Porteføljeledelse i offentlig sektor og erfaringer fra privat sektor Norsk Senter for Prosjektledelse Temadag 23.09.04 - Ledelse av Prosjektporteføljer.

Presentasjon om: "Porteføljeledelse i offentlig sektor og erfaringer fra privat sektor Norsk Senter for Prosjektledelse Temadag 23.09.04 - Ledelse av Prosjektporteføljer."— Utskrift av presentasjonen:

1 Porteføljeledelse i offentlig sektor og erfaringer fra privat sektor Norsk Senter for Prosjektledelse Temadag Ledelse av Prosjektporteføljer Stein Berntsen

2 Agenda Bakgrunn for forskningsprosjektet
”Styring av prosjektporteføljer i staten” Erfaringer fra privat sektor (eksempel fra Statoil) Anbefalt metodikk for Staten Agenda

3 Kostnadsramme Anbefalt kostnads ramme P85 Grunn kalkyle Bakgrunn
100 90 110 120 80 130 140 150 160 170 P85 Grunn kalkyle Anbefalt kostnads ramme Forventede tillegg Avsetning Kutt- liste Bakgrunn

4 Risiko (Standardavvik) Antall prosjekter (like store og like usikre)
Porteføljerisiko Porteføljerisiko Risiko (Standardavvik) Usystematisk Systematisk Antall prosjekter (like store og like usikre) Bakgrunn

5 Forskningsprosjektet
Litteratur Praksis i referansebedrifter Statoil Norsk Hydro Aker Kværner Telenor Praksis i staten Forsvaret Vegvesenet Anbefalt metode Bakgrunn

6 Statoil Noen fakta om selskapet Konsernomsetning 2001 236 mrd kr
Børsverdi mrd kr Ca ansatte Noen fakta om selskapets invetseringsportefølje Inveseringsramme mrd kr Investeringsramme mrd kr Driftsinvesteringer mrd kr Statoil er normalt del-eier i prosjektene, og beløpene over refererer til selskapets andel av prosjektene. Eksempel fra Statoil

7 Styringsmodell Corporate executive committee
Finance Corporate executive committee Corporate executive committee Corporate Strategy Business Business Business Business Technology Technology Business Business Corporate Corporate Area Area Area Area Area Area Centre/Services Centre/Services Corporate Risk Management ARENAS Prosjekt Teknologi Leting Arena Arena Controller Controller Deliverables Technical Deliverables Comm, Legal, Admin Work Proc. Work Proc. Work Proc Work Proc. . Decision Support Processes Decision Support Processes Work Processes Work Processes Eksempel fra Statoil

8 Porteføljestyring på ulike nivåer
Corporate Finance & Corporate Strategy Fastsetter overordnet investeringsramme basert på en balansert gjennomgang av selskapets mål, bl.a. Ressursvekst, ROCE, soliditet. Investeringsramme fordeles etter ”strategic buckets model” prinsippet. Fastsetter selskapets økonomiske prisforutsetninger, valuta, inflasjon og produktpriser. Corporate Risk management Styrer selskapets overordnede risiko knyttet til valuta, inflasjon, produktpris, landrisiko mm. Arena Operativ styring av prosjektporteføljen Evaluering og prioritering av prosjekter Pågående prosjekter Innfasing av nye prosjekter Eksempel fra Statoil

9 Prosjektarena - Prosjektprioritering
Statoil EPA exchange rates, crude oil prices, inflation Value Creation (E)NPV 8/9% a.t. Per barrel NPV / boe CAPEX / Profitability IRR PI Hurdle Criteria strategic fit HSE robustness materiality technical cost CAPEX/boe OPEX/boe Risk Profile technical commercial execution local conditions human resources governance quality of work uncertainty management plan Project Ranking $ Eksempel fra Statoil

10 Arena – styring av porteføljen
Tid Kr Pågående prosjekter Potensielle (early start) Handlingsrom Handlingsrom Innfasing av nye prosjekter Lån av ytterligere midler Nedsalg i prosjekter (eierandel) Følgende benyttes ikke Kuttliste Redusert ressurspådrag Individuell fokus på prosjekter der Statoils andel er over mill. kr. Eksempel fra Statoil

