Presentasjon lastes. Vennligst vent

Presentasjon lastes. Vennligst vent

Arbeidsgiverpolitiske utfordringer mot 2020

Liknende presentasjoner


Presentasjon om: "Arbeidsgiverpolitiske utfordringer mot 2020"— Utskrift av presentasjonen:

1 Arbeidsgiverpolitiske utfordringer mot 2020
KS Arbeidsgiverutvikling 2009 Arbeidsgiverpolitiske utfordringer mot 2020 Bente utdyper introen Kobling til tidligere strategikonferanser Medlemmenes tilbakemelding på Synnovate undersøkelse i 2009 Vårt bidrag til kommunene gjennom AGS 2020 og rekrutteringsstrategien I tillegg til økt oppmerksomhet og arbeid rettet mot å redusere sykefraværet, er det en rekke arbeidsgiverpolitiske spørsmål som står på dagsorden. Den store utfordringen på sikt er å sikre tilstrekkelig og kompetent arbeidskraft til kommuner og fylkeskommuner. Det er mange elementer i dette Lønn er viktig og et av flere virkemidler for å rekruttere og beholde arbeidskraften Ikke alltid et tilstrekkelig virkemiddel – ref undersøkelser som viser et sentralt argument for at ansatte forsvinner fra kommunene Er mange på fagmiljø og interessante oppgaver (og at lønn betraktes som mindre viktig enn fagmiljø) Det store bildet…… Ønske om en velferdskommisjon fra KS – ikke imøtekommet fra Regj… Behov for en stor diskusjon om prioritering av oppgaver og ressursser. Arbeidskraft er en slik ressurs Asbjørn L. Stavem, Seniorrådgiver i KS 1

2 Arbeidsgiverpolitiske utfordringer:
Sykefravær Rekruttere og beholde og videreutvikle arbeidskraften Styrke kommunesektorens omdømme som arbeidsgiver Benytte de teknologiske muligheter Utgangspunkt – Vi vil mangle arbeidskraft på sikt. – tema for debattheftet I tillegg til økt oppmerksomhet og arbeid rettet mot å redusere sykefraværet, er det en rekke arbeidsgiverpolitiske spørsmål som står på dagsorden. Den store utfordringen på sikt er å sikre tilstrekkelig og kompetent arbeidskraft til kommuner og fylkeskommuner. Det er mange elementer i dette Lønn er viktig og et av flere virkemidler for å rekruttere og beholde arbeidskraften Ikke alltid et tilstrekkelig virkemiddel – ref undersøkelser som viser et sentralt argument for at ansatte forsvinner fra kommunene Er mange på fagmiljø og interessante oppgaver (og at lønn betraktes som mindre viktig enn fagmiljø)

3 To hovedutfordringer – AGS 2020
Kommunesektorens evne til utvikling og nyskaping Kommunesektorens tilgang på og forvaltning av egen arbeidskraft 2010 ENDRINGER I KOMMUNESEKTOREN Data – IKT – kommunen er nyskapende FN – Norge verdensmester Brukerundersøkelser Effektivisering og attraksjonsmoment KS Omstilling og konkurranse 3

4 Helhetlig arbeidsgiverpolitikk
Kommunen som organisasjon Kommunen som samfunn VERDIENE

5 Overbygningen i arbeidsgiverpolitikken
Verdigrunnlaget Hvor ofte skal arbeidsgiverpolitikken diskuteres og med hvem? Helhet i verdier i organisasjonen – verdibasert/likelydende budskap ift kommunens indre liv og innbyggerne Sykefravær Arbeidskraft Deltid Omdømme Seniorpolitikk KS Omstilling og konkurranse 5

