Presentasjon lastes. Vennligst vent

Presentasjon lastes. Vennligst vent

Endringsledelse og etikk i organisasjoner PSY2400 16. okt. 2007 Carl Erik Grenness Psykologisk Institutt, UiO/ Sjefpsykologen for Forsvaret.

Liknende presentasjoner


Presentasjon om: "Endringsledelse og etikk i organisasjoner PSY2400 16. okt. 2007 Carl Erik Grenness Psykologisk Institutt, UiO/ Sjefpsykologen for Forsvaret."— Utskrift av presentasjonen:

1 Endringsledelse og etikk i organisasjoner PSY okt Carl Erik Grenness Psykologisk Institutt, UiO/ Sjefpsykologen for Forsvaret

2 Strategiske forandringsmodeller og menneskemodeller

3 Hovedmodell Tillit Åpen kommunikasjon Konfrontasjon og konflikter Optimalisering av samarbeid og teamwork Kapasitet for revitalisering av organisasjonen

4 Strategimodell (Argyris) Åpne, mål, midler, styring Resultat (kortsiktig, teknisk, økonomisk, målbart) Konsekvenser, (langsiktige, menneskelige, økologiske kvalitative) Handlings- planer Skjulte, styrende verdier, antakelser Rasjonell strategistyring Ikke-rasjonell styring Dobbeltkrets læring (forandring) Enkeltkretslæring (korreksjon)

5 Imagination Motivation Planning Action Evaluation Satisfaction Realisation Future (potential) Past (remembered) Present (actual) Intuition Feeling Thinking Sensing Vision Mission Values Objectives Strategies Tasks Reality Achievement Competence Standards Routines Results Now Fra Hurst et al.

6 Fig 12.2 Gagliardi’s fan model of culture in relation to strategy Modes of implementation Instrumental and expressive strategies Primary strategy Assumptions and basic values Mythical knowledge Scientific knowledge

7 Top-down versus bottom-up modeller for organisasjonsforandring Fra: Michael Beer & Nitin Nohria (Eds.), Breakning the Code of Change. Boston Mass: Harvard Business School Press

8 Forutsetninger for effektiv Top- down forandringer 1. Forandringer er system forandringer som innebærer svar på omfattende utfordringer av strategisk kompleks karakter. Få bedrifter kan overleve bare på små trinnvise (inkrementelle) endringer. 2. Forandringer er multifunksjonelle og kostbare, noe som forutsetter overblikk, økonomisk handlingsrom og mot til å ta risiko. 3. Toppledere har den fordel at både evner og effektivitet lett attribueres til dem, noe som kan føre til stort engasjement og selvoppfyllende profetier dersom toppledere vet å ta i bruk denne kraften. 4. Posisjonell makt er effektiv på viktige områder i en organisasjon dersom en leder vet å anvende denne type makt (for eksempel gjennom belønningssystemer, ressurstilgang, allianser). 5. Med topp ledet initiativ menes et team av toppledere. Kompleksiteten i strategiske forandringer gjør det umulig for enkeltpersoner å utforme og å ta ansvar for gjennomføring av radikale forandringstiltak. Jay A. Conger. Effective Change Begins at the Top

9 Forutsetninger for effektiv Top- down forandringer 6. Det forutsettes at topplederteamet er meget sensitive til de forandringer som utfolder seg i omgivelsene. 7. Det er høy sannsynlighet for at toppledere kan bli overasket på grunn av tidligere erfaringer og historie, noe som gjør at nye ledere lettere kan igangsette radikale forandringer. 8. Topplederteamet må være villig til å høre og bli utfordret på deres egne paradigmer, og må belønne og kreve ukonvensjonelle og motkulturelle perspektiver 9. Lavere nivåer i organisasjonen må være engasjert og oversette overordnede visjoner og strategier til effektive operative initiativer. Jay A. Conger. Effective Change Begins at the Top

10 Forandringsledelse Forståelse av ledelse blir notorisk forenklet gjennom myten om det triumferende individ. Det foregår en deifisering av kjente ledere, på samme måte som med sportsidoler eller entertainere. Man dyrker helter, tøffe entreprenører (selvstartere) som møter utfordringer og bekjemper all motstand. Helten fremstilles som ”større enn livet”. ”Our contemporary views of leadership are entwined with our notions of heroism, so much that the distinction between ”leader” and ”hero” (or ”celebrity”, for that matter) often becomes blurred”. Warren Bennis: Leadership of Change

