Presentasjon lastes. Vennligst vent

Presentasjon lastes. Vennligst vent

Porteføljeledelse i offentlig sektor og erfaringer fra privat sektor Norsk Senter for Prosjektledelse Temadag 23.09.04 - Ledelse av Prosjektporteføljer.

Liknende presentasjoner


Presentasjon om: "Porteføljeledelse i offentlig sektor og erfaringer fra privat sektor Norsk Senter for Prosjektledelse Temadag 23.09.04 - Ledelse av Prosjektporteføljer."— Utskrift av presentasjonen:

1 Porteføljeledelse i offentlig sektor og erfaringer fra privat sektor Norsk Senter for Prosjektledelse Temadag Ledelse av Prosjektporteføljer Stein Berntsen

2 Agenda Bakgrunn for forskningsprosjektet ”Styring av prosjektporteføljer i staten” Erfaringer fra privat sektor (eksempel fra Statoil) Anbefalt metodikk for Staten

3 Kostnad P85 Grunn kalkyle Anbefalt kostnads ramme Forventede tillegg Avsetning Kutt- liste Kostnadsramme Bakgrunn

4 Porteføljerisiko Usystematisk Systematisk Porteføljerisiko Antall prosjekter (like store og like usikre) Risiko (Standardavvik) Bakgrunn

5 Forskningsprosjektet Litteratur Praksis i referansebedrifter Statoil Norsk Hydro Aker Kværner Telenor Praksis i staten Forsvaret Vegvesenet Anbefalt metode Bakgrunn

6 Statoil Noen fakta om selskapet Konsernomsetning mrd kr Børsverdi mrd kr Ca ansatte Noen fakta om selskapets invetseringsportefølje Inveseringsramme mrd kr Investeringsramme mrd kr Driftsinvesteringer mrd kr Statoil er normalt del-eier i prosjektene, og beløpene over refererer til selskapets andel av prosjektene. Eksempel fra Statoil

7 Styringsmodell Corporate Centre/Services Technology Corporate executive committee Business Area Arena Work Proc. Work Proc. Controller Decision Support Processes Work Processes Business Area Business Area Corporate Centre/Services Technology Corporate executive committee Business Area Arena Work Proc. Controller Decision Support Processes Work Processes Business Area Business Area Deliverables Technical Deliverables Comm, Legal, Admin ARENAS Prosjekt Teknologi Leting Corporate Risk Management Corporate Finance Corporate Strategy Work Proc. Eksempel fra Statoil

8 Porteføljestyring på ulike nivåer Corporate Finance & Corporate Strategy Fastsetter overordnet investeringsramme basert på en balansert gjennomgang av selskapets mål, bl.a. Ressursvekst, ROCE, soliditet. Investeringsramme fordeles etter ”strategic buckets model” prinsippet. Fastsetter selskapets økonomiske prisforutsetninger, valuta, inflasjon og produktpriser. Corporate Risk management Styrer selskapets overordnede risiko knyttet til valuta, inflasjon, produktpris, landrisiko mm. Arena Operativ styring av prosjektporteføljen Evaluering og prioritering av prosjekter Pågående prosjekter Innfasing av nye prosjekter Eksempel fra Statoil

9 Prosjektarena - Prosjektprioritering Eksempel fra Statoil

10 Arena – styring av porteføljen Handlingsrom Innfasing av nye prosjekter Lån av ytterligere midler Nedsalg i prosjekter (eierandel) Følgende benyttes ikke Kuttliste Redusert ressurspådrag Tid Kr Pågående prosjekter Potensielle prosjekter (early start) Handlingsrom Individuell fokus på prosjekter der Statoils andel er over mill. kr. Eksempel fra Statoil

11 Prosjektutvikling Standardiserte krav til beslutningsunderlag for hver fase Halvårlige MCE/CCE 1 oppdateringer i gjennomføringsfasen Fokus på forventningsrette estimater for alle parametere 1 ( MCE = Master Control Estimate, CCE = Current Control Estimate ) Eksempel fra Statoil