6 Sykefraværet Sykefraværet i kommunal sektor på samme nivå i 2001 som i 2009 Sykefraværet varierer mellom 2,6% og 16,9% - på kommune/fylkeskommunalt nivå Reduksjon på 1 prosentpoeng i sykefraværet: 1,4 mrd kroner per år 2700 årsverk Redusert sykefravær / økt nærvær er en de store arbeidsgiverutfordringene framover. Det er store forskjeller i sykefraværet mellom kommuner og i forskjellige sektorer i en kommune. Sykefravær er ikke bra for den som er syk – i tillegg til at det innebærer en rekke kostander for arbeidsdsgiver og staten, i tillegg til konsekvenser det har ved at det blir dårligere kvalitet i tjenestene, arbeidstid må brukes til å skaffe vikarer framfor å utøve tjenester osv. I tillegg til at det gir hele sektoren et dårligere omdømme. Kostnadene ved sykefravær for kommunalforvaltning (kommuner og fylkeskommuner) er 14 mrd kroner per år, i tilegg har staten en kostnad på 7 mrd kroner per år på grunn av dette sykefraværet. Kostnader er her definert som arbeidsgiverskostnader. Det er forutsatt at medarbeidere som er fraværende på grunn av sykdom blir erstattet av vikarer. Det er antatt at sykefraværet faller relativt like mye innefor og utenfor arbeidsgiverperioden. En reduksjon i sykefraværet på 20 prosent utgjør en innsparing på om lag 2,8 mrd kroner per år for kommunalforvaltning. Dette utgjør 5400 årsverk i kommunalforvaltning. En reduksjon på 1 prosentpoeng i sykefraværet utgjør om lag 1,4 mrd kroner per år for kommunalforvaltning, dette tilsvarer 2700 årsverk i kommunalforvaltning. (kilde Nicolai S) Vi har merket oss at dere/medlemmene gjennom medlemsundersøkelse i 2009 ga tilbakemelding på at dere ønsket mer bidrag/bistand fra KS til dette arbeidet. Det følger vi opp bla gjennom sykefravær/nærværsarbeid er et tema i utviklingsverkstedene Vi har opprettet egen ”side” på ks.no med informasjon KS-K kan bidra med kurs i ledelse Kvalitetskommuneprogrammet vil arrangere regionvise konferanser våren 2009 om sykefravær – KS deltar i planleggingen av disse konferansene Ellers – ber vi om tilbakemelding fra medlemmene om det er andre behov og ønsker dere har for bistand. Det er nylig sendt et brev til fylkesstyrene og rådmannsutvalgene hvor vi orienterer om arbeidet og ber om at dere gi tilbakemelding på om dere har andre behov Samtidig som vi fortsetter med arbeid som vi har jobbet med over lengre tid som Kvalitetskommuneprogrammet og 321-prosjektet

7 Nesset kommune – fra 10 til 6
En fortelling om utviklingsarbeid 3076 innbyggere Nær Molde Ny rådmann i 2005 Ordfører fra Høyre Kraftinntekter – Mardøla Nesset kommune I Nesset kommune er sykefraværet redusert fra 10,04 pst  i 2004 til 5,9 pst i 2009 (til og med 3. kvartal). I denne perioden har sykefraværet gått ned hvert år. Elementer som trekkes fram som viktig for at sykefraværet er redusert er ·        God forankring i kommunens toppledelse. Rådmann og personalsjef har årlige besøksrunder til alle enheter og deltar på personalmøter. ·        Felles kjerneverdier for hele kommunen er utarbeidet – god prosess med 3 partsrepresentasjon. ·        Personalutviklingskurs for alle ansatte i helse og omsorg, samt kultur, servicekontor og barnehage. Gode tilbakemeldinger fra de ansatte J ·        Kommunestyret har vedtatt 6 hovedmål som vi skal jobbe etter. Klar målstyring, og et enkelt og oversiktelig styringssystem. Det rapporteres blant annet på sykefravær i hver tertialrapport. ·        Rutiner og forutsigbarhet – faste møter med tillitsvalgte, ordfører/varaordfører, enhetsleder, stabsledere og utvidet ledersamling. ·        Lederutviklingskurs gjennom 3 år ·        Medarbeiderdag for alle ansatte i kommunen ·        Et aktivt Administrasjonsutvalg ·        Deltakelse i Kvalitetskommuneprogrammet

