Ny lærebok Bruk boka, lær og kom med forbedringer!

Presentasjon om: "Ny lærebok Bruk boka, lær og kom med forbedringer!"— Utskrift av presentasjonen:

1 Ny lærebok Bruk boka, lær og kom med forbedringer!
Framtida tilhører ungdommen og dere vil utfordre oss ”gamlinger” på en måte som gjør at vi også holder oss unge!

2 Bygge en sterk kultur Ledelse og lederskap Ledelse Lederskap
Sette klare mål og strategier Være visjonær og sette langsiktige mål foran alt Bygge en sterk kultur Organisere og strukturere ressurser Være verdiforankret og samfunnsorientert Etablere og utvikle prosesser og team Være en rollemodell og inspirator I kvalitetsledelse handler det om kvaliteter i ledelse og kvaliteter i lederskap. La oss se på hvilke nøkkelkvaliteter innenfor ledelse og lederskap som utløser den største effekten på lang sikt. Kontinuerlig forbedre og fornye prosesser Være ydmyk og kompromissløs på sak, fremfor ego

3 Kvantitativ virkning over tid
Særklasse over tid Gode virksomheter Gjenomsnittet (markedet) Vi kan dele virksomheter i tre. De som ligger midt i feltet og er det vi kaller gjennomsnittlige. De som vi ser er gode og de som over tid har vist resultater i særklasse. Den siste kategorien kan vi rett og slett kalle særklassevirksomheter. Figuren viser at de i en tid har hatt samme prestasjonsnivå, men at de skiller lag. Et slags vendepunkt der det ”tar av” i særklassevirksomheten, mens det forblir som før i den vanlige virksomheten. Vi må derfor finne ut hva særklassevirksomheten har gjort for å utløse en slik virkning. Vi må avsløre de kvalitetene som utløser en slik virkning.

4 Det handler med andre ord både om ledelse og lederskap
Sette klare mål og strategier Være visjonær og sette langsiktige mål foran alt Bygge en sterk kultur Organisere og strukturere ressurser Være verdiforankret og samfunnsorientert Etablere og utvikle prosesser og team Være en rollemodell og inspirator La oss først ta for oss ledelse. Ledelse handler om prinsipper, metoder og verktøy. Sette klare mål, organisere prosesser mennesker og hjelpemidler slik at de presterer stabilt, med god kvalitet og lite muda. Ledelse handler også om systematisk å forbedre og fornye disse prosessene. Kontinuerlig forbedre og fornye prosesser Være kompromissløs på sak fremfor egen person

5 Standardisering av beste praksis Kontinuerlig forbedring
”Buddha har tre øyne..” Framtid Breakthrough Gjennombrudd Fortid Standardisering av beste praksis Nåtid Kontinuerlig forbedring Dr. Shiba introduserte tre perspektiver på ledelse. Han kalte det “Buddhas tre øyne”: Ett øye på fortid, ett på nåtid og ett på fremtid. Alle disse tre perspektivene må vi ha innen ledelse. La oss se på dem hver for seg:

6 Fortid Innføre den beste metoden, teknologien som er tilgjengelig
Det første øyet ser på fortiden: Når vi måler en hvilken som helst prosess: bake brød, ta i mot pasienter, montere en dør, koke kaffe osv, ser vi at prosessens prestasjon varierer. Fra svært sein, tungvinn og dyr, til enkel, rask og billig. Derfor kan vi ta den beste praksisen, den beste metoden, den beste operatøren, den beste verktøyet (hjelpemidlet)og standardisere den. Slik reduserer vi masse plunder og muda.

7 Nåtid Forbedringer vi må gjennomføre i neste fase
(Nøkkelområder inne kvalitet, kostnad, leveranse og HMS) Det andre øyet ser på nåtiden og det handler om kontinuerlig forbedring. Om alltid å analysere og eksperimentere og finne ut av hvordan vi kan forbedre prestasjonen. Raskere, enklere, mindre muda. Denne prosessen handler om å bruke LÆRINGSHJULET slik Deming introduserte for over 50 år siden. Se på hvordan Deming tegnet det opp- Plan-do-stud-act (Ikke PDCA). Studer resultatet for å lære. Læringen er hovedbudskapet til Deming. Gjennom å rotere dette læringshjulet oppnår vi ikke bare en stadig bedre kvalitet, men vi oppnår å bli stadig dyktigere til å lære.

