Presentasjon lastes. Vennligst vent

Presentasjon lastes. Vennligst vent

Outsourcing – fremtidens organisering Foredrag 14. november 2006. av Adm.dir. Morten Carlsen, Lindorff Accounting AS Oslo, 14. november 2006.

Liknende presentasjoner


Presentasjon om: "Outsourcing – fremtidens organisering Foredrag 14. november 2006. av Adm.dir. Morten Carlsen, Lindorff Accounting AS Oslo, 14. november 2006."— Utskrift av presentasjonen:

1 Outsourcing – fremtidens organisering Foredrag 14. november av Adm.dir. Morten Carlsen, Lindorff Accounting AS Oslo, 14. november 2006

2 1. Kort om Lindorff 2. Hva forstås med begrepet outsourcing? 3. Utviklingstrekk i outsourcingsmarkedet 4. Behovet for å fokusere på egen kjernevirksomhet 5. Hva kan man outsource og hva bør man ikke outsource? 6. Hvilke forutsetninger bør være tilstede før man outsourcer oppgaver? 7. Kostnadseffektivitet gjennom stordriftsfordeler 8. Nødvendige kvalitetskrav som bør stilles til en tjenesteleverandør 9. Forutsetninger for å oppnå kvalitet og nødvendig profesjonalisering av støttefunksjonene 10. Kritiske sucessfaktorer ved valg av leverandører og løsninger 11. Arbeidsmetodikk 12. Hvordan skape verdier for kunder, ansatte og eiere 13. Oppsummering/konklusjon

3 Dette er Lindorff Group 1500 ansatte Omsetning 2005: 210 MEUR Eid av blant andre Altor Equity Fond, Gjensidige NOR Forsikring og Sponsor Capital Tilstede i Norge, Sverige, Danmark, Finland, Estland, Latvia og Litauen

4 Lindorff Accounting – veien til profesjonalisering Oppstart ->Storebrands og Posten Norges operative staber HR/lønn-> ErgoBluegarden AS Regnskap/IT-> Industrialisering/organisk-/ikke organisk vekst Innkjøp-> Innkjøpssystem Kontoradministrasjon-> Industrialisering/organisk vekst Kantinevirksomhet-> Industrialisering/organisk vekst Salg/profilering-> Dedikerte salgsressurser Salg av selskapene til industrielle aktører-> Solgt til ISS/Fazer Group/Lindorff

5 Outsourcing – hverken nytt eller ensartet fenomen (Helt tilbake til Adam Smith-teorien om arbeidsdeling) Resultat av to strategiske tilnærminger Konsentrere organisasjonens egne ressurser om kjernekompetanse Sette bort de aktiviteter som organisasjonen ikke har et kritisk strategisk behov for, eller har spesiell kompetanse på Grader av outsourcing, fra full outsourcing av alle ikke- strategiske oppgaver til bortsetting av kun enkelte type oppgaver IT-funksjoner/renhold/kantinedrift er blant de funksjoner som hittil har vært gjenstand for mest outsourcing i Norge Et voksende marked både innen privat og offentlig sektor Outsourcing – hva er det ?

6 En definisjon: ”Outsourcing er strategisk bruk av eksterne ressurser for å gjennomføre aktiviteter som tradisjonelt blir tatt hånd om av bedriftens eget personale. Outsourcing er en strategi der ledelsen beslutter å sette ut enkelte av bedriftens ikke-kjerne-funksjoner til en partner som har spesialisert seg på å tilby slik kompetanse”

7 Outsourcing – hva er det ? Den eksterne leverandør vil ha ansvaret for samhandlingen med leverandører til de involverte aktiviteter, for å holde personell, oppgradering av teknologi og forvaltning av materiell Berører i sterk grad menneskene i organisasjonen – blir derfor lett et følsomt område Mange bedrifter har som en mellomløsning valgt å opprette ”Shared-Service Senter” Lindorff Accounting har også en slik opprinnelse

8 Cleaning Process offering Skill level required Low Single processMulti process High Facility man.Payroll/HR Document handling Accounting LogisticsSecurity Catering IT hosting Legal services IT operations Callcenter Temping Finance Business services outsourcing(BSO) Business process outsourcing (BPO) Increasing growth Hva kan bli satt ut?