8 Nesset kommune – fra 10 til 6
Forankret i kommunens toppledelse 6 hovedmål vedtatt av kommunestyret Klar målstyring Sykefravær i hver tertialrapport Et aktivt administrasjonsutvalg Felles kjerneverdier for hele kommunen – god prosess med 3 partsrepresentasjon Nesset kommune I Nesset kommune er sykefraværet redusert fra 10,04 pst  i 2004 til 5,9 pst i 2009 (til og med 3. kvartal). I denne perioden har sykefraværet gått ned hvert år. Elementer som trekkes fram som viktig for at sykefraværet er redusert er ·        God forankring i kommunens toppledelse. Rådmann og personalsjef har årlige besøksrunder til alle enheter og deltar på personalmøter. ·        Felles kjerneverdier for hele kommunen er utarbeidet – god prosess med 3 partsrepresentasjon. ·        Personalutviklingskurs for alle ansatte i helse og omsorg, samt kultur, servicekontor og barnehage. Gode tilbakemeldinger fra de ansatte J ·        Kommunestyret har vedtatt 6 hovedmål som vi skal jobbe etter. Klar målstyring, og et enkelt og oversiktelig styringssystem. Det rapporteres blant annet på sykefravær i hver tertialrapport. ·        Rutiner og forutsigbarhet – faste møter med tillitsvalgte, ordfører/varaordfører, enhetsleder, stabsledere og utvidet ledersamling. ·        Lederutviklingskurs gjennom 3 år ·        Medarbeiderdag for alle ansatte i kommunen ·        Et aktivt Administrasjonsutvalg ·        Deltakelse i Kvalitetskommuneprogrammet

9 Nesset kommune – fra 10 til 6
Faste møter med tillitsvalgte, ordfører og varaordfører, enhetsledere, stabsledere og utvidet ledersamling Rutiner og forutsigbarhet Lederutviklingskurs gjennom 3 år Personalutviklingskurs Medarbeiderdag for alle ansatte Besøksrunder Deltakelse i Kvalitetskommuneprogrammet Nesset kommune I Nesset kommune er sykefraværet redusert fra 10,04 pst  i 2004 til 5,9 pst i 2009 (til og med 3. kvartal). I denne perioden har sykefraværet gått ned hvert år. Elementer som trekkes fram som viktig for at sykefraværet er redusert er ·        God forankring i kommunens toppledelse. Rådmann og personalsjef har årlige besøksrunder til alle enheter og deltar på personalmøter. ·        Felles kjerneverdier for hele kommunen er utarbeidet – god prosess med 3 partsrepresentasjon. ·        Personalutviklingskurs for alle ansatte i helse og omsorg, samt kultur, servicekontor og barnehage. Gode tilbakemeldinger fra de ansatte J ·        Kommunestyret har vedtatt 6 hovedmål som vi skal jobbe etter. Klar målstyring, og et enkelt og oversiktelig styringssystem. Det rapporteres blant annet på sykefravær i hver tertialrapport. ·        Rutiner og forutsigbarhet – faste møter med tillitsvalgte, ordfører/varaordfører, enhetsleder, stabsledere og utvidet ledersamling. ·        Lederutviklingskurs gjennom 3 år ·        Medarbeiderdag for alle ansatte i kommunen ·        Et aktivt Administrasjonsutvalg ·        Deltakelse i Kvalitetskommuneprogrammet

10 Sykefravær 2004 – Nesset kommune
1 fraværsdag hadde i 2004 en samfunns- økonomisk kostnad på ca. 1860,- kroner I 2004 hadde vi 6652 fraværsdager Kostnad = ca 12,4 mill kroner

11 Sykefraværsutvikling i Nesset
2004: 10,08 % 2005: 9,15 % 2006: 8,46 % 2007: 7,70 % ,64 % 2009: 6,11 %

12 Økt nærvær – redusert sykefravær
Innsatsområder – individuelle og organisatoriske (forebyggingsperspektiv) Hva er viktig? Oppslutning i % Tilrettelegge for gravide og medarbeidere som står i fare for å bli sykemeldt 22% Forbedre det fysiske arbeidsmiljøet 04% Avklare forventninger, mål og verdier, ha ledere som er synlige og tilgjengelige 96% Praktisere medbestemmelse og bred involvering i OU-prosesser 38% Fremme godt kollegasamarbeid og tilhørighet gjennom gode arbeidsformer og møteplasser 80% Skape mestring gjennom gode læringsmuligheter i og utenfor arbeid, og felles oppfatning av ”en god tjeneste” 78% Legge til rette for myndiggjøring med innflytelse på egen arbeidssituasjon og arbeidstid Legge til rette for interessante og meningsfulle arbeidsoppgaver 26% Motivere til ny livsstil og legge til rette for fysisk aktivitet 14% Annet - beskriv Tromsø - gravide