11 Project Development Process
Prosjektutvikling Operations Experience first year of operation Project Development Process Testing and commissioning Project Execution Construction Detail engineering Pre-engineering Concept Feasibility Project Planning AP1 AP2 Start feasibiliy studies (DG0) (DG4) operations (DG2) BOV (DG1) BOK (DG3) BOG Standardiserte krav til beslutningsunderlag for hver fase Halvårlige MCE/CCE1 oppdateringer i gjennomføringsfasen Fokus på forventningsrette estimater for alle parametere 1 ( MCE = Master Control Estimate, CCE = Current Control Estimate ) Eksempel fra Statoil

12 ”Styring av prosjektporteføljer i staten”
Resultatmål ”Prosjektet skal resultere i en enkel og praktisk gjennomførbar metodikk for vurdering av samlet avsetning for en prosjektportefølje under et departement eller direktorat, klar for implementering”. Avgrensing Prosjektet omfatter ikke utvelgelse av prosjekter. Forsvarsinvesteringer (Kap 1760 post 45 i statsbudsjettet) Veginvesteringer (Kap 1320 post 30 i statsbudsjettet) Prosjekter over 500 mill. kr følges opp enkeltvis Prosjekter under 500 mill. kr følges opp samlet Gjennomgang av stort fagområde tematisk fra statistikk, gruppeprosesser, orgteori og strategi.. Teori, erfaringer fra praksis, ”best practis” Debatt til sist - konkrete avklaringer underveis Statistikk?? Ikke viktig i presentasjonen Arbeidsprosess finans hvis tid - interessant Anbefalt metodikk for staten

13 Forhold det gis anbefalinger om
Metodikken skal være faglig forsvarlig, men enklest mulig. Paretoprinsippet (80/20 regelen) ligger derfor til grunn for valg av prosjekter som inngår i porteføljen, hvilke forhold det bør fokuseres på, hvilke forenklinger som bør foretas og valg av verktøy. Organisering Utvalg av systematisk risiko Valuta Prisstigning og marked Periodisering av avsetning Sensitivitetsanalyser Fleksibilitet og handlingsrom Usystematisk usikkerhet og rammestyring Helhetlig metode Anbefalt metodikk for staten

14 Organisering Forankring Mandat Planleggingsperspektiv
Beslutningsmyndighet i departement Operativ styring i etat Forankring i linjen (normale beslutningsprosedyrer) Mandat Tilpasning til finansiell og gjennomføringsmessig kapasitet Nivå på avsetning for usikkerhet Likviditetsstyring - årlige budsjetter Kostnadsstyring - prosjektrammer Innfasing av nye prosjekter Disposisjonsplan for avsetning Iverksetting av kuttlister Tidlig varsel om overskridelser eller forsinkelser Planleggingsperspektiv 10 år som i NTP og forsvarets langtidsmeldinger Rapporteringshyppighet 2 faste ganger pr år, i sammenheng med budsjettene 2 faste ganger utenom, for å kunne fase inn nye prosjekter til riktig tid Ved viktige beslutninger Anbefalt metodikk for staten

15 Behandling av systematisk usikkerhet
Valutausikkerhet s Beregningsmodell Markedsusikkerhet for BA s Beregningsmodell Bevilgningstakt (finansiell kapasitet) s Sensitivitet Org. kultur, kapasitet og kompetanse s Sensitivitet Programendringer s Egne bevilgninger Avgiftsendringer s Ordinær budsjettprosess Andre s ikke medtatt (tilleggskostnad ift tilleggsverdi) Gjennomgang av stort fagområde tematisk fra statistikk, gruppeprosesser, orgteori og strategi.. Teori, erfaringer fra praksis, ”best practis” Debatt til sist - konkrete avklaringer underveis Statistikk?? Ikke viktig i presentasjonen Arbeidsprosess finans hvis tid - interessant Anbefalt metodikk for staten

16 Over flere år: kv.rot (antall år) x årlig standardavvik
Valuta Eksponering for fagdepartementene Fagdepartementene vil få kompensert norsk prisstigning Eksponering - svingninger i nominelle valutakurser samt prisstigning i utlandet Reell valutakurs vil hensynta forskjell i prisstigning mellom utlandet og Norge Observerte årlige gjennomsnittlige standardavvik, reelle valutakurser Reell Valutakurs VR= VN x PU / PI VR - Reell valutakurs VN - Nominell valutakurs PU - HKPI utland PI - HKPI Norge VALUTA Gj. standardavvik pr år EUR+ 3 % GBP 4 % USD 6 % Over flere år: kv.rot (antall år) x årlig standardavvik Anbefalt metodikk for staten