9 Global market size of more than USD 120 billion – growing fast  Gartner expects the worldwide BPO market to grow 10.5% from 2002 to They estimate the market to be USD122bn in 2003 – up from USD110bn. Gartner expects North America to represent 57% of the total BPO market in 2003 but that growth in other regions eventually will outpace the North American growth  The Aberdeen Group, an IT market analysis and positioning services firm predicts 13% annual growth estimating a total world wide market of USD248bn in 2005  Gartner Inc expects the Western European BPO market to grow 10.9% in 2003 to USD27bn (NOK 200bn). According to Gartner outsourcing of financial services are widely used in Europe, however, the need for other types of BPO is growing.  Meta Group Inc, another consultancy has done research on the Asia Pacific BPO market and expect this to grow 7.8% in 2003 to USD8.7bn. They find the Asian Pacific BPO market to be in an early phase and forecasts double digit growth in the next five years. Gross margins for BPO is in the range of 30-40%, compared with 18-25% for traditional outsourcing services

10 Breakdown of the Business Process Outsourcing market Worldwide BPO market segmentation by process area Manufacturing Services 49% Distribution Logistics 15% Sales/Marketing/ Customer Care 5% Administration 4% Finance & Accounting 6% Human Resources 13% Payment Services 8%  Manufacturing services is the largest BPO process area  Finance/accounting makes up approximately 6% of the BPO market  HR, Finance & Accounting and Sales/Marketing are the highest growth areas within the BPO market Source: Gartner Dataquest % of revenues

11  We estimate the established Norwegian BPO market in the privat sector to be NOK4-8 billion  Semi-independent players in Norway include Elkem Shared Services, Hydro Business Partner and Hafslund Services. Total annual turnover of these companies is approx. NOK4.5 billion  The long term BPO market potential within the 500 largest companies in Norway with limited outsourcing is NOK30 billion  Public sector is not accounted for in this market estimation, but is expected to represent a significant potential within the BPO-area BPO – Norwegian market – the private sector 30 billion4.5 billion4-8 billion

12 Fokusering på egen kjernevirksomhet En annonse fra svensk presse utarbeidet for en svensk kollega av oss uttrykker det på følgende vis: ”Inte många väljer försäkringsbolag efter hur löneavdelingen är organiserad”

13 - Da jeg begynte i Storebrand hadde jeg med meg 1,5 meter med rapporter når vi skulle legge frem tall. 90 prosent av tiden hadde vi brukt til å hente frem tallmaterialet, og bare 10 prosent av tiden til å analysere.” - Nå er situasjonen en helt annen. Økonomiprosessene er strømlinjeformet. Outsourcing av regnskap og andre fellestjenester har gjort at vi nå bruker 90 prosent av tiden til analyse og tiltak. Økonomiavdelingen kan i mye større grad være en aktiv bidragsyter til beslutningsgrunnlag for strategivalg. Odd Arild Grefstad, Storebrand Konserndirektør økonomi og finans og kåret til ”Årets økonomileder 2005” i Finansavisen. Storebrands erfaringer

14 Klingel Norges erfaringer Klingel er et betydelig europeisk postordre-selskap med hovedkontor i Tyskland ” Det komplette tilbudet av tjenester fra Lindorff var avgjørende for vår vellykkede oppstart i Norge. Deres kombinasjon av kundeservice tjenester og kredittrelaterte tjenester gir betydelige fordeler for vår virksomhet i Norge. Siegfried Horn, CEO Klingel GmbH Picture of Mr. Horn Dette gjør Lindorff for Klingel Norge AS Komplett kundeservicefunksjon i Norge, med bl.a. –callcenter-tjenester –håndtering av ordre og andre henvendelser i alle kanaler –andre støtte-tjenester Scoring og kredittvurdering Innfordring

15 Hva bør man outsource og hva bør man ikke outsource Kunden Ledelse Økonomisk styring, kontroll, ledelse. Øko- nomi- styring Råd- givning Regn- skap Budsjetter, ledelsesrapportering, økonomiske analyser og balansert målstyring. Skatte- og merverdi-avgiftsystem, gjeldende lover og regler. Effektivisering av regnskaps- rutiner og intern kontroll. Øvrig regnskaps- messig rådgivning. Kredittvurdering, ordreregistrering, fakturering, regnskapsføring, lønn, avstemming, konsolidering, årsoppgjør, selvangivelse, rapportering til offentlige myndigheter. Outsourcingspartner