13 Motivasjon Tre faktorer, som uavhengig av hverandre, styrker
den indre motivasjon: Jobbautonomi Sosial tilhørighet Mestringsopplevelse STAMI 1800 ansatte 5 % i fare for å bli syk Delegering – flyttet myndighet ut Rektorene Bruker – god kvalitet KS Omstilling og konkurranse 13

14 Konklusjoner: Vi vet det meste om sykefravær (fakta)
476 vitenskapelige artikler (inkl FoU) Utfordringen er knyttet til ledelse, handlekraft og gjennomføring (gjøre)

15 Utviklingsarbeid kritisk blikk! Manglende engasjement
Økonomiske utfordringer Uenighet i gruppen Gruppens sammensetning (profil, faglig bakgrunn etc.) Prioritering av tid Politiske innspill – endrede forutsetninger

16 Tilfredshet alt i alt varierer
55587 svar 2008 99 kommuner 10 sektorer Barnehager - paradokset

17 Omdømme betyr mest for tilfredsheten
Påvirker mest / størst effekt = omdømme (dvs spørsmål om stolthet over egen arbeidsplass) Undersøkelsen viser at det er særlig fire områder som påvirker medarbeidernes tilfredshet i stor grad. Det handler om arbeidsplassens omdømme, trivsel og samarbeid på arbeidsplassen, forholdet til nærmeste leder og utviklende arbeidsoppgaver. Det at disse områdene påvirker den enkeltes tilfredshet i så stor grad er viktig kunnskap for arbeidsgiveres oppfølging av medarbeiderundersøkelser i egen kommune. Men også her viser det seg at det er forskjeller mellom ulike sektorer. Omdømme har størst effekt på samlet tilfredshet for ansatte innen sosialtjenestene, pleie og omsorg institusjonsbaserte tjenester, barnevern og barnehage. Omdømmefaktoren bygger på spørsmål om medarbeideren tror arbeidsplassen har et godt omdømme blant innbyggerne, om medarbeideren tror brukerne er tilfreds med tjenestene fra egen arbeidsplass og om medarbeidere vil anbefale andre å søke jobb på egen arbeidsplass. Trivsel og samarbeid på arbeidsplassen har stor betydning for tilfredshet innen barnehage og sosialtjenestene, men har mindre betydning for ansatte i tekniske tjenester og barnevern. Forholdet til nærmeste leder har størst påvirkning innen barnevern. Utviklende arbeidsoppgaver har størst effekt blant ansatte innen helsetjenestene og minst effekt blant ansatte i tekniske tjenester, men her er forskjellene mindre tydelige. Asbjørn fyller inn med forklaring på hva ”omdømme” innebærer/betyr Det å jobbe med; Omdømme (i hvilken grad opplever de ansatte stolthet over egen arbeidsplass og omdømme blant brukere og innbyggere i kommunen?) Trivsel og samarbeid på arbeidsplassen (trives de ansatte med kollegaer og løser man arbeidsoppgaver sammen på en god måte?) Utviklende arbeidsoppgaver (legges det til rette for kompetanseutvikling, læring i jobben og opplever man å ha nok utfordringer i jobben?) Nærmeste leder (gir leder tilstrekkelig med tilbakemeldinger på jobben som gjøres, gis det klart uttrykk for vha som forventes av den enkelte, har den enkelte tilstrekkelig med informasjon og blir den enkelte lyttet til?) - Er faktorer som også med stor sannsynlighet vil kunne påvirke arbeidsmiljø og sykefravær på den enkelte arbeidsplass!

18 Konklusjoner Eksterne forhold betyr mye:
De ansatte identifiserer seg med kjerneoppgaven Kommunene bør gripe fatt i interne forhold Trivsel og samarbeid mellom kolleger Nærmeste leder Utviklende arbeidsoppgaver og kompetanse Lønn har mindre effekt

19 Omdømme er summen av egenskaper som andre tillegger oss
Identitet og omdømme Identitet og omdømme Omdømme er summen av egenskaper som andre tillegger oss Identitet handler om tilhørighet Han har en personlighet Identitet – det er et nummer 11 siffer KS Omstilling og konkurranse 19

