Kap 13: Kultur på arbeidsplassen s

Presentasjon om: "Kap 13: Kultur på arbeidsplassen s"— Utskrift av presentasjonen:

1 Kap 13: Kultur på arbeidsplassen s.608 - 653
Har arbeidstakere samme verdisett i forskjellige land? Verdiene tid og punktlighet i tid-bundne land (Tyskland, England, Sveits, Skandinavia) vs tids-blinde land (Spania, Portugal, Hellas) Er det forskjeller i kulturer i ulike organisasjoner i ett land? Hvilke metoder benyttes for å undersøke organisasjonskultur? Hvorfor er det nasjonale forskjeller? Definisjonsvansker Ulike dimensjoner ved kultur OCM: Organizational Climate Measure

2 Politihøgskolen (web)
Reflektert Omsorgsfull Løsningsorientert Ansvarsbevisst

3 Korrupsjon i forskjellige land

4

5

6 Dimensjoner ved kultur
Relasjon til omgivelsene Aktivitetsnivåene til ansatte Virkelighetsoppfatningen og sannheten Tidsforståelsen Oppfatning av mennesket (teori x vs y) Oppfatningen av menneskelige relasjoner Ensartethet vs mangfold

7 Klassifisering av organisasjonskultur
Hofstede (1980) studerte kulturen i IBM og utviklet 4 dimensjoner ved kultur: Maktfordeling (aksept av forskjellig maktfordeling) Maskulinitet/femininitet Usikkerthets unngåelse (trussel forårsaket av uvilkårlighet) Individualisme/kollektivisme

8

9 Dimensjonene til Williams, Dobson & Walters
Maktorientering; konkurranseorientering, kjøp og salg mentalitet, jungelens lover innad i organisasjonen Rolleorientering; likheter med byråkrati, orientert mot lovligheter, rettigheter, ansvar, forpliktelser, hierarkier, Arbeidsorientert; fokus er rettet mot at oppgavene blir nådd, ansatte trenes i ferdigheter for å nå målene Menneskeorientert; Menneskene forventes å påvirke hverandre gjennom hjelpsomhet og ved å være gode modeller

10 Scheins sosialiserings dimensjoner
Gruppe versus individ Formell versus uformell Selvdestruktiv og restrukturering versus selvforsterkende Seriell versus tilfeldig Sekvensiell versus atskilt Fastlagt versus variable Turnering versus konkurranse

11 Når to organisasjoner slås sammen
Schneider (1987) trekker frem dimensjonene: Planlegging og bemanning Karriere håndtering Verdsetting og kompensering

12 Trompenaars (1997) kulturelle dimensjoner
Universialisme versus partikularisme Individualisme versus kommunitarianisme Spesifikk versus diffus Nøytrale versus affektive Prestasjoner versus askriptive (alter, kjønn, familierelasjoner) Fortids versus fremtidsorientering Intern versus ekstern

13 Måling av organisasjonskultur

14 OCM- Organizational Climate Measure
Basert på dimensjoner beskrevet i litteraturen mellom 1960 – 2000 Bygger på Human-relation modellen Internal process modellen Open systems model Rational Goal model

15 Human relation modellen
De ansattes velferd (Robinson et al 1994) Autonomi (Klein, 1991) Deltagelse Miller et al, 1986) Kommunikasjon (Callan, 1993) Trening og læring (Gattiker, 1995) Integrering (Lawrence et al. 1967) Støtte og tilbakemelding (Cummins, 1990)

16 Internal Process Model
Formaliseringer (Pugh et al. 1968) Tradisjon (Coch et al 1948)

17 Open System Model Fleksibilitet (King et al 1995) Innovasjon (West et al 1990) Ytre fokus (West et al, 1990) Refleksivitet (West, 2000)

18 Rational Goal Model Klarhet i organisasjonens mål (Locke, 1991) Innsatsvilje (McCaol, 1987) Effektivitet (Ostroff et al, 1993) Kvalitet (Deming, 1986) Press på produksjon (Taira, 1996) Tilbakemelding på atferd (Annett, 1969)

19 Metodeutvikling OCM 10 spørsmål ble valgt for hver av de 19 dimensjone Gjennom spørsmålsvurdering ble 95 spørsmål beholdt Svar ble gitt på Likert-skala: absolutt feil, for det meste feil, for det meste rett, absulott rett Svartid ca 25 minutter Gitt til 55 organisasjoner i UK, med fra 60 – 1929 ansatte, hvor 6869 skjema ble utfylt Deretter ble skjemastrukturen justert

20 Autonomi – frihet Ledelsen lar stort sett ansatte ta sine egne beslutninger. Ledelsen stoler på at folk kan ta egne arbeidsrelaterte beslutninger uten å måtte anskaffe tillatelse først. Toppledelsen har streng kontroll over jobben til de under dem. * Ledelsen har for strengt regime i forhold til hvordan ting gjøres her. * Det er viktig å dobbeltsjekke med sjefen før man tar en beslutning. *

21 Integrasjon Folk er mistenksomme ovenfor andre avdelinger. * Det er minimalt med konflikter mellom avdelinger her. Folk fra forskjellige avdelinger deler gjerne informasjon med hverandre. Samarbeid mellom avdelinger er veldig effektivt. Det eksisterer lite respekt mellom noen av avdelingene