12 ”Styring av prosjektporteføljer i staten” Resultatmål ”Prosjektet skal resultere i en enkel og praktisk gjennomførbar metodikk for vurdering av samlet avsetning for en prosjektportefølje under et departement eller direktorat, klar for implementering”. Avgrensing Prosjektet omfatter ikke utvelgelse av prosjekter. Forsvarsinvesteringer (Kap 1760 post 45 i statsbudsjettet) Veginvesteringer (Kap 1320 post 30 i statsbudsjettet) Prosjekter over 500 mill. kr følges opp enkeltvis Prosjekter under 500 mill. kr følges opp samlet Anbefalt metodikk for staten

13 Forhold det gis anbefalinger om Organisering Utvalg av systematisk risiko Valuta Prisstigning og marked Periodisering av avsetning Sensitivitetsanalyser Fleksibilitet og handlingsrom Usystematisk usikkerhet og rammestyring Helhetlig metode Metodikken skal være faglig forsvarlig, men enklest mulig. Paretoprinsippet (80/20 regelen) ligger derfor til grunn for valg av prosjekter som inngår i porteføljen, hvilke forhold det bør fokuseres på, hvilke forenklinger som bør foretas og valg av verktøy. Anbefalt metodikk for staten

14 Organisering Forankring Beslutningsmyndighet i departement Operativ styring i etat Forankring i linjen (normale beslutningsprosedyrer) Mandat Tilpasning til finansiell og gjennomføringsmessig kapasitet Nivå på avsetning for usikkerhet Likviditetsstyring - årlige budsjetter Kostnadsstyring - prosjektrammer Innfasing av nye prosjekter Disposisjonsplan for avsetning Iverksetting av kuttlister Tidlig varsel om overskridelser eller forsinkelser Planleggingsperspektiv 10 år som i NTP og forsvarets langtidsmeldinger Rapporteringshyppighet 2 faste ganger pr år, i sammenheng med budsjettene 2 faste ganger utenom, for å kunne fase inn nye prosjekter til riktig tid Ved viktige beslutninger Anbefalt metodikk for staten

15 Behandling av systematisk usikkerhet Valutausikkerhet s Beregningsmodell Markedsusikkerhet for BA s Beregningsmodell Bevilgningstakt (finansiell kapasitet) s Sensitivitet Org. kultur, kapasitet og kompetanse s Sensitivitet Programendringer s Egne bevilgninger Avgiftsendringer s Ordinær budsjettprosess Andre s ikke medtatt (tilleggskostnad ift tilleggsverdi) Anbefalt metodikk for staten

16 Valuta Eksponering for fagdepartementene Fagdepartementene vil få kompensert norsk prisstigning Eksponering - svingninger i nominelle valutakurser samt prisstigning i utlandet Reell valutakurs vil hensynta forskjell i prisstigning mellom utlandet og Norge Observerte årlige gjennomsnittlige standardavvik, reelle valutakurser VALUTA Gj. standardavvik pr år EUR+3 % GBP4 % USD6 % Reell Valutakurs V R = V N x P U / P I VR -Reell valutakurs VN - Nominell valutakurs PU - HKPI utland PI - HKPI Norge Over flere år: kv.rot (antall år) x årlig standardavvik Anbefalt metodikk for staten

17 Prisstigning og marked Usikkerhet Marked-BKI: 6% (4-10%) pr år Over flere år: kv.rot (antall år) x 6% Største ned-/oppgang 5 år-40%/+40% Største ned-/oppgang 3 år-30%/+30% Usikkerhet Rundt årlig markedsmiddel 9% (7-13%) Usikkerhet - Standardavvik BKI Faktisk Vegdirektoratet - std.tunnel (prikker) Rapport ifm Prosjekt Nytt Operahus (strek) Anbefalt metodikk for staten