8 Framtid ?

9 Observasjon Usynlig Eksisterer Eksisterer ikke
Å se frammover og oppdage nye muligheter krever fantasi og innlevelse. Det krever evnen til å forestille seg hvordan det kan bli. Og evnen til å se under overflaten. Se ”skygger”, tegn, symboler på endring. Oppdage latente behov ved å observere under overflaten. Usynlig

10 Det handler med andre ord både om ledelse og lederskap
Sette klare mål og strategier Være visjonær og sette langsiktige mål foran alt Bygge en sterk kultur Organisere og strukturere ressurser Være verdiforankret og samfunnsorientert Etablere og utvikle prosesser og team Være en rollemodell og inspirator La oss nå se på lederskap. Kvalitetene i lederskapet viser seg å være helt fundamentale for å utvikle virksomheter i en klasse for seg. La oss se på hvilke nøkkelkvaliteter som utløser slike resultater. Kontinuerlig forbedre og fornye prosesser Være kompromissløs på sak fremfor egen person

11 Toyota: Sakichi Toyoda
Oppfinneren av den automatiske vevstol. Flytter grenser for industriell produksjon. - Jidoka: Automatisering med mennesker stopp og fiks det og… - Gå til rota av problemer Fem ganger hvorfor? Vi vet at Toyota er ett av de selskapene vi betrakter som i særklasse. La oss se på grunnleggerne og hvilke kvaliteter de var i besittelse av og som skapte ett så tydelig vendepunkt fra 60-tallet og fram til i dag. Sakischi Toyoda var oppfinneren og gründeren. Han fant opp den automatiske vevstolen og salget av teknologipatenter ble investert i etablering av et motor-selskap til produksjon av lastebiler. Sakichi var berømt for sin Jidoka som er ett av fundamentene i selskapet den dag i dag. Som vevfabrikkant innførte han automatisk varsling med bjeller når spolene med tråd var tomme. Slik kunne veveren stanse maskinen og bytte spole og slik unngå problemer videre i prosessen. Han var også den som innførte prinsippet om alltid å spørre fem ganger hvorfor. Vi ser her to fundamentale trekk i grunnleggerens personlighet som sityter i veggene den dag i dag.

12 Eiji Toyoda Toyoda og Ohno
- ”Du skal utvikle en produksjonslinje som kan konkurrere med Ford production” læringshastighet Økt Eiji Toyoda som skulle lede utviklingen av bilproduksjonen særlig etter freden i 1945, våget å sette målet så høyt at det utløste en kjedereaksjon av innovasjoner. På dette tidspunktet var Fords produksjon over 90 % mer effektiv enn Toyota. Toyota produserte små serier og mange ulike lastebiler. Mens Ford produserte tusenvis av deler på det samme båndet og for et enormt marked. Å formulere et slikt ”mission impossible” mål var ett av kjennetegnene på deres ledere. Taiichi Ohno som skulle lede arbeidet ble oppfinneren av såkalt ”lean manufacturing” – Toyotas Produksjonssystem som resten av verden i dag forsøker å immitere. Toyota: 10 % av produktiviteten i Ford

13 Denso Group Toyota og Denso gjentar dette også i dag: her eksempel fra Denso som skal gjenskape økosystemet rundt fabrikkene. Her bilde av kloakkvannet som gjennomstrømmer akvarie i resepsjonen.

14 Fra god til fremragende studien
En viktig studie i USA av de 11 særklassevirksomhetene, fant man at alle hadde ledere med spesielle egenskaper.

