønske om hevn Grenness 2007

49 Konfliktprosessen: Interaksjonsfaktorer Manipulering og posisjonering heller enn åpen problemløsning Konkurranse og rivalisering mellom enheter Revirtenkning og maktpolitikk heller enn synergi og helhetstenkning Mangel på tillitt og åpenhet Uvillighet til å akseptere behov for hjelp og utvikling – dette betraktes som en svakhet Redsel for å miste kontroll og tendens til overkontroll Skjult frykt og følelse av personlig utilstrekkelighet Sosial sammenlikning Lav selvrespekt Forsvar av egen identitet (face-saving) Negativ gjensidighet Faktorer som fører til økende commitment Entrapmentprosesser Grenness 2007

50 Problemtyper i samarbeid Distributive – konflikterende interesser Kongruente – sammenfallende interesser Integrative – komplementære interesser

51 Konfliktløsning: 4 R metoden Receive uten defensive forstyrrelser – vis omsorg, empati Repeat budskapet som objektivt som mulig – parafraser, reflekter, inviter til åpenhet og diskusjon Request motpartens forslag til hvorledes problemet bør behandles (kreativt) Review alternative muligheter og velg beste løsning - problemløsning

52 Hvordan fostre integrerende samarbeid? Korreksjon av kognitive feiloppfatninger Kontrakter og andre former for forpliktelser Vektlegge multiple mål med samarbeidet Samarbeid om multiple prosjekter Horisontalt og vertikalt samarbeid Utvikling av vennskap

53 Verdier som ligger til grunn for konstruktiv konflikt løsning Gjensidighet – den gyllne regel Respekt for samarbeidspartnere Opplevelse av delt fellesskap Aksept for egen feilbarlighet Avvisning av tvang som virkemiddel Deutsch 2000

54 Tillit i samarbeid En forutsetning for effektivt samarbeid

55 Om tillit Tillit er et resultat av sosial konstruksjon, realisert og styrket gjennom sosial interaksjon, kulturell affinitet og støttet av institusjonelle normer og sanksjoner ( Child & Faulkner 1998)

56 Hva er tillit? Tillit som ”basic trust” og ”lim” i samarbeid Tillit eksisterer som en relasjon mellom flere aktører og ikke som en egenskap ved individuelle aktører. Tillit er dynamisk og vil stadig forandres gjennom aktørenes interaksjon. Tillit må læres. Tillit er vanskelig å etablere og lett å ødelegge.

57 Hva er tillit (2) Tillit forutsetter frihetsgrader innen grenser bestemt av aktørenes kompetanse. Tillit er ikke blind – men det er bare et fåtall mennesker man kjenner så godt at det er realistisk å vise tillit ut fra kjennskap til deres målsettinger og forpliktelser.

58 Hva er tillit (3)? Tillit utvikles fra tillitsverdig (pålitelig) atferd. Pålitelighet vises gjennom åpen kommunikasjon, villighet til å ta en risiko, evnen til å dele og evnen til å opptre aksepterende og støttende. Tillit er i siste instans en personlig relasjon og kan ikke reduseres til en vare innen markedet. Tillit må være realistisk.

59 Hva er tillit (4)? Samarbeid og gjensidig læring øker tillit, konkurranse reduserer tillit. Det å forvente og å vise tillit gjennom tillitsverdige handlinger kan fungere som en selvoppfyllende profeti. Tillit i en organisasjon forutsetter at ledelse utøves på alle nivåer og av alle som deltar i samarbeidet. En leder alene kan ikke etablere tillit.

60 Teorier om tillit Tillit som individuell egenskap, f.eks. som evne til å stole på partneres motivasjon (psykologisk orienterte teorier) Tillit som interpersonlige transaksjoner, som gjensidighet i samarbeid (økonomiske teorier) Tillit som en situasjonsfaktor hvor det hersker usikkerhet og avhengighet (politiske teorier) Tillit som et resultat av institusjonelle arrangementer i form av kontrakter og legale prosedyrer (sosiologiske og sosialpsykologiske teorier)

61 Trinn i utvikling av tillit 1) Kalkulerende tillit som er markedsorientert, økonomisk og krever en viss grad av beskyttelse bak lover og avtaler. 2) Tillit basert på felles oppfatninger (kunnskap og forståelse) av organisatoriske målsettinger og av den virkelighet man forholder seg til. 3) Tillit basert på affektive bånd, på moral, forpliktelse og opplevd felles identitet med en egenverdi ut over det økonomiske samarbeidet.

62 Samarbeid og tillit i kortvarige prosjektorganisasjoner 1) Jo mer en gruppe aktører tilhører samme «pool», jo mer sårbart er deres rykte og jo villigere er de til å vise tillit. 2) Rollebasert interaksjon gir raskere utvikling av tillit enn personbasert interaksjon. 3) Inkonsistent rolleatferd og uklarhet i rolleomfang reduserer tillit. (Meyerson et al.)