11 Forandringsledelse Ledelse blir betraktet som en iboende egenskap ved individer. Selv om vi snakker varmt om samarbeid forblir vi blendet av våre fantasier om den ensomme helt, selv om vi vet at dette er et uholdbart bilde av ledelse. Dette gjelder ikke minst i dag hvor teknologisk og markedsmessig kompleksitet gjør det umulig for enkeltindivider å drive organisasjoner alene. Egentlig har det vært slik bestandig. Eksemplarisk ledelse og organisasjonsendringer er umulig uten full deltakelse, initiativ og samarbeid fra de ansattes side. Enkel, top-down ledelse er bare mulig dersom arbeidsoppgaver og målsetting er av enkel, teknisk karakter. Dersom man står overfor såkalte adaptive problemer er det umulig. I slike situasjoner er top- down modellen både dysfunksjonell og farlig. Historien er full av eksempler på hvor farlig og destruktiv autokratisk top-down ledelse kan utfolde seg, særlig der ledere følger sine egne interesser fremfor kollektivets. Warren Bennis: Leadership of Change

12 Paradokset: Enhetlig versus distribuert ledelse Krav til organisasjonsforandring står overfor et paradoks. På den ene side krever hastighet i forandringer at de utføres av dem som står nærmest kunder og handlinger, nemlig fotfolket. På den andre siden krever hastighet i endringer rask og besluttsom ledelse fra organisasjonens toppledelse. Paradokset oppløses dersom vi forlater ideen om enhetlig ledelse. ”Increasingly organizations are emerging that are in reality coalitions, strategic alliances, consortia, networks, and virtual organizations”. Dvs. mer lik føderasjoner eller ”spiderweb”.

13 Forandring og meningsdannelse Det foreligger en andpusten retorikk som hyller planlagt forandring, komplett med begreper som revolusjon, diskontinuitet og omveltning. Denne retorikk gir et fordreid bilde av hvorledes forandringer skjer ved å undervurdere 1) betydningen av innovativ meningsdannelse i frontlinjen, 2) hvorledes små eksperimenter kan ha store effekter og 3) i hvilken grad forandring er kontinuerlig. Emergent kontinuerlig forandring utgjør en nødvendig infrastruktur som bestemmer hvorvidt planlagte forandringstiltak vil lykkes eller ikke. Emergent forandring foregår kontinuerlig og har kumulative effekter. Man kan liste opp en rekke fordeler og ulemper både med emergent og planlagt forandring. Bak slike lister ligger tankemønstre (mindset) innvevd i organisasjonens kultur i form av en dominant logikk hvor argumenter støttes av et dypere sett antakelser (jf Argyris, Senge, Kuhn mfl.). Karl E. Weick: Emergent Change as a Universal in Organizations

14 Forandring og meningsdannelse En grunnantakelse handler om organisasjoners treghet (inertia). Synspunkter på planlagt versus emergent forandring er avhengig av antakelser om organisasjoners treghet. Tror man organisasjoner stivner til i trege mønstre, vil man favorisere planlagt forandring. Treghet og mangel på tilpasning i forhold til endringer i omgivelsene, betraktes som et uunngåelig resultat av organisatoriske prosesser over tid, noe som fører til et økende press på forandring. Dette bildet av organisasjoner er typisk når organisasjonen betraktes fra et makronivå. Alternativt kan man være mer opptatt av organisering og dynamiske prosesser i samarbeid om å løse oppgaver hvor prosesser forandrer seg kontinuerlig. Dette bildet av organisasjoner er mer typisk for analyser på et mikronivå (jf Stacey). Små forandringer som stadig skjer på dette nivå kan betraktes som en nødvendig infrastruktur for alle typer forandring.

