FMR.Vaagan JBI/HiO1 Evans, Ward & Rugaas (2000) Management Basics for Information Professionals Chapter 15: Fiscal management.

Presentasjon om: "FMR.Vaagan JBI/HiO1 Evans, Ward & Rugaas (2000) Management Basics for Information Professionals Chapter 15: Fiscal management."— Utskrift av presentasjonen:

1 FMR.Vaagan JBI/HiO1 Evans, Ward & Rugaas (2000) Management Basics for Information Professionals Chapter 15: Fiscal management

2 FMR.Vaagan JBI/HiO2 1. Budsjett som kontrollverktøy 2. Ansvars-/resultatsentra 3. Budsjettforberedelse 4. Typer budsjett 5. Regnskapsføring i organisasjoner som ikke er profittorienterte 6. Revisjon/revisorer 7. Fund raising

3 FMR.Vaagan JBI/HiO3 1. Budsjett som kontrollverktøy Budsjett kan defineres som en plan for bruk av ressurser Budsjettet har 3 formål: planlegging, koordinering og kontroll Dette gjelder alle nivåer i virksomheten Mens budsjettkontrollen i profittorienterte virksomheter tar utgangspunkt i salg og inntekter, er utgangspunktet for bibliotek en oppstilling av inntekter og tilskudd

4 FMR.Vaagan JBI/HiO4 Budsjetter må være fleksible og justeres underveis i takt med utviklingen I bibliotek kan ofte ikke personalet selv justere budsjettet underveis; dette må overordnet myndighet gjøre 3 trinn i budsjettkontroll: –anslå i tall planlagt ressursbruk i hver enhet –sette sammen anslagene til et samordnet hele som reflekterer målsetningene –sammenholde budsjett med resultatutvikling (avviksanalyse)

5 FMR.Vaagan JBI/HiO5 Bibliotekstørrelse endrer ikke budsjett- prosessen, men større bibliotek har mer komplekse trinn Store amerikanske bibliotek kan ha så mange som hundre enkeltbudsjett som inngår i det overordnede budsjettet

6 FMR.Vaagan JBI/HiO6 2. Ansvars-/resultatsentra Når større organisasjoner budsjetterer ser vi ofte begrepene ”sentra” for utgifter, inntekter (+fortjeneste og investeringer) –Utgiftssenter: en enhet hvor organisasjonen først og fremst legger inn ressurser: bibliotek, personal, FoU, juridisk, regnskap, informasjon –Inntektssenter: enhet som genererer inntekter: i bibliotek repro, fotokopi, mikroform, digitalisering eller salg av postkort, brosjyrer

7 FMR.Vaagan JBI/HiO7 Fortjeneste- og investeringssentra er mer typiske for profittorienterte organisasjoner og er ikke vanlig i bibliotek Bibliotekbudsjett består normalt av drifts- og kapitalbudsjett. Driftsbudsjettet dekker ressursbruk i kommende kalenderår, mens kapitalbudsjettet dekker investeringer 2-3 år fremover Gode budsjettansvarlige forholder seg til minst 4 budsjetter samtidig: fjorårets, årets, og de to neste års budsjetter.

8 FMR.Vaagan JBI/HiO8 3. Budsjettforberedelse Hvem er ansvarlig for budsjettet? Delegering (fordeler … og ulemper?) –Ansvaret delegeres til de som føler arbeids- oppgavene daglig –Viser tillit nedover i systemet –Opplæring av mellomledere –Gir ledelsen mer tid til andre oppgaver Førsteutkastet legges frem for linjeleder, evt. budsjettkomité

9 FMR.Vaagan JBI/HiO9 Budsjettkomité fint (hvis størrelsen gjør dette naturlig) –Flere involveres i koordineringsvirksomhet –Flere involveres i å tenke ressurser –God opplæring for mellomledere, grunnplanet Kan oppstå problemer hvis avvik mellom budsjettforlag nedenfra og hva ledelsen er villig til å gå inn for i budsjettet Nedskjæringer vanskelig (helt spekter fra redusert åpningstid, kutt i anskaffelser til ansettelsesstopp, med ulike konsekvenser)

10 FMR.Vaagan JBI/HiO10 Ofte 4 problemfelt i bibliotekbudsjettering: –utvikling av godt tjenestetilbud som brukerne vil ha, men innen budsjettet –økende samlinger krever mer areal og personale –økt bruk av elektroniske ressurser/formater og overgang fra å eie fysiske titler til å ha tilgang til el-ressurser (just in case > just in time) –Personal og lønnsutvikling