63 Samarbeidsproblemer 2 4) Aktører under tidspress benytter mer kategoribasert og mindre presis og evidensbasert informasjon. 5) Kategoridreven informasjon i temporære organisasjoner er dominert av institusjonelle og kontekstavhengige kategorier. 6) Kategoridrevet informasjon leder til raskere reduksjon av usikkerhet assosiert med tillit men også til større risiko. (Meyerson et al.)

64 Samarbeidsproblemer 3 7) Tillit i temporære systemer er mer sannsynlig ved moderat gjensidig avhengighet enn ved høy eller lav avhengighet. 8) Kontraktør eller leder i en temporær organisasjon vil gjennom sitt rykte (særlig ekspertise og troverdighet) ha avgjørende betydning for utvist gjensidig tillit mellom aktører som ikke kjenner hverandre fra før. 9) Tillit er positive illusjoner som delvis skaper de resultater som følger av å utvise tillit. Når noen viser tillit er dette et sosialt bevis for at det er grunn for å vise tillit. (Meyerson et al.)

65 Tillit i prosjektorganisasjoner Temporære organiseringer preges av iboende usikkerhet. Men usikkerheten kan reduseres ved å utvise tillit til ukjente samarbeidspartnere. (Meyerson et al.)

66 Forventninger som avgjør villighet til å vise tillit Forventninger om gjensidighet, oftest basert på tidligere erfaring (Heiders «vil» faktor) Forventninger om effektivitet (efficacy), dvs. evne til å påvirke resultater (Heiders «kan» faktor) Hedonistiske forventninger til både samarbeidsprosessen og dens resultater (lyst) (Meyerson et al.)

67 Gode samarbeidsrelasjoner og god ledelse preges av: Effektiv kommunikasjon Omsorg, vennlighet, behjelpelighet, Koordinering av innsats, arbeidsdeling, oppgaveorientering, høy produktivitet Tro på egne ideer og sterk tro på felles oppfatninger og verdier Villighet til å øke andres makt etter behov Oppfatter konflikterende interesser som felles problem som må løses kollektivt Deutsch 2000

68 Hva er makt?

69 Makt: etymologi Macht (machen), might Kunne, formå, gjøre noe Kraft, styrke Herredømme

70 Makt: Oxford English Dictionary Ability to do or effect something or anything, or to act upon a person or thing Ability to act or affect something strongly; physical or mental strength; might, energy, force Possession of control or command over others; dominion, rule; control, influence, authority

71 Makt i psykologisk forskning Ordet ”power” nesten ikke nevnt i psykologiske lærebøker, men er sentralt i sosiologi og statsvitenskap I historiske røtter til moderne sosialpsykologi finner vi henvisning til Machiavelli, Hobbes og Nietzsche Aspekter ved ”power” omtales som ”influence”, ”control”, ”pressure and obedience”, ”leadership”, ”authority” mm.

72 Makt: Kenneth E. Boulding Makt er et multidimensjonalt begrep Makt er potensial for forandring, transformasjon; energi Alle konkrete former for makt innebærer kunnskap, erfaring, informasjon, evne til kommunikasjon Skjelner mellom destruktiv, produktiv og integrativ effekt av makt

73 (Fra Boulding 1990) Fra Boulding

74 (Boulding 1990) Fra Boulding

75 S.R. Clegg: Frameworks of Power (1989) Det finnes ingen definisjon av makt som inkluderer alle aspekter men man kan gruppere definisjoner rundt tre tema: - makt som agens (kausale episoder) - makt som disposisjon (regler, sosial integrasjon) - makt som fasilitering (dominans, system integrasjon)

76 Maktnivåer Direkte maktutøvelse, åpen atferd Indirekte maktutøvelse, dagsordensmakt Symbolsk, hegemonisk makt Strukturmakt, systemmakt

77 Etablering av makt (Tyler) Mennesker skaper makt og motsetter seg den makt de har skapt Makt skapes for å løse problemer. Jo mer alvorlig problem, jo større grad av makt overføres andre Problemets innhold bestemmer hvilken makttype som er mest effektiv: autoritær, demokratisk, karismatisk Makt har både en strukturell og en kognitiv basis. Aktørers svar på makt avhenger av deres oppfatninger. De fortolker, oversetter og konkretiserer den makt som er innvevd i strukturelle posisjoner

78 Makttyper Tvangsmakt Belønningsmakt Legitim makt Referansemakt Ekspertmakt Informasjonsmakt French & Raven

79 Makt og ledelse Makt over – autoritativ makt Makt med - medvirkningsmakt Makt til – delegert makt Maktesløs – fratatt all makt

80 Person faktorer i makt Kognitive: ideologier, implisitte teorier, sosial dominans orientering Motivasjonelle: behov for makt, autoritarianisme Moralske: moralsk utvikling, egalitarianisme, moralske rammer

81 Situasjonsfaktorer i makt Dyp struktur: historie, roller, normer, hierarki, fordeling av rikdom Gjensidig avhengighet av mål Kultur: maktdistanse