15 Forandring og meningsdannelse En annen grunnantakelse gjelder programmatisk forandring i form av å hente ned fra hyllen standardiserte løsninger på problemer som oppstår. Problemet med denne typen tiltak er som Beer et al hevder, at de ikke har effekt på tre viktige forutsetninger for endring, nemlig koordinering, forpliktelse og kompetanse. Enhver forandring innebærer forsøk på å skape mening i hendelser som ikke passer sammen. Sensemaking innebærer å skape ”en meningsfull sammenheng mellom symboler og handlinger som gjør det mulig for mennesker å mestre kampen om eksistens”. Forutsetningen for dette er at mennesker 1) er i bevegelse, 2) har en retning, 3) oppdaterer ofte og 4) konverserer åpent og ærlig (candid).

16 Forandring og meningsdannelse Meningsdannelse ligger til grunn for folks evne til å handle i en ukjent, upredikerbar verden. Effektiv emergent forandring og meningsdannelse er nært forbundet med hverandre. Mennesker forsøker å skape mening i radikale forandringsprosesser, enten de er emergente eller planlagte. Hvilket program man velger har mindre betydning så lenge programmet 1) animerer mennesker, får dem til å bevege seg og generere eksperimenter som åpner for muligheter, 2) gir retning, 3) oppfordrer til oppdatering gjennom oppmerksomhet og situasjonsbevissthet og 4) fasiliterer respektfull interaksjon hvor tillit, pålitelighet og selvrespekt utvikles og tillater folk å bygge en relativt stabil forestilling av hva som skjer. Dersom intervensjoner hemmer animasjon, retning, oppmerksomhet og dialog øker tvetydighet og dermed stress, hvilket tvinger folk tilbake til overlærte atferds- og tankemønstre.

17 Forandring og meningsdannelse En tredje antakelse handler om Unfreezing. Mange teorier om organisatorisk forandring lar seg redusere til Lewins ”unfreeze- change-refreeze” sekvens. Hva man ofte overser er at Lewin hevdet at det eksisterte sterk motstand mot forandring og at sterke emosjoner ofte er nødvendige for å bryte opp denne motstanden. Problemet med sterke emosjoner (og konflikter) er at de også lett kan fungere analogt til stress og redusere evne til forandring. Et problem med forandring er at mennesker lettere legger merke til strukturer enn til prosesser, sekvenser og mønstre i en strøm av hendelser. Hva man må se etter er små input som kan forsterkes. Et eksempel er samtaler, evne til å snakke annerledes enn forventet. Ofte er det viktigere å snakke annerledes enn å argumentere godt for teknisk plausible løsninger. Men det trengs betraktelig språklig ferdighet for å gripe og benevne en strøm av hendelser og å omtale disse på en ny og mer effektiv måte. Kraften i konversasjon, dialog og respektfull interaksjon for å gjenskape pågående forandringer er oversett. Vi trives bedre med dramatiske historier hvor helter spiller en avgjørende rolle.

18 Emosjonell Intelligens Fra: Daniel Goleman et al (2002). The New Leaders. London: Little, Brown Carl Erik Grenness Sjefpsykologen for Forsvaret Notat

19 Ledelse og emosjoner Great leaders move us Great leaders works through the emotions The emotional task of the leader is primal. It is both the original and the most important. The leader acts as the group`s emotional guide, driving the collective emotions in a positive direction. We call this effect resonance. We rely on connections with other people for our emotional stability. This is called interpersonal limbic regulation (affekt regulering).

20 Ledelse og emosjoner Other people can change our very physiology – and so our emotions. Emotions spread through attunement or mirroring by changing physiological profiles – even sitting silent together – anger, sorrow, smiling, laughter. Dette gjelder både positive og negative distress emosjoner. Metafor: samme bølgelengde. The more cohesive the group, the stronger the sharing of emotional mood and history. Players tend to synchronize their mood. Leaders are acting as emotional attractors – emotional guides. People gravitate to them.

21 Ledelse og emosjoner Other people`s contempt can release emotional ”flooding” – heart rate can leap beats per minute. Jf. effekt av negativ kritikk fra ledere. Gifted leadership occurs when the heart and head, feeling and thought, amygdala and prefrontal cortex, meet. Emotions are part of rationality, not opposed to it. Emotions are more powerful than our intellect. Emotions are crucial for survival, alerting us to something urgent, offering immediate plans for action (fight-flight) and arousing energy. Jf. power of fear.

