Presentasjon lastes. Vennligst vent

Presentasjon lastes. Vennligst vent

innovasjon i Infrastruktur

Liknende presentasjoner


Presentasjon om: "innovasjon i Infrastruktur"— Utskrift av presentasjonen:

1 innovasjon i Infrastruktur
USUS vintersamling 26. januar 2015

2 Infrastruktur Hvordan arbeider disse aktørene med innovasjon?
gjestestrømmer distribusjon innhold infrastruktur Hvordan arbeider disse aktørene med innovasjon? WP3 (innovasjon) – ledet av Tor Helge Aas, Agderforskning: Hvordan ser (fungerende) innovasjonspraksis i reiselivsbedrifter ut? Hvordan ser innovasjonssystemene i reiselivsnæringen ut? WP2 (arbeidskraft og kompetanse) – ledet av Kirsti Mathiesen Hjemdahl, Agderforskning: Hvilke nye kompetansekrav genererer innovasjonsaktivitetene for reiselivsbedrifter?

3 Hva er innovasjon? Baregheh, Rowley and Sambrook (2009):
“Innovasjon er prosessene der organisasjoner omformer ideer til nye/forbedrete produkter, tjenester eller prosesser som gir konkurransefortrinn eller markedsdifferensiering” SSB (2012): «Bare 12 prosent av foretakene innenfor reiseliv rapporterer om produkt- eller prosessinnovasjon i perioden » Våre funn kan tyde på at funnene i SSBs innovasjonsundersøkelse er misvisende. Alle bedriftene vi har besøkt har omfattende innovasjonsaktivitet Men innovasjonsaktivitetene er i all hovedsak inkrementell. Relativt få eksempler på radikale innovasjoner.

4 Innovasjonspraksis – Hva er det?
Ressursorienterte tjenesteinnovasjonspraksiser: Intellektuelle ressurser Organisatoriske ressurser Fysiske ressurser Kultur Prosessorienterte tjenesteinnovasjonspraksiser: Strategi Porteføljeledelse Utviklingsprosess Tidlig fase Verktøy Effektmålinger Innovasjonspraksisrammeverk basert på Froehle & Roth (2007), Tidd og Bessant (2013), PDMA (Product Development Management Association) og praksislitteratur (Orlikowski, 2002) Har vært hos alle, bortsett fra SAS. Status nå: 30 informanter fra 16 bedrifter er dybdeintervjuet Har nøstet (snøballmetode) med utgangspunkt fra faggruppene Svært rikt datasett Datainnsamling og analyse pågår nå: Resultatene som presenteres i dag er foreløpige funn! I hver bedrift startet vi med intervju av informant(er) som har ansvar for innovasjon (typisk representant i Reisepol). Basert på resultatene i disse intervjuene plukkes det ut flere nøkkelinformanter (f.eks. toppledere, eiere, ledere for forretningsenheter etc.). Mål: 2-5 informanter fra hver bedrift.

5 Eksempler på innovasjoner
Nye markedsposisjoner Nye forretningsmodeller Automatisering (f.eks. innsjekking) høy Nye opplevelsesprodukter (nye samarbeidspartnere) Investering i nye back-office systemer (f.eks. CRM) Implementering av nye revenue management metoder/systemer Nye bookingsystemer (nye kanaler, flere ting samtidig, mer informasjon) Ny bedrifts-kunnskap Oppgradering av eksisterende infrastruktur Investering i ny infrastruktur (f.eks. hotel, skip) på nye steder med ny kapasitet Nye matkonsepter (brainfood etc. ) lav Nye konferansekonsepter lav Nytt for markedet høy De mest radikale – på høyre siden Nye markedsposisjoner og forretningsmodeller – disruptive innovasjoner som kommer utenfor bedriftene/sektoren (Kodak – Fouavdelingen forsket frem digital fremkalling og hadde patent, forretningsavdelingen avventet for lenge med å kommersialisere Nye opplevelsesprodukt og samarbeidspartnere – eierskap, samarbeidskonstellasjoner Henger sammen med RM og CRM – og helt vesentlig; forretningskritisk Beste eksempel her, er Norwegians oppkjøp av ny flypark, som nær støvsuger markedet (head start) Innspill fra FFR: MILJØ… En annen stor utfordring vil være fremtidige miljøkrav. I mange sammenhenger er reiseliv en «versting» i arbeidet med å skape et «grønt» næringsliv i Norge. Hva bør næringen gjøre for å møte disse utfordringene? Hva tenker næringen selv? Hvilke konkurransefortrinn vil de bedriftene som er først ut kunne ha?

6 Innovasjonsideene kommer fra mange kilder
Utviklingsprosessen Innovasjonsideene kommer fra mange kilder Tradisjonell FoU sjelden (aldri?) en kilde Typisk front end-prosess for inkrementelle ideer (i bedrifter med konsernstruktur): Konsernledelse 2. ide 3. Pilot/test 4. Implementering 1. Kunde Forretningsenhet Forretningsenhet Forretningsenhet f.eks. egne ansatte, egen ledelse, kunder, konkurrentovervåking, ideer fra andre ledd i verdikjeden, inspirasjon fra aktører utenfor egen bransje Forskning er ikke irrellevant; men drives ikke av forskning! En god modell for profesjonalisering – og en som vi ser utvikles i stadig større grad, særlig innen hotellene

7 Men det er ikke rosenrødt…
«Bransjen har illusjon om å være kundedrevne, men de mange individuelle gjestemøter hver dag er kanskje heller en hemsko» Det samles inn mye kundedata, men det gjøres sjelden utfyllende analyser, utviklinger og evalueringer som følge av databasene

8 Strategi og porteføljeledelse
Investeringsbeslutninger tas som regel på konsernnivå Innovasjon ses som regel på som en strategi-muliggjører (enabler). Få eksempler på at ny strategi vokser frem som følge av innovasjonsaktiviteter (kan ha sammenheng med inkrementelt fokus). ? Kilde: Hydle, Aas, Breunig (2014) Ofte flerdimensjonale utvelgelseskriterier (finansielle effekter, strategiske effekter, forventninger om kundetilfredshet etc.) Strategi ser alltid ut til å stå sentralt i utvelgelsesprosessen

9 Hvem deltar? Det er prosjektavhengig hvem som deltar
Ulike prosjektteam settes ned for ulike prosjekter Innovasjonsprosjektledelse i liten grad profesjonalisert Men: Styringsgruppa er ofte den samme for alle prosjekter Profesjonalisert styring Eksterne kommersielle aktører (leverandører, konsulenter etc.) spiller ofte en sentral rolle i innovasjonsprosjekter, Men bruk av virkemidler (IN, NFR etc.) er sjelden nevnt Prosjektavhengig, med typisk organisering; styringsgruppe + prosjektteam Ulike prosjektteam settes ned for ulike prosjekter Sjelden at det eksisterer en innovasjonsavdeling eller tilsvarende. Men: Styringsgruppa er ofte den samme for alle prosjekter (altså profesjonalisert styring, men ikke profesjonalisert gjennomføring?)

10 Innovasjon  Nye kompetansebehov
Kompetansebehovet er tydelig todelt: Forretningskritiske kompetanser sentraliseres og globaliseres – særlig innen digitalisering, CRM, RM, nær alt markeds- og salgsarbeid Drift er desentralisert og lokalt, hvor holdning i større grad vektlegges til fordel for formell utdannelse – utover fagutdanninger


Laste ned ppt "innovasjon i Infrastruktur"

Liknende presentasjoner


Annonser fra Google