15 LL 5 Nivå 2. Bidragsytende teammedlem Nivå 1. Dyktig person
Nivå 5. Toppleder av femte nivå Bygger opp en varig fremragende bedrift gjennom en paradoksal blanding av personlig ydmykhet og faglig vilje Nivå 4. Effektiv leder Fremmer engasjement i og energisk streben etter en klar og fengslende drøm, og stimulerer derved høyere prestasjonsstandarder Nivå 3. Dyktig administrator Organiserer mennesker og ressurser i en effektiv og rasjonell streben mot forhåndsbestemte mål. Nivå 2. Bidragsytende teammedlem Bidrar med sine personlige evner for å nå gruppe- målsettinger og samarbeider effektivt i gruppesituasjon. Nivå 1. Dyktig person Yter produktive bidrag ved hjelp av talent, kunnskap, ferdigheter og gode arbeidsvaner. De hadde ledere på såkalt femte nivå.

16 «Femtenivåledere er et studium i dualitet; beskjedne og bestemte, ydmyke og fryktløse». (Collins)
De hadde en «fanatisk driv i seg» og var besatt av å skape resultater på lang sikt Når de skulle rekruttere etterfølgere, valgte de ledere med den samme langsiktigheten og ydmykheten. LL5-lederne var sjelden omtalt i aviser og publikasjoner, og når de fikk søkelyset rettet mot seg for fremragende prestasjoner, fremhevet de andre enn seg selv. De hadde alle det Collins kaller en «inntagende beskjedenhet». LL5-lederne valgte konsekvent ut folk rundt seg som var dyktigere enn dem selv på viktige områder.  De er urokkelig innstilt på å gjøre det som er nødvendig for å nå de langsiktige målene. De ser utover når det skal deles ære for resultater, men ser innover når det skal tas ansvar. De har arbeidsmoral og flid. 10 av 11 var rekruttert internt. De hadde en «fanatisk driv i seg» og var besatt av å skape resultater på lang sikt Når de skulle rekruttere etterfølgere, valgte de ledere med den samme langsiktigheten og ydmykheten. LL5-lederne var sjelden omtalt i aviser og publikasjoner, og når de fikk søkelyset rettet mot seg for fremragende prestasjoner, fremhevet de andre enn seg selv. De hadde alle det Collins kaller en «inntagende beskjedenhet». LL5-lederne valgte konsekvent ut folk rundt seg som var dyktigere enn dem selv på viktige områder.  De er urokkelig innstilt på å gjøre det som er nødvendig for å nå de langsiktige målene. De ser utover når det skal deles ære for resultater, men ser innover når det skal tas ansvar. De har arbeidsmoral og flid. 10 av 11 var rekruttert internt.

17 Hva er lederens dominante behov?
Livs- oppgave Behov for mening Behov for å forstå Maslows behovshierarki kan forklare noe av dette fenomenet. Ledere i rød sone har fokus innover mot seg selv og de i den øverste delen har fokus utover. Rødt område: De som i egen utvikling befinner seg her, har egne oppmerksomhet rettet innover Behov for å overleve Etter at angsten er borte gjør neste behov seg gjeldene Behov for sikkerhet Etter at han føler seg sikker kommer behovet for andre anerkjennelse Behov for bekreftelse og tilhørlighet Etter at han føler seg som en del av en gruppe kommer behovet for å forstå sammenhenger Gult område: De som befinner seg her, har egen oppmerksomhet rettet utover Behov for å forstå Etter at han har forstått de vesentlige sammenhengene i livet sitt, søker han mening Behov for mening Hvem er jeg og hva bruker jeg livet mitt til? Bekreftelse og tilhørlighet Behov for sikkerhet og trygghet Behov for å overleve