22 Emotional Intelligence Domains: Personal Competence: Self-awareness Emotional self-awareness: reading and recognizing own emotions and their impact Accurate self-assessment: strengts and limits Self-confidence: self-worth and capabilities Self-Management Emotional self-control: keeping disruptive emotions under control Transparency: honesty, integrity, trustworthiness Adaptability: flexibility Achievement: drive to improve Initiative: Optimism

23 Emotional Intelligence Domains Social Competence: Social awareness Empathy Organizational awareness Service Relational management Inspirational leadership Influence Developing others Change catalyst Conflict management Building bonds Teamwork and collaboration

24 Ledelse og tilbakemelding The paradox… is that the higher a leader`s position in an organization, the more critically the leader needs ….feedback (p.92). Ledersykdommen er det vakuum som lages rundt toppledere ved å tilbakeholde viktig (og ofte ubehagelig) informasjon. Undersøkelser viser at toppledere får mindre reliabel informasjon enn andre. Jo høyere en leder er i hierarkiet, jo mer rapporterer de et inflatert bilde av seg selv og sine handlinger. Gapet mellom selvbilde og andres bilde øker med hierarkisk posisjon (p. 95).

25 Ledertrening De fleste treningsprogram handler om intellektuell forståelse av ledelse og påvirker prefrontal cortex, men ikke det limbiske system. Endringer i det limbiske system (emosjonelle hjerne) krever en annen treningsmodell, mer vekt på praksis og repetisjon (jf. terapi). Trening kan endre hjernens reaksjonsmønster.

26 Øvelse: Fremtidig selvbilde: Hvordan ville du like å se deg selv om 10 (15) år? Vær så konkret som mulig. Beskriv både din situasjon, hva du gjør, hvem du samarbeider med osv.

27 Læring via andre Life is the laboratory for learning. Deltakere i ledelseskurs hevder ofte at det viktigste i kurset (som ga mest læring) var andre deltakere og ikke selve programmet. Ledelse er iboende stressende. Stress reduserer evne og mulighet til å lære. Man må skape rom for eksperimentering og læring. Andre mennesker kan fungere som stressreduserende læringsbetingelser.

28 Kollektiv emosjonell realitet Mennesker skaper regler om konflikter og følelser som ofte fører til en paralyserende effekt ved å avvise erkjennelse av kollektiv emosjonell realitet. Grupper kan bare endre seg dersom de begriper hvorledes slike kollektive emosjonelle virkeligheter fungerer. Gruppemedlemmer må erkjenne kilden til problemer og dette er sjelden så enkelt som en ”dårlig leder”. Vi snakker om normer når det gjelder team og kultur når det gjelder organisasjoner. Vi registrerer og tilpasser oss til normer og kultur implisitt uten å være oss dette bevisst. Eksempel: Hvorfor aksepterer man i USA estimerte årlige dødsfall som skyldes feilaktig medisinering mens man ikke har aksept for flyulykker osv.

29 Effektiv ledelse Man må lære seg å kommunisere om den emosjonelle realitet (implisitte normer, kultur) og starte med enkel dynamisk konversasjon. Hva tenker og føler man om sin organisasjon? Ledere må jobbe med inntoning (det som skaper emosjonell resonans) men velger oftest (intellektuell) uniformering. Ledere må demonstrere i praksis hva de har av visjoner, må leve sine visjoner. Mennesker først, deretter strategi.

30 Den effektive endringsleder Envision - Forme og formidle visjoner Enable - Utvikle kompetanse og mestring Energize - Redusere støy og stress og utløse energi Model - Være en effektiv rollemodell

31 Effektiv ledelse Sett ned farten for å øke farten. Start top-down med en bottom-up strategi. Å forandre seg, å lære, betyr med nødvendighet at man blir sårbar. Skap prosesser, ikke program. Nye erfaringer må både være relevante og rammebrytende. De må være utfordrende, men ikke for risikable. De må være så forskjellig at de fanger interesse, men familiære nok til å være relevante.