18 Periodisering av avsetning Tre mulige tilnærminger: A Anta full uavhengighet B Anta full avhengighet C Benytte prosjektspesifikk avhengighet Vurdering: A Vil gi for stor usikkerhet og for stor feil. B Vil gi litt for liten usikkerhet, men akseptabel feil. C Den mest nøyaktige løsningen, men meget tung administrativt. Anbefaling: B Matematisk nest best Akseptabel feilmargin Administrativt enkel Avsetning pr år År 1 År 2 År 3 År 4 SUM 20% 10% uavhengighet avhengighet Gjennomgang av utvalgte rapporter fra kvalitetssikrerne: % av usikkerheten skyldes generelle forhold. Anbefalt metodikk for staten

19 Sensitivitetsanalyser Fremtidige investeringsrammer: Alternative tilnærminger Passiv fremskriving Scenarier - lav/middles/høy What if - tilnærming Hensynta konsekvenser av politiske beslutninger METODEN ÅPNER FOR ALLE OVENFORSTÅEDE TILNÆRMINGER VED Å JUSTERE TOTALRAMME MED VALGT FAKTOR Anbefalt metodikk for staten

20 Fleksibilitet og handlingsrom Aksepterte styringsgrep Innfasing av nye prosjekter Utrede og planlegge prosjekter med tanke på tidligste oppstart Vedlikeholde venteliste bestående av kvalitetssikrede og godkjente prosjekter Avvente igangsetting inntil optimal innfasing i porteføljen er mulig Realisering av kuttliste Summen av kuttpotensialet i enkeltprosjektene Problemer i et prosjekt kan i teorien gi kutt i et annet Kuttlistene bør styres på porteføljenivå Bruk av stikkord knyttet til bevilgningsvedtak åpner for: Overføring av ubrukte midler til påfølgende år Omdisponere mellom poster Bevilgning basert på foreløpige kalkyler som kan overskrides om nødvendig Ikke aksepterte styringsgrep Redusert ressurspådrag/strekking av prosjekter Utsatt betaling Reduksjon av omfang som setter ned funksjonalitet vesentlig Anbefalt metodikk for staten

21 Usystematisk usikkerhet og rammestyring Anbefalt praksis i staten K = Kostnadsramme (Departement) S = Styringsramme (Etat) M = Styringsmål (Prosjektleder) Ingen under, mange over ! M S K Virkning av rammestyring på porteføljen Mange prosjekter i staten rammestyres. Kostnadmålet har høyeste prioritet, men det ønskes maksimal ytelse for pengene. Få går under rammen, mens mange går over og forventet kostnad for porteføljen går opp! Anbefalt metodikk for staten

22 Prinsippskisse Analysematrise Sum valutaeksponering Sum markedseksponering Sum kuttliste / fleksibilitet Usyst. usikkerhet pr. prosj. Forventede bevilgninger Sensitivitet ift bevilgninger Beregnede avsetninger Valutaekp. (EUR,GBP,USD) Markedseksp.(BA) Kuttliste / Fleksibilitet Usikkerhet (std.avvik) Forbrukt foregående år Forbrukt inneværende år Gjenst.inneværende år Forventet gjenværende år Rapportering Grafisk fremstilling Planperiode Individuell rapportering Prosjekter >500’’ Samlet rapportering Prosjekter <500’’ Pågående prosjekter Individuell rapportering Prosjekter >500’’ Samlet rapportering Prosjekter <500’’ Potensielle prosjekter Prioritering (ikke mandat) Forventede bevilgninger Finansiell fleksibilitet Porteføljevurdering Anbefalt metodikk for staten

23 Vil du vite mer? ”Styring av prosjektporteføljer i Staten”


Laste ned ppt "Porteføljeledelse i offentlig sektor og erfaringer fra privat sektor Norsk Senter for Prosjektledelse Temadag 23.09.04 - Ledelse av Prosjektporteføljer."

Liknende presentasjoner


Annonser fra Google