Presentasjon lastes. Vennligst vent

Presentasjon lastes. Vennligst vent

Helsefarlige ledere Generelle teorier om lederskap Generell definisjon på lederskap Generelle kjennetegn på ledere Kjennetegn på helsefarlige ledere Omfang.

Liknende presentasjoner


Presentasjon om: "Helsefarlige ledere Generelle teorier om lederskap Generell definisjon på lederskap Generelle kjennetegn på ledere Kjennetegn på helsefarlige ledere Omfang."— Utskrift av presentasjonen:

1 Helsefarlige ledere Generelle teorier om lederskap Generell definisjon på lederskap Generelle kjennetegn på ledere Kjennetegn på helsefarlige ledere Omfang av helsefarlige ledere Forklaringsmodeller –Organisasjonsperspektivet –Personlighetspespektivet –Kulturperspektivet Tiltak

2 Definisjon på lederskap Ledelse først omtalt av Weber; protestantisk arbeidsetikk (PWE) og byråkratiske organisasjoner med spesialiserte arbeidsoppgaver krever ledelse av arbeidere Scientific Management utviklet av Frederick W. Taylor, studerte ledelsesformer Adorno (1950) studerte autoritær personlighet, utviklet Potensialitet for Fascisme (F-skala) Ledelse er evnen til å påvirke en gruppe arbeidstakere slik at de er i stand til å nå arbeidsoppgavene (Robbins, 2003)

3 Kjennetegn på ledere synes å skåre høyere på: Intelligens Dominans /behov for makt Selv-sikkerhet (self-confidence) Energi, utholdenhet Kunnskap om arbeidsoppgavene (Strogdill, 1974; House & Baetz, 1979)

4 Teorier om lederskap (1) 1950-tallet innebar skifte av oppmerksomhet fra ledertyper (trekk hos ledere) til lederadferd; Ohio State University studiene fokuserte på underordnede og deres beskrivelse av ledere Michihan University studiene fokuserte på effektive og ineffektive ledere

5 Teorier om lederskap (2) Ohio-studiene viste to dimensjoner ved ledelse: 1)Ivaretakelse; lederens evne til å stole på underordnede, ha respekt for deres synspunkter og ta hensyn til deres følelser 2)Struktur, lederens evne til å definere og strukturere egen rolle og rolle til underordnede for å nå arbeidsmål, lederen skaper gruppeaktivitet gjennom planlegging, informasjon, statusoversikt, kommentarer og søking etter nye ideer

6 Teorier om lederskap (3) Michigan-studiene viste: 1)Effektive ledere var opptatt av de underordnede, concern for people 2)In-effektive ledere var utelukkende opptatt av arbeidsoppgavene, concern for production Blake og Mouton (1964) utviklet Managerial Grid for å studere ledelsesevne langs dimensjonene Concern for people, skala Concern for production, skala 1 - 9

7

8 Managerial Grid (leder-grid) Ledere fungerte best under 9,9 betingelse Autoritære ledere (9,1) Laissez-faire ledere (1,9) Skandinaviske studier: (Finland og Sverige): demonstrerte at effektive ledere viste utviklings-orientert atferd (verdsatte utprøving, utvikling av nye verdier, utviklet og innførte endringsprosesser)

9 Helseskadelige ledere - spørsmål Er belastningene arbeidstakere utsettes for av ledere påregnelige i den aktuelle jobben ? Hvor går skillet mellom vennligsinnet ledelse (concern for people) og ondsinnet ledelse (concern for production)? Er noen arbeidstakere spesielt sårbare slik at disse utvikler mer omfattende plager enn andre normale arbeidstakere i kontakt med leder? Har arbeidstakeren som plages selv utvist adferd som resulterer i negative reaksjoner hos leder? Har helsefarlige ledere en atferd som går igjen i alle situasjoner og i forhold til alle arbeidstakere?

10 Helsefarlige ledere - litteratur Psykopatens diktatur (1945). Ingjald Nissen Sjarmør og tyrann (1997). Dahl og Dalsegg Helsefarlige ledere og medarbeidere (1990). Svein M. Kile Hverdagens skulte ondskap (2002/1998) Marie- France Hirigoyen Psykopater på jobben (1999) K. Garmannslund

11 Kjennetegn på destruktive ledere 1.Dårlig lytter 2.Personmotarbeidende atferd 3.Manglende sosiale ferdigheter 4.Oppgavemotarbeidende atferd 5.Sint og impulsiv 6.Kontrollerende, ikke delegerende 7.Autokratisk 8.Arroganse 9.Hensynsløs og maktsøkende 10.Beskyldende og kritisk 11.Trusler om fysisk vold 12.Isolering 13.Løgner og forvrengning 14.Appellere til dårlig samvittiget