32 Etikk og verdier i organisasjoner

33 Eksempel på etisk grunnsyn ”Det har alltid vært et mysterium for meg, hvordan noen kan føle seg større, ved å gjøre andre mindre” (Gandhi)

34 Dennett (1995) ”Membership in the class of things that have minds provides an all-important guarantee; the guarantee of a certain sort of moral standing. Only mind-havers can care; only mind-havers can mind what happens”

35 Core cultural ideas What is good What is moral What is self Ecological, Economic and Sociopolitical factors Customs, norms practices and institutions, reflecting and promoting the core ideas For example: Language Political system Legal system Educational systems Caretaking practices Media Recurrent episodes in local worlds that personalize the core ideas For example: Home School workspace Psychological structures and processes Collective reality Sociopsychological processes Individual reality Psychological tendencies Action Fra:

36 Overordnede etiske holdninger Omsorg for mennesker Respekt for mennesker Realisme i vurderinger av og handlinger overfor mennesker

37 Verdimessige trusler i dagens samfunn: Trusler om selvdestruksjon, krav til bærekraftig utvikling og organisasjoners rolle i dette Manglende respekt for menneskelige behov og grunnverdier Teknisk-økonomiske modellers dominans innen alle livsområder Omstillinger som medfører stress, utbrenthet, angst og lært hjelpeløshet Lederes spesielle ansvar versus deres tendens til egoisme Fravær av ledermodeller som understreker lederes rolle som hjelpere

38 Uetisk atferd på arbeidsplassen Pengeutpressing, gaver, bestikkelser Interessekonflikter Illegal politisk betaling Generell lovoverskridelse Bruk av innside informasjon Smøring Feilaktig beskrivelser av bedriftens økonomi Overskridelse av antitrust lover Svart arbeid Brudd på taushets avtaler Brudd på arbeidsrelaterte lover Bedrageri Rettferdiggjøring av midler via mål

39 Organisatoriske verdimessige feiloppfatninger: Generelt Gjennomsnittsmennesker misliker arbeid og vil unngå å arbeide om de kan (teori X) Gjennomsnittsmennesker foretrekker å dirigeres, ønsker å unngå ansvar, har lave ambisjoner og søker først og fremst sikkerhet Individualisme er høyeste verdi, konformitet er slaveri Intellektuelt anlagte individer bringer urealistiske ideer, misforståelser og mistrivsel inn i organisasjoner Selvrealisering er utelukkende individets ansvar Organisasjoner er livets mening og deres mål og verdier utgjør det verdifulle i livet Mennesker må i siste instans underkaste seg økonomiske målsettinger

40 Organisatoriske verdimessige feiloppfatninger: Makt og ledelse Makt og autoritet er konstant: Reduksjon i en part (ledere) fører til økning hos den andre part (ansatte) Autoritet flyter alltid fra toppen og nedover Alle grupper trenger en ”leder” Sterk ledelse er unilateral og dominant Ledere bør være dirigerende og bruke ”gulrøtter” eller ”pisk” Frykt, penger og tett kontroll er mest effektive i å få ansatte til å arbeide Ledelse ut fra teori X er sterk, ut fra teori Y svak

41 Organisatoriske verdimessige feiloppfatninger: Konkurranse Det handler alltid om å vinne: Tap er vanære Den høyeste form for suksess i alle tiltak er overlegenhet og dominans over andre Konkurranse produserer mer effektive resultater enn samarbeid Aggresjon (hos menn) er mandig, beundringsverdig og vesentlig for organisasjoners vitalitet Mellommenneskelig konkurranse vil alltid forbedre prestasjoner

42 Organisatoriske verdimessige feiloppfatninger: Medvirkning Medvirkende ledelse er permissiv Medvirkning er ineffektiv når det gjelder kostnadseffektivitet og er bortkastet tid Å dele makt er å redusere egen makt og dermed ens evne til å få gjort jobben Medvirkning fører til forbitrelse fra ansatte når deres forslag blir forkastet Medvirkningsledelse fører til dårlige kompromisser i beslutninger Grupper fatter ikke beslutninger: De bare aksepterer dem Gruppeaktivitet fører bare til konformitet og hemmer individualitet og kreativitet Lederløse grupper er en sosialistisk ide

43 Organisatoriske verdimessige feiloppfatninger: Emosjoner Følelser og arbeid er gjensidig ekskluderende Det å uttrykke følelser er feminint Effektive ansatte holder sine emosjoner atskilt fra sitt arbeid De beste beslutninger utvikler seg fra ren rasjonell tenkning