11 FMR.Vaagan JBI/HiO11 4. Typer budsjett Utgangspunktet er driftsbudsjettet og kapitalbudsjettet I bibliotek er driftsbudsjettet viktigst (drift, bøker/periodika, personal, administrasjon m.m; alle disse kan være underbudsjetter) Ulike måter å presentere driftsbudsjettet –Linjebudsjett (vi skal holde oss til denne) –Resultatbudsjett (performance) –Programbudsjett –Zero-based

12 FMR.Vaagan JBI/HiO12 Linjebudsjett er det vanligste i bibliotek; hver linje representerer en type utgift:

13 FMR.Vaagan JBI/HiO13 Hvordan registreres forbruk underveis i budsjettperioden? Er forbruket oppdatert? –Utestående fakturaer –Ikke-leverte, ikke-betalte bestillinger –”Skyggeregnskap” Brukes kontantprinsippet eller nettobudsjettering? Bibliotek bruker ofte kontantprinsippet, dvs. en må bokføre kostnaden straks den påløper; midler som ikke er disponert ved årsslutt kan ikke overføres til neste år; ubrukte midler tilbakeføres finansieringskilden for eksempel myndighetene

14 FMR.Vaagan JBI/HiO14 Nettobudsjettering innført i offentlig sektor, for eksempel ved Georg Sverdrups bibliotek En samlet nettobevilgning over Statsbudsjettet på en post mot før en driftsbevilgning over mange poster Nettobevilgning = utgiftsbev.- inntektskrav UiO kan nå beholde og bruke inntektene sine. Før tilfalt inntektene statskassen Fordelene er: –større fleks. og frihet til å disponere midlene –driftsresultat overføres i sin helhet neste periode (I Oslo kommune (Deichman) gjelder at over/underforbruk på inntil 5% av netto driftsresultat kan overføres )

15 FMR.Vaagan JBI/HiO15 –krav om å føre regnskap etter kontantprinsippet faller bort: forenklet regnskap for mange –forenklet rapportering til Finansdepartementet Ulempene er: –økt krav til likviditetsstyring: forbruk skal skje den perioden utgiften er budsjettert –større krav til detaljert og tidsfordelt budsjettering og forbruksplanlegging –må passe på at kunden betaler i tide, dvs. sikre at inntektene kommer når de skal –etablering av nye rutiner: stort opplæringsbehov

16 FMR.Vaagan JBI/HiO16 I noen tilfeller i større fagbibliotek settes hele bibliotekbudsjettet til for eksempel 5% av moderinstitusjonens budsjett Budsjettering i offentlig sektor er ofte ”inkrementell”: kun mindre justeringer av fjorårets budsjett, ingen gjennomgripende reorientering

17 FMR.Vaagan JBI/HiO17 5. Regnskapsføring i organisasjoner som ikke er profittorienterte I USA er dette ofte aktuelt for bibliotek som del av organisasjoner kjennetegnet av –Fokus på samfunnsnytte –Relativt fravær av profittorientert atferd, både hos offentlige og private finansieringskilder –Spesielle myndighets- og brukerbindinger på organisasjonsaktiviteten Dette fordrer i USA spesielle regnskapsteknikker, I Norge ikke så aktuelt fordi Regnskapsloven m.m. gjelder både i off. og privat sektor, inkl. organisasjoner, stiftelser med bibliotek

18 FMR.Vaagan JBI/HiO18 6. Revisjon/revisorer Intern og eksternrevisor Avhengig av offentlig/privat sektor I offentlig sektor vil bibliotekrevisjon være et ansvar for kommunale, fylkeskommunale og statlige myndigheter. Riksrevisjonen har representanter ved de statlige universitetene, mens kommunerevisjonen vil være aktuell i folkebibliotekene

19 FMR.Vaagan JBI/HiO19 7. Fund raising Mindre aktuelt i Norge enn i USA, men: Deichman Årets bibliotek 2000 Juridisk fagbibliotek fikk prisen bl.a. for å ha opprettet et juridsk fond gitt av private donatorer Både folkebibliotek og fag/forskningsbibliotek kan motta inntekter fra fond, stiftelser, givere Men bør en gå ut aktivt og be om tilskudd?