20 Styrke sektorens omdømme
KS Arbeidsgiverutvikling 2009 Styrke sektorens omdømme Mål: å styrke sektorens attraktivitet som arbeidsgiver gjennom systematisk arbeid med omdømmet Ref medarbeidertilfredshetsundersøkelsen fra bedrekommune.no = stolthet over egen arbeidsplass – størst effekt på tilfreshet. Psykolog – være viktig for andre Arbeid for å styrke kommunenes omdømme var en av tiltakemeldingene på debattheftet og strategikonferansene i 2008. Vi gjør nå: Opprettet en gruppe som jobber med oppfølging av tiltakene som er vedtatt gjennom rekrutteringsstrategien Inviterer 7-8 kommuner til å være pilotkommuner for å utvikle verktøy som flere kommuner kan benytte i omdømmearbeid Jobber systematisk for å lage kunnskapsoppsumering av nytting og relevant kunnskap om omdømmearbeid i kommuner og fylkeskommuner som blir tilgjengelig påwww.ks.no Inviterer eksterne kompetansemiljøer til dialog for å vurdere om vi skal styrke kompetansen og bidra sammen med de 7-8 pilotkommunene. Resultatene skal presenteres på arbeidslivskonferansen i 2010. Omdømme – utgangspunkt er at vi har et ”godt produkt å selge” Og det har vi! Kommunene jobber med det som er viktig for folk. Men formidler vi fortrinnene ved jobb i kommuner og fylkeskommuner? Hvor mange av dere omtaler kommunen som en attraktiv arbeidsplass? Mange omtaler natur og kultur – men kommunen som en arbeidsgiver……? 20

21 ”Attraktive arbeidsgivere”
KS Arbeidsgiverutvikling 2009 ”Attraktive arbeidsgivere” 40 kommuner søkte om å delta Syv kommuner og en fylkeskommune er med Har vært etterspurt som satsing Bla i tidligere strategikonferanser og tilbakemelding på debatthefte har mange kommuner og fylker gitt tilbakemelding om at KS må jobbe for å styrke kommunenes omdømme Dette jobber vi med bl.a. gjennom Aksjon helsefagarbeider og GNIST. Samtidig startet vi i 2009 et eget omdømmeprosjekt som skal gjennomføres i 2010. Mye informasjon å hente også for de kommunene som ikke deltar på Ressursbanken Her er fagartikler, verktøy, orientering om de eksterne fagmiljøene som er tilknyttet prosjektet AnCa Legge inn navn på deltakerne i prosjektet + fylke 21

22 www.drammen.no Herodes Falsk Samfunnsmobilisering Krise
Visjon – omdømme Byutvikling og kompetanse/utdanning

23 Ledelse Ledelse er å nå mål eller oppnå resultat gjennom andre
Vi vet at ledelse står helt sentralt både for store og små prosesser i kommunen God nærledelse er en av de viktigste faktorer for å få ned sykefraværeret God ledelse er viktig for å se og utnytte den enkelte medarbeiders kompetanse, og nødvendig for å kunne videreutvikle og skaffe nødvendig kompetanse for fremtiden Styring er viktig både for å utnytte kommunen eller virksomhetens ressurser på best mulig måte. Vi ser også at ledelsens fokus på ulike tema er av betydning for å oppnå resultater, f.eks at det lederne påser at igangsatte prosjekter om omstillinger gjennomføres og videreføres. Vi ser dette bl.a i forhold til å holde trykket på prosjekter som har som mål å redusere uønsket deltid Ledelsen av de ansatte er på overordnet nivå rådmannens ansvar. Like fullt har politikernes behandling av ulike saker betydning for hele organisasjonen. Vi har blant annet gjennom en questback i høst om virkemidler for å redusere uønsket deltid sett at politisk behandling av tema har gitt resultater i form av færre på deltid og flere med større stillingsandel.