44 Verdier i sosial praksis Etikkens gyldighetsområde er alle former for sosial samhandling (og særlig i arbeidslivet) Samhandling styres ikke av fysiske (kausale) lover, men av sosialt vedtatte verdier Etiske problemer handler om det faktum at mennesker er grunnleggende avhengig av hverandre. Denne avhengigheten kan misbrukes fordi vi også har makt i forhold til andre. Mennesker har valgfrihet og dermed moralsk ansvar for sine handlinger og hvorledes gjensidig avhengighet forvaltes. Den høyeste etiske verdi er å øke menneskers frihet til å velge og dermed også deres ansvar

45 Normative etiske teorier 1. Utilitarisme - basert på hedonisme og subjektiv/relativ nyttemaksimering, samt smak og behov, konsekvensanalyse, evne til å tenke 2. Deontologi - basert på plikt til å respektere grunnverdier som autonomi og frihet, det kategoriske imperativ som felles norm, evne til selvkontroll 3. Eudaimonisme - basert på realisering av menneskers natur som rasjonelle og en objektiv tilstand, evne til å være lykkelig

46 Psykologiske forutsetninger for etisk atferd Desentrering og evne til refleksjon Empati og emosjonell intelligens Sårbarhet og tillit Overordnet fleksibilitet Personlig integritet og unngå dobbeltbudskap Evne til å skape tillit Evne og vilje til å ta ansvar

47 Kriterier på etiske beslutninger 1 Med hensyn på andre : 1. Personlig velferd: Andres rett til liv og realisering av helse, emosjoner, sikkerhet, økonomisk trygghet og lykke 2. Respekt: Retten til å bli behandlet ”som mål og aldri som middel”, å bli tilskrevet selvrespekt og verdighet 3. Personlig frihet: Retten til å ha hovedbestemmelse i ens velferd på jobben og å bestemme over ens atferd utenfor jobben 4. Rettferdighet: Retten til ytringsfrihet og egen samvittighet, til privatliv, frihet fra sladder og rettferdige prosedyrer 5. Vekst og selvaktualisering: retten til å velge optimale vekst og utviklingsbetingelser når det gjelder intellekt, emosjoner, karaktyer og kompetanse

48 Kriterier på etiske beslutninger 2 Med hensyn på ansvar for samfunnet og dets institusjoner : 6. Plikt: Kjærlighet, kunnskap, respekt, omsorg og ansvar for andre, samfunnet og en selv 7. Sosial velferd: Fred, rettferdighet, velgjørenhet, frihet fra sult og deprivasjon, like muligheter, livskvalitet, materiell vekst, kulturell utvikling 8. Borgerånd: Bidrag og service til offentligheten

49 Kriterier på etiske beslutninger 3 Med hensyn til egen utvikling : 9. Moralsk atferd i praksis: handlinger utføres med ærlighet, rettferdighet, pålitelighet, alvor, tillit, åpenhet og taktfullhet 10. Karakter: Omsorg, respekt, ansvar, lidenskap, empati, toleranse, sjenerøsitet, ærbødighet, fornuft, rasjonalitet, objektivitet, klokskap, selvkontroll, samarbeid, kunnskap, kompetanse, initiativ, vitalitet, produktivitet, mot, kraft, motstandsdyktighet

50 Krav til arbeidsmiljø: §12 Variasjon Helhet Viktighet Selvstendighet Tilbakeføring Tilbakemelding

51 Lanes maksimander ”It is better for people to be (1)happy, (2)more cognitively complex, (3)to think of themselves as worthy, and (4)to take responsibility for their own lives where they can influence events rather than the other way around” Lane 1991

52 Meningen med livet 1. Behovet for hensikt: - målrettethet, - ytre og indre mål, - mulighet for konflikter 2. Behovet for mestring: - agent, effektivitet - kompetanse - kontroll Roy Baumeister

53 Meningen med livet 3. Behovet for rettferdighet - etisk legitimering - ansvarlighet, pålitelighet - rasjonalitet 4. Behovet for å være verdifull - selvaktelse, selvbilde - individuell egenverdi - sosial tilhørighet, selvkategorisering Roy Baumeister


Laste ned ppt "Endringsledelse og etikk i organisasjoner PSY2400 16. okt. 2007 Carl Erik Grenness Psykologisk Institutt, UiO/ Sjefpsykologen for Forsvaret."

Liknende presentasjoner


Annonser fra Google