16 Konseptuell oversikt Kunde-/Leverandørforholdet StyringsinfoRådgivning/ consulting Lindorff Kunden Ledelse Budsjetter Prognoser Ledelses- rapportering Økonomiske analyser Balansert målstyring Virksomhetsstyring (corporategovernance) Tjeneste- leveranser Ledelse Virksomhetsstyring (corporategovernance) Inngående faktura Utgående faktura Innfordring Kundeservice Regnskap Lønn/HR Systemplattform Tilrettelegge styringsdata Kundeutvikling Regnskaps- og skatterådgivning Effektivisering av økonomirutiner IT-rådgivning Internkontroll Web grensesnitt Standardrapporter Skreddersydde Rapporter Analyser Budsjetter/ prognoser

17 Man bør ha et godt bilde av sin egen kostnadssituasjon, og hva man ønsker å oppnå av økonomiske gevinster ved en outsourcing Man bør ha god kunnskap om hvordan outsourcingselskaper opererer, ikke minst hvordan ansatte blir mottatt hos det enkelte selskap Man bør være sikker på at man selv opprettholder den nødvendige styring og kontroll, herunder innkjøpsfunksjon Man bør sjekke hvilke avhengighetsforhold man går inn i Man må sjekke ut hvilke forpliktelser man har overfor sine ansatte Man bør ha sjekket ut evt. reaksjoner fra fagforeningene Man bør være sikker på at organisasjonen er moden nok for outsourcing, bl.a. må man være villig til å gi bort et klart mandat Forutsetninger som må være tilstede før man outsourcer

18 Standardisering av prosesser (80 – 20 regel) Gjenbruk av løsninger Tilgang til ny teknologi som er gjennomprøvd Systemkostnader kan deles på flere brukere Mindre sårbarhet ved å være i et større system Sikrer oppdatering i et større faglig miljø Tilgang til felles innkjøpsavtaler der disse er tilgjengelige Stordriftsfordeler oppnås ved:

19 Strategisk perspektiv - Effekter Kvantitative Målbare Ikke målbare Kvalitative Strategisk/operativt samarbeid Avtale- og leveransestruktur Prosessdesign Ansvarsmatrise/SLA Servicerapportering Fra støttefunksjon til kjernevirksomhet Fra personavhengighet til prosessavhengighet Tilgang til spisskompetanse Reduserte kostnader Best practice prosesser Pris-/leveransegaranti Uttaksbasert prismodell Fleksible investerings/- finansieringsløsninger Finansielle effekter, selskapsverdi Sentrale innkjøpere/- desentrale bestillere Bevisstgjøring ift uttak av tjenester Frigjør ledelseskapasitet til egen kjernevirksomhet

20 Gjennomsnittlig kostnadsutvikling Tiltak som er gjennomført (eksempler) : Automatisering av fakturaprosessen Automatisering av grensesnitt Automatisering av manuelle innbetalingsrutiner Standarisering av prosesser og rutiner Uttaksbasert prismodell Hva vi har oppnådd sammen med kundene våre * Konsumprisindeks 2,3 % pa

21 Autorisasjonsprogrammer - Kredittilsynets autorisasjonskrav (ARS- Autorisert regnskapsfører) - Frivillige autorisasjonsprogrammer Klare mandater fra kundene - Ansvarsmatrise - Service Level Agreement (SLA) - Reversed Service Level Agreement (RSLA) - Månedlige Servicerapporter (avviksrapporter) Faglig rådgivningskompetanse som kan tilføre verdiøkende aktiviteter En prisstruktur som gjør det mulig å sammenlikne med egne kostnader/andre aktører Inter-/intranett med god informasjon om produktområder/endringer Nødvendige kvalitetkrav

22 Innføre et serviceprogram i hele bedriften Bruke mye tid på informasjon og involver de ansatte i visjoner, mål og løpende resultatoppnåelse Trekke hele organisasjonen med deg, involvere de tillitsvalgte Etablere kvalitetsmålingssystemer og knytt disse opp mot bonusordninger Gjør noe aktivt ut av klagehåndteringen. La organisasjonen lære av feil Sørge for å utvikle det du er best på. Man kan ikke bli god på alt Skaffe seg sterke samarbeidspartnere på det du selv ikke er sterkest på Forutsetninger for å oppnå kvalitet og nødvendig profesjonalisering av støttefunksjonene

23 Kritiske suksessfaktorer ved valg av leverandører og løsninger ■Kartlegging av nåværende situasjon for å kunne spesifisere tjenesten: ■ Gjennomgås i en workshop: Prosessene innenfor alle regnskapsområder Rapporteringsrutiner Applikasjoner og infrastruktur Grensesnitt Personale, kompetanse, arbeidsfordeling Kultur, verdier, velferd, forholdet til fagforeninger Direkte og indirekte kostnader knyttet til økonomiavdelingen

24 Kritiske suksessfaktorer ved valg av leverandører og løsninger Involvering av medarbeiderne i prosessen om valg av leverandør/fremtidig arbeidsgiver Vurdering av leverandørens evner til å effektivisere og samtidig levere høy kvalitet Oversikt over egne direkte og indirekte kostnader for å kunne sammenligne mot leverandørens prisforslag Gjensidige mål om partnerskap og fleksibilitet Kulturer hos kunden og leverandøren som passer hverandre

25 Prosjektstyring og kvalitetssikring Strategisk perspektiv Business case Leveranse- konsept Implementering Drift Strategisk/ operativt perspektiv Rammebetingelser Kommunikasjons- strategi Nå-situasjon Fremtidig løsning Transformasjons- modell Business case Strategisk/operativ samarbeidsform Leveransestruktur og innhold Pris-/finansierings- modeller Prosjektplan og organisering Personalbehandling Opplæring Prosess- og systemtilpasninger Tjenesteleveranser/- servicerapportering Strategisk/operativt samarbeid Prosessutvikling/- gevinstrealisering Kvalitetssikring/- evaluering Gjennomføringsmetode

26 Lindorff Forretningsutvikling Strategisk ledelse Prosjektleder Prosessrådgivere IT rådgivere Prosjektledelse Prosessrådgiver Prosesseiere IT rådgivere Personal/HR Strategiske ledelse KAM Prosesseiere Leveranseenheter Prosessrådgivere Beslutningstakere Ledere berørte Forretningsområder Nøkkelpersoner pr leveranseområde IT spesialist Koordinator Nøkkelpersoner pr leveranseområde IT spesialist Beslutningstakere Innkjøpsansvarlige Pr leveranseområde Styringsgruppe m/beslutningstakere Samarbeidsfora’er Strategisk perspektiv Business case Leveranse- konsept Implementering Drift Kunden Samarbeidsmodell for gjennomføring Prosjektledelse Prosessrådgiver Prosesseiere IT rådgivere Personal/HR Koordinator Nøkkelpersoner pr leveranseområde IT spesialist

27 Inngående faktura

28 Prosess- forbedring Kvalitets- system Rapportering Samarbeids- form Personal- politikk Visjon og strategi Kompetanse- utvikling Teknologi Kundeuavhengig konsept Kundeavhengig konsept Hovedavtale Ansvars matriser Leveranseavtaler Prosess- design SLA/ RSLA Pris- modell Leveranse- og avtalekonsept

29 Verdiskapning Effektivisere transaksjons- håndteringen Verdi- byggende rådgivning Leverandør- nettverk Andel av verdi- skapningen Kunden - Får effekt av stordrifts- fordeler - Får gleden av ny teknologi uten å utvikle denne selv - Får frigjort ledelses- kapasitet på kjerne- virksomheten Sterkt rådgiver- team (skatt, selskaps- transak- sjoner, regnskaps- rutiner) Tilgang til stordrifts- avtaler Ingen vesentlig prisøkning til tross for mva- reform og inflasjon

30 Verdiskapning Effektivisere transaksjons- håndteringen Verdibyggende rådgivning Leverandør- nettverk Andel av verdi- skapningen Ansatte - Større utviklings- muligheter - Større mulighet for verdibyggende aktiviteter for kunden - Større utviklings- muligheter - Bredere arbeidsfelt Andel i verdiskapningen gjennom bonusprogram for alle ansatte Eiere Synergieffekter er/vil tilføres eierne (oppkjøp) - Innfridd avkastnings- krav - Markeds- verdien av selskapet økt gjennom ekstern satsning/ alliansebygging - Realisert verdier

31 Større fokus på kjernevirksomheten fremtvinger løsninger i form av ”Shared Service” konsepter eller outsourcingsløsninger Et voksende marked, men hvor antall aktører trolig vil vokse Bygge gode tjenestetilbud via egenutvikling, men også via partnerskap Trend mot mer profesjonalisering i kunde/leverandørforhold Bevisstgjøring rundt de strategiske valg før man velger outsourcing Oppsummering/konklusjon


Laste ned ppt "Outsourcing – fremtidens organisering Foredrag 14. november 2006. av Adm.dir. Morten Carlsen, Lindorff Accounting AS Oslo, 14. november 2006."

Liknende presentasjoner


Annonser fra Google