24 Velferdsteknologi på dagsorden!
Dagsavisen 12.juli 2009: Ved hjelp av en alarmbrikke vet sykepleier Idun Kleppe og de andre ansatte ved Sofienbergsenteret om en beboer forlater avdelingen. Utvikling og bruk av ny teknologi er redningen for framtidas eldreomsorg. Foto: Arne Ove Bergo Velferdsteknologi – én nøkkel til å løse utfordringene i helse og omsorgssektoren framover? Regnestykket som ikke går opp; flere eldre (og eldre eldre) og færre i arbeidsfør aldre til å løse oppgaver – i alle sektorer ikke bare kommunesektoren – arbeidskrafts- og rekrutteringsutfordringer (komme tilbake til tall) Forventningsgapet – forventninger fra brukere endres i takt med nye grupper eldre – og økende privat rikdom – hvordan sikre god/riktig kvalitet i tjenestene? PwC rapport til KS 2007 viste at 50% av befolkgningen har et forventingsgap – og 50 % har det ikke – men eldreomsorgen har det største gapet i dag – og trolig framover??? Teknologisk utvikling – endringer i tjenesteutvikling i takt med samfunnsendringer – økt bruk av ny teknologi i pleie og omsorg også en nødvendig forutsetning for å løse morgendagens arbeidskraftsbehov? 3 argumenter/grunnlag for å i større grad ta i bruk velferdsteknologi i kommunene; for å Gjøre brukeren mer selvhjulpne – i stand til å klare seg selv hjemme lenger Bruke arbeidskraften i plo der den trengs mest (ref bildene på foilen – pleier jobber med brukere – ATV’en frakter skittentøy i kjelleren) Sikre effektive og kvalitativt gode tjenester i framtida med flere brukere og færre i arbeidsaktiv alder Artikkel dagsavisen i sommer: På post 5 på Sofienbergsenteret i Oslo har «vandrere» en alarmbrikke festet rundt håndleddet. Hvis en beboer går ut av avdelingen sin, vil de ansatte bli varslet via et apparat de bærer med seg. Hver etasje er fargekodet, og ved hjelp av sensorer kan beboeren lokaliseres. – Det er veldig nyttig for oss og for beboeren. Vi kan bruke tida riktigere, og beboeren kan få gå rundt som han eller hun ønsker, uten å måtte fotfølges, forteller Kathrine Lindberg, avdelingsleder på post 5. Fornøyde brukere I Skottland er de allerede godt i gang med å ta i bruk teknologien. Resultatene er positive, også de som ikke er økonomiske: Eldre føler seg tryggere hjemme, og mange føler de får høyere livskvalitet. Pårørende føler mindre stress. På Sofienbergsenteret har en av beboerne et GPS-apparat på seg fordi hun ofte går ut av bygningen, via utganger få kjenner til. – Mannen hennes har foreslått at vi bruker GPS-en, for han synes naturlig nok at det er veldig ubehagelig at hun forsvinner, forteller Lindberg. På DAGSORDEN ELLERS; I Norge; ARTE – samarbeid mellom KS/NHO i vår Teknologirådet med ”Framtidens eldreomsorg” til Stortinget i vår Innovasjonsmeldingen Perspektivmeldingen Abelia med Morgengry Andre land; Japan Danmark Skottland To dagsordensettende FoUer i 2009; Kartlegging av behov og muligheter for bruk av sensor- og robotteknologi i pleie og omsorg, Sintef Helse i samarbeid med Sintef IKT Prosjektet kartlegging av behov og muligheter for bruk av robot- og sensorteknologi i pleie- og omsorgssektoren har avdekket følgende aktiviteter med potensial for teknologiske løsninger: Morgenstell, forflytning, tilsyn, sikkerhet, overvåkning av helse og varsling, aktiviteter og sosial kontakt, forefallende arbeid, rapportering, samhandling og tilgang på informasjon, måltider, medisinering. Sensorer kan inngå som en sentral del i mange av disse løsningene, og flere av de nødvendige sensorene er allerede tilfredsstillende utviklet. De er likevel ikke tatt i bruk i stor grad, mye fordi det mangler et system rundt som kan nyttiggjøre seg av dem. Robotteknologi kan være særlig aktuelt å introdusere innenfor renhold, forflytning, stell, løft og for sosial interaksjon. Informantene i prosjektet uttrykte stor åpenhet til å ta i bruk teknologi, under forutsetning av at etiske og menneskelige forhold ble ivaretatt og at teknologien virket. Ny teknologi i pleie og omsorg: En kost – nytteanalyse av smarthusteknologi og videokonsultasjoner, NORUT Tromsø Den demografiske utviklingen fører til at det i årene framover blir relativt sett stadig flere eldre og færre i arbeidsfør alder til å pleie dem. Teknologi kan gjøre mange av rutineoppgavene innen eldreomsorgen som i dag utføres av kommunalt ansatte. I denne rapporten presenteres avgrensete nytt-kostnadsanalyser av to konkrete teknologiprosjekt i eldreomsorgen; 1) bruk av Smarthusteknologi, og 2) bruk av videokonsultasjoner. På grunn av lite erfaringsdata og mye usikkerhet rundt effektene av slik teknologi i eldreomsorgen har vi valgt å bare tallfeste de mest opplagte og sikreste effektene. Andre effekter blir bare påpekt og drøftet kvalitativt. Resultatene viser at begge de to tiltakene vil kunne være samfunnsøkonomisk lønnsomme, gitt de forutsetningene vi har gjort der datagrunnlaget har vært særlig usikkert eller mangelfullt. For at lønnsomme prosjekt skal kunne bli implementert må alle de sentrale aktørene oppnå gevinst ved dem. Hvorvidt det er tilfelle avhenger av hva teknologien erstatter. Hvis Smarthusteknologien fører til at eldre hjemmeboende kan bli boende hjemme lenger i stedet for å flyttes på institusjon vil det gi store innsparinger for pleie- og omsorgssektoren (PLO), men vil kunne gi pårørende og helsetjenesten større kostnader. Hvis alternativet er at den eldre blir boende hjemme uten slik teknologi så vil alle berørte parter få en gevinst. På samme måte vil videokonsultasjoner gi store innsparinger for PLO dersom de erstatter noen av de fysiske besøkene, mens pårørende i det tilfelle ikke nødvendigvis får noen netto nytte effekt. Dersom videokonsultasjonene kommer i tillegg til fysiske besøk vil pårørende og helsevesenet for øvrig oppnå betydelige netto nytte effekter, mens nytten for PLO blir lavere.