18 Norske LL 5 ledere ”jeg skal hjem og Bygge Norge”
«Jeg hadde 11 interessante år som generaldirektør. Det er viktig å understreke at jeg ikke var alene. En vesentlig oppgave som toppsjef er å finne frem til dem som vet bedre enn en selv. Slik må det være. Uansett hva jeg skulle begi meg inn på, fantes det som regel noen innenfor Norsk Hydro som kunne mer og visste bedre, enn jeg. Dette må lederen innse, være ydmyk og utnytte i selskapets interesse.»[1] Norske LL 5 ledere ”jeg skal hjem og Bygge Norge” «Jeg hadde 11 interessante år som generaldirektør. Det er viktig å understreke at jeg ikke var alene. En vesentlig oppgave som toppsjef er å finne frem til dem som vet bedre enn en selv. Slik må det være. Uansett hva jeg skulle begi meg inn på, fantes det som regel noen innenfor Norsk Hydro som kunne mer og visste bedre, enn jeg. Dette må lederen innse, være ydmyk og utnytte i selskapets interesse.» En studie av Johan B. Holte – generaldirektør i Norsk Hydro, viser tydelig det samme mønsteret. Holte bygde Hydro fra en omsetning på 1 milliard til 49 i sin tid som direktør og styreformann.

19 Johan B. Holthe-konseptet…
Han så menneskers utviklings- potensial Finn personer som kan mer enn deg selv Samarbeid med fagbevegelsen Paris og internasjonalt nettverk Utvikle et sterkt samarbeids klima Utløse menneskers potensial Selskapets langsiktighet foran alt Basert på selskapets verdigrunnlag For å bygge samfunns- messige verdier Være rollemodell og inspirator Gjennomføre omstill inger i tide Beskjeden og uhøytidelig Lev som du lærer Hensynsløs sannhetssøker F & U fokus

20 Verdikampanje uten sporbar positiv virkning fjernet et fremragende
Sammenligning… For å bygge samfunns- messige verdier Selskapets langsiktighet foran alt Basert på selskapets verdigrunnlag Utløse menneskers potensial Utvikle et sterkt samarbeids klima Være rollemodell og inspirator Gjennomføre omstillinger i tide Aksjonærverdier og personlige opsjoner Oppsigelser og sluttpakker som virkemiddel for Kostnads- besparelser Skylder på sine medarbeidere for feil Verdikampanje uten sporbar positiv virkning Åpen konflikt med fagbevegelsen og myndigheter Omstilt til aksjonærverdier og fjernet et fremragende oljeselskap. Innløsning av aksjonærverdier

21 Oppsummert ”Evnen til å lære noe raskere enn dine konkurrenter, vil kanskje være den eneste varige konkurransefaktor" Arie De Geus, Shell læringshastighet Økt Opplæringog trening COACHING e-ressurser IKT Virksomheter i særklasse handler først og sist om evnen til å lære. Å skape en lærende organisasjon.

22 Det handler om å bygge kultur
Ledelse Lederskap Sette klare mål og strategier Være visjonær og sette langsiktige mål foran alt Bygge en sterk kultur Organisere og strukturere ressurser Være verdiforankret og samfunnsorientert Etablere og utvikle prosesser og team Være en rollemodell og inspirator Ledelse og lederskap forenes i oppgaven med å utvikle en sterk kultur Kontinuerlig forbedre og fornye prosesser Være kompromissløs på sak fremfor egen person

23 Formelen for kompetanse
tap Kunnskap Vilje Kompetanse = evne til å nå krevende mål. Formelen består av kunnskap ganger vilje ganger evne: Vi må øke viljen til å bruke kunnskaper, mot. Et klima for å være dristig i å prøve og feile. Toleranse for feil er avgjørende del av denne kulturen. Og så må vi øve. Ferdigheter kommer av praksis og praksis alene! Evne Kunnskap Vilje Evne X X

24 ..om å skape kultur og nye vaner…
er som å lage en ny sti i skogen. - Vi må bestemme oss for å gå den nye mange ganger. Og la den gamle gro igjen.. Å skape en kultur er å skape en tilstand der vi automatisk gjør ting basert på det vi oppfatter som ”riktig” – en vane. Å lage en vane er som å lage en ny sti i skogen. Det starter med et mål, deretter med å slutte å gå den gamle stien og gå opp den nye. Så gå den nye mange nok ganger og la den gamle få lov til å gro igjen..

25 Langsiktige Vi må være langsiktige.