12 Hva gjør helsefarlige ledere Sosial og/eller organisatorisk utstøting; overser, fryser ut eller utestenger fra det sosiale fellesskap; overflødiggjør, forbigår eller degraderer noen i organisasjonen Beskyldninger om dårlig utført arbeid, faglig dyktighet betvilt, arbeidsinnsats latterliggjort, kontrollerer, overvåker Sårende erting, fleiping og latterliggjøring,

13 Helsefarlige ledere – Kiles beskrivelse (1) ’Han er på sitt beste utrolig sjarmerende og morsom. Meget begavet. Taler og skriver meget godt, har sans for hyggelig, vennlig og korrekt opptreden. Men når han får imot et menneske, er hans smartness grenseløs. Han lyver så det renner, går alltid bakveier, tar knekken på deg med dolken i ryggen – men holder hele tiden masken overfor deg, inntil du konfronterer ham med bevis. Da ser man det uhyggelige hos ham, da blir han utrolig rasende (men alt må skje bak lukkede dører), da unnser han seg ikke for å true på det groveste den som intet galt har gjort’ (side 30)

14 Kiles beskrivelse (2) Kile beskriver flere typer helsefarlige ledere: Den umaskerte tyrannen (s. 31) Den uangripelige manipulator (s. 36) Feilsøkeren (s. 42) Den velvillige formynder (s.47) Løgneren og forvrengeren (s. 50) Værhanen (s. 52)

15 Kiles beskrivelse (3) Kjempe eller gi opp? ’Hvis jeg ikke gjorde dette, ville jeg antakelig komme til å forakte meg selv for resten av livet. Jeg simpelthen måtte gi uttrykk for mine reaksjoner, min protest mot dette åpenbare overgrepet. Man er nødt til, for sin egen del, å ta til motmæle mot den slags.’ (s. 65) Er kampen for rettferdighet verd bryet?

16 Kile: Stridens faser 1.Det nytter ikke å protestere (s. 66 ff) 2.Kjempe videre 3.Dele med noen 4.Faren for å tape 5.Søke støtte 6.Når støttene svikter 7.Nederlagets konsekvenser

17 Kile: stridens konsekvenser ’Personlig har jeg enda ikke møtt mennesker som har hevdet at de på noen måte har vokst på de prosessene de har vært gjennom. Den typiske erfaring er en følelse av tap, av tro på mennesker, på rettferdighet, på egen styrke, på varig og ekte medfølelse.’ (s. 77)

18 Kile: Lederes problempersoner 1.Uvillighet, treghet og latskap 2.Skulking, ’dagtjuvene’ 3.Upålitelighet og slurv 4.Kranglevorenhet og slurv 5.Hemningsløshet, både i kjeft og atferd 6.Udyktighet, de klønete og ikke læredyktige 7.Utfordrende kroppsspråk, de som demonstrerer fiendtlighet, uvilje, forakt med mimikk, uten å kunne ’tas’ for det 8.Overfølsomhet, de hårsåre, nærtagende og engstelige, de som klager og syter bare for et skjevt ord eller for litt motgang, de som må tas på med silkehansker, de som kan dominere en gruppe eller en avdeling med sin svakhet

19 Psykopaten – Antisosial personlighet (ICD-10) 1.personen viser kald likegyldighet for andre menneskers følelser 2.personen viser markert og vedvarende ansvarsløs holdning og ignorering av sosiale normer, regler og forpliktelser 3.personen mangler evne til å opprettholde varige forhold, men uten vansker med å etablere slike, 4.personen har meget lav toleranse for frustrasjon, lav terskel for aggressive utbrudd, inklusive voldsbruk 5.personen har manglende evne til å oppleve skyldfølelse eller til å lære av erfaringer, særlig straff, 6.markert tendens til å gi andre skylden, eller til å rasjonalisere den atferden som har brakt han eller henne i konflikt med samfunnet.

20 Antisosial personlighetsforstyrrelse (psykopat): (Etter DSM-IV-TR) 1.Liten evne til å innrette seg etter lovlydige sosiale normer, selv etter korreksjoner 2.Løgnaktighet og svikefullhet, bruker dekknavn eller samarbeid for personlig vinning eller glede 3.Impulsivitet eller mangelfull evne til planlegging 4.Irritabilitet og aggressivitet 5.Hensynsløshet og uvøren mot seg selv og andre 6.Konsekvent uansvarlig både i arbeid og økonomi 7.Mangel på samvittighetsfølelse i forhold til skader, mishandling eller stjeling