25 Hva mener vi med velferdsteknologi?
teknologi som brukes av og understøtter brukeren, i samspill mellom kommune og/eller pårørende understøtte for eksempel trygghet sikkerhet daglige gjøremål mobilitet i nærområdet 2010 Velferdsteknologi handler om teknologiske løsninger som understøtter behov for bistand, sikkerhet, målinger av ulike funksjoner, kommunikasjon med mer, og kan være IKT løsninger for kommunikasjon, informasjon, sosial stimulering Roboter (løft, transport, robotassistenter) Sensorer (fall, røyk, varme, vandring – og kroppssensorer som måler f eks blodsukker, fukt i bleier) KS har særlig hatt fokus på sensor- og robotteknologi i sitt arbeid – dels fordi det er mye å hente ved slik teknologi og dels fordi mange kommuner har kommet langt innen IKT

26 KS rekrutteringsstrategi
KS Arbeidsgiverutvikling 2009 KS rekrutteringsstrategi Seks innsatsområder Styrke kommunenes omdømme Rekruttere unge og nyutdannede Beholde arbeidskraften Mangfold Organisering og velferdsteknologi Kompetanse Utgangspunkt – vi vil mange mye arbeidskraft på sikt. I rekrutteringsstrategien presenteres seks innsatsområder. Jeg vil kort beskrive litt om innholdet og noen av de mulighetene som finnes innen hvert av områdene. Innen hvert områder er det utfordringer til Hva kommunene kan gjøre Hva KS vil gjøre – dette har Hovestyret sluttet seg til i april i år Og hva vi mener statlige myndigheter bør gjøre Spesiell oppmerksomhet på AnCa legger inn omtale av rekruttering av unge – Lærlinger Traineer – Baklengs inn i framtiden Vi trenger all type kompetansen Del av omdømmearbeid 26

27 Hva er Utviklingsverksted?
Utviklingsverksted er en organisert arbeidsform der personer med ulik bakgrunn jobber for å finne løsninger på problemer 2009 Asle Farner KS Omstilling og konkurranse 27

28 Felles - og egne samlinger
Samlingene skal: Gi inspirasjon, motivasjon og engasjement for arbeid i egen kommune Være et sted for læring, erfaringsoverføring og utvikling Forankring 2010

29 Metoden Styrke - og videreutvikle arbeidsgiverpolitikken!
Varighet inntil 12 måneder Inntil fire samlinger Hjemmelekse mellom samlingene 4-6 personer fra hver kommune 2010


Laste ned ppt "Arbeidsgiverpolitiske utfordringer mot 2020"

Liknende presentasjoner


Annonser fra Google