82 Makt og konflikter Det må skjelnes mellom total makt i et forhold og relativ makt mellom aktørene (maktforskjell). Hypoteser: 1. Høy total makt har integrerende effekt, fører ofte til gjensidige forpliktelser og tillit. 2. Høy maktforskjell har desintegrerende effekt og er ofte utgangspunkt for mistillit

83 Negative effekter av makt Makt oppleves ofte som truende, særlig i ustrukturerte situasjoner og for mennesker med lav selvrespekt Makt fører ofte til motmakt og dermed til utvikling av maktspill Makt korrumperer: - blir mål i seg selv - blir brukt til personlig posisjonering - øker avstand til underordnede - fører til nedvurdering av underordnede

84 Negative effekter av makt (2) Effektiv bruk av makt endrer maktbrukerens syn på seg selv og andre Når man bruker ”milde metoder” (bønnfalle, anmode, diskutere) attribueres endring til personen selv Når man bruker ”sterke metoder” (insistere, og ordre) attribueres atferdsendring til metoden Ved atferdsendring med sterke metoder nedvurderes personens autonomi og relasjonen til vedkommende blir mindre verdifull

85 Hva er samarbeid? Militær teori Fra: David S. Alberts et al. (2001). Understanding Information Age Warfare. Washington D.C. CCRP

86 Hva er samarbeid? Samarbeid handler om aktørers aktive deling av data, informasjon, kunnskap, oppfatninger eller begreper, i arbeid mot et felles mål og hvorledes de kan nå dette målet mest effektivt. Mange former for deling handler ikke om samarbeid. Samarbeid forutsetter aktiv og gjensidig kommunikasjon som del av samarbeidet. Samarbeid inneholder alltid aktiv bruk av aktørers forskjellige kunnskap, ekspertise, informasjon og evner.

87 Hva er samarbeid? Formålet med samarbeid er å unngå negativ interferens og tilstrebe synergiske effekter, hvilket innebærer synkronisering av aksjoner Team er organisatoriske former designet for å sikre seg at samarbeid finner sted. Team ble skapt under den antakelse at komplekse problemer ofte krever funksjonelt sett forskjellig ekspertise. En annen antakelse er at kostnader (tid og ressurser) med teamarbeid er mindre enn kvaliteten ved resultatene

88 Samarbeidets dimensjoner Media: Ansikt–til-ansikt, video og andre teknologier Tidskrav: Stadig reduksjon pga ny teknologi Kontinuitet: Synkron vs. asynkron Omfang: Antall og hvem deltar? Tilgjengelig ekspertise osv. Innholds rikdom: Fra utveksling av data til konseptuell utvikling Struktur: Autoritetsstruktur, avhengighet, kommunikasjonsmønstre mm. Deltakernes roller: Autoritet, ekspertise Lenker mellom deltakerne Domener: Data, informasjon, kognitiv, sosial

89 Samarbeid: Påvirkende faktorer Ledelse: Prioriteres samarbeid og team? Organisasjon: Teamorganisering? Doktrine Trening Erfaring Oppfatning av tilgjengelig tid Tilgjengelighet av taktikker, teknikker og prosedyrer Teknologisk avhengighet

90 Optimalisering av samarbeid Inkluderende: Involverer alle relevante aktører og går på tvers av hemmende grenser Multitilknytning: Alle aktører er tilgjengelig for hverandre Ubegrenset kommunikasjon mellom aktører Deltakende: Alle aktører engasjert Kontinuerlig: Fravær av forstyrrelser Simultan: Synkronisering Media-rik: Særlig ansikt-til-ansikt Domene-rik: Fysisk, informasjon, kognisjon, sosial Innholds-rik: Data, informasjon, kunnskap, forståelse Motiverende kontekst Gjensidig forståelse og respekt og toleranse for forskjeller

91 Trinn i en militær samarbeidsprosess (C2) Monitoring og innhenting av data Felles situasjons bevissthet Forståelse Sensemaking Formulering av målsetting (intent) og oppgaver (mission) Styring av intervensjon Synkronisering

92 Sosiale domene Kognitive domene Informasjons domene Fysiske domene Handlinger, hendelser, objekter Mentale modeller Tidligere kunnskap Årsaker og effekter Temporale relasjoner Dynamisk fremtid Sensemaking Verdier Antesipert fremtid Alternativer Valgmuligheter Mellom alternativer Vente Søke mer informasjon Konsultere andre Planlegging Direktiver Synkronisering Observatør: Data Informasjon Felles Situasjons bevissthet Vurdering Historie og kultur Sosial struktur Utdannelse og omsorg Institusjonell kultur Religion Politikk og regjering Økonomi Fra E. Smith 2006

93 Noen team modeller

94

95

96

97


Laste ned ppt "SAMARBEID OG LEDELSE PSY2400 2. okt. 2007 Carl Erik Grenness Psykologisk Institutt, UiO/ Sjefpsykologen for Forsvaret"

Liknende presentasjoner


Annonser fra Google