17 Prisstigning og marked
BKI Faktisk Vegdirektoratet - std.tunnel (prikker) Rapport ifm Prosjekt Nytt Operahus (strek) Usikkerhet Marked-BKI: % (4-10%) pr år Over flere år: kv.rot (antall år) x 6% Største ned-/oppgang 5 år -40%/+40% Største ned-/oppgang 3 år -30%/+30% Usikkerhet Rundt årlig markedsmiddel 9% (7-13%) Usikkerhet - Standardavvik Anbefalt metodikk for staten

18 Periodisering av avsetning
Tre mulige tilnærminger: A Anta full uavhengighet B Anta full avhengighet C Benytte prosjektspesifikk avhengighet Vurdering: A Vil gi for stor usikkerhet og for stor feil. B Vil gi litt for liten usikkerhet, men akseptabel feil. C Den mest nøyaktige løsningen, men meget tung administrativt. Anbefaling: B Matematisk nest best Akseptabel feilmargin Administrativt enkel Avsetning pr år År År År 3 År 4 SUM 20% 10% uavhengighet avhengighet Gjennomgang av utvalgte rapporter fra kvalitetssikrerne: 50-98 % av usikkerheten skyldes generelle forhold. Anbefalt metodikk for staten

19 Sensitivitetsanalyser
Fremtidige investeringsrammer: Alternative tilnærminger Passiv fremskriving Scenarier - lav/middles/høy What if - tilnærming Hensynta konsekvenser av politiske beslutninger METODEN ÅPNER FOR ALLE OVENFORSTÅEDE TILNÆRMINGER VED Å JUSTERE TOTALRAMME MED VALGT FAKTOR Anbefalt metodikk for staten

20 Fleksibilitet og handlingsrom
Aksepterte styringsgrep Innfasing av nye prosjekter Utrede og planlegge prosjekter med tanke på tidligste oppstart Vedlikeholde venteliste bestående av kvalitetssikrede og godkjente prosjekter Avvente igangsetting inntil optimal innfasing i porteføljen er mulig Realisering av kuttliste Summen av kuttpotensialet i enkeltprosjektene Problemer i et prosjekt kan i teorien gi kutt i et annet Kuttlistene bør styres på porteføljenivå Bruk av stikkord knyttet til bevilgningsvedtak åpner for: Overføring av ubrukte midler til påfølgende år Omdisponere mellom poster Bevilgning basert på foreløpige kalkyler som kan overskrides om nødvendig Ikke aksepterte styringsgrep Redusert ressurspådrag/strekking av prosjekter Utsatt betaling Reduksjon av omfang som setter ned funksjonalitet vesentlig Anbefalt metodikk for staten

21 Usystematisk usikkerhet og rammestyring
Virkning av rammestyring på porteføljen Mange prosjekter i staten rammestyres. Kostnadmålet har høyeste prioritet, men det ønskes maksimal ytelse for pengene. Få går under rammen, mens mange går over og forventet kostnad for porteføljen går opp! Ingen under, mange over ! Anbefalt praksis i staten K = Kostnadsramme (Departement) S = Styringsramme (Etat) M = Styringsmål (Prosjektleder) M S K Anbefalt metodikk for staten

22 Potensielle prosjekter
Prinsippskisse Analysematrise Sum valutaeksponering Sum markedseksponering Sum kuttliste / fleksibilitet Usyst. usikkerhet pr. prosj. Forventede bevilgninger Sensitivitet ift bevilgninger Beregnede avsetninger Valutaekp. (EUR,GBP,USD) Markedseksp.(BA) Kuttliste / Fleksibilitet Usikkerhet (std.avvik) Forbrukt foregående år Forbrukt inneværende år Gjenst.inneværende år Forventet gjenværende år Rapportering Grafisk fremstilling Planperiode Individuell rapportering Prosjekter >500’’ Samlet rapportering Prosjekter <500’’ Pågående prosjekter Potensielle prosjekter Prioritering (ikke mandat) Finansiell fleksibilitet Porteføljevurdering Anbefalt metodikk for staten

23 ”Styring av prosjektporteføljer i Staten”
Vil du vite mer? ”Styring av prosjektporteføljer i Staten”