21 Harres Psykopati sjekkliste 1.Glatthet/ overfladisk sjarm 2.Selvsentrert/ storhetsideer om egen verdi 3.Behov for nye impulser/ lett for å kjede seg 4.Sykelig løgnaktighet/ bedrageri 5.Bløffmakeri/ manipulering 6.Manglende anger eller skyldfølelse 7.Manglende dybde av følelser 8.Ufølsomhet/ mangel på empati 9.Snylter på andre 10.Oppfarende/ dårlig kontroll over sinne 11.Promiskuøs seksuell adferd 12.Atferdsproblemer før fylte 12 år 13.Manglende realistisk langtidsplanlegging 14.Impulsivitet 15.Uansvarlig foreldreatferd 16.Hyppige ekteskap/ samboerforhold 17.Ungdomskriminalitet før fylte 15 år 18.Svikt under prøvetid eller løslatelse 19.Manglende ansvar for egne handlinger 20.Flere typer lovbrudd blant disse 10: innbrudd, ran, narkotika, frihetsberøvelse, mord (forsøk), ulovlig våpenbesittelse, seksuell art, grov uaktsomhet, bedrageri, flukt fra fengsel.

22 Modell for destruktiv ledelse Morten Birkeland Nielsen (2003): Når mobberen er leder. En studie av sammenhenger mellom lederstiler og psykiske traumereaksjoner hos et utvalg mobbeofre (N=209). Lederstiler: Konstruktiv, Tyrannisk,Tyvaktig, Avsporet, Laissez-faire

23

24 Den tyranniske leder Holder rede på andres feil Ignorerer deg eller noen av dine medarbeidere Ydmyker deg eller andre medarbeidere Ser på sine medarbeidere mer som konkurrent enn en samarbeidspartner Tyranniserer deg eller dine medarbeidere Tilskriver bedriftens suksess til egne ferdigheter fremfor de ansattes ferdigheter

25 Forklaringsmodeller (1) Arbeidsmiljøperspektivet Hovedårsak til dårlig ledelse skyldes et dårlig psykososialt miljø på arbeidsplassen. Hva forklarer at arbeidsmiljøet er dårlig?

26 Forklaringsmodeller (2) Personlighetsperspektivet Lederen har en personlighet som øker sannsynligheten for at det opptrer negativ atferd på arbeidsplassen (trekk-teori)

27 Forklaringsmodeller (3) Personlighetsperspektivet, funn hos mobberen: Autoritær personlighet Tyrannen Antisosial personlighetsforstyrrelse Lav empati, høy dominans Lav terskel for aggressiv adferd (usikre og engstelige i forhold til andre mennesker) Lite utviklet evne til sindighet Kan mobberen bli mobbeoffer ?

28 Forklaringsmodeller (4) Kulturperspektivet Fitzgerald et al. (1995) påviser store forskjeller mellom organisasjoner i deres toleranse for utøvelse av trakassering belyst ved sanksjoner mot trakassering og stimulering som fremmer helsefremmende kommunikasjon

29 Forklaringsmodeller (4) Kulturperspektivet Skandinavisk kultur preget av feminine verdier; beskjedenhet, omsorg, gode samarbeidsforhold, Til forskjell fra maskuline arbeidskulturer; selvhevdende, aggressive, pågående, materiell suksess og status, som kan øke risiko for trakasserende adferd

30 Forklaringsmodeller (4) Kulturperspektivet Aggressiv adferd kan inntre ut fra vurdering av sannsynlighet for å bli oppdaget (Bjørquist et al. ’Tøffe’ kommunikasjonsformer er lettere synlig, og lettere å modifisere, sammenlignet med ’skjulte’ trakasseringsformer ? Østerrike: 26 % mobbing (maskulint miljø?)

31 Forklaringsmodeller (4) Kulturperspektivet Skaper kulturelle verdier (likhet, brorskap, fellesskap) annet grunnlag for å persipere andres adferd som trakassering? Hvor går grensen mellom respektfull og respektløs opptreden? (den ansattes verdighet må ikke krenkes, AML, §12)

32 Hvordan takle psykopater på jobben (Dahl & Dalsegg, 1997) 1.Søk hjelp i tide, gjennomfør fortrolige samtaler 2.Dokumenter det som skjer (dagbok, opptak) 3.Unngå offerrollen, unngå sykemelding 4.Ikke ta opp kampen 5.Oppretthold selvfølelsen, motvirker sårbarhet, fremmer beskyttelse av helse 6.Finne annen jobb?


Laste ned ppt "Helsefarlige ledere Generelle teorier om lederskap Generell definisjon på lederskap Generelle kjennetegn på ledere Kjennetegn på helsefarlige ledere Omfang."

Liknende presentasjoner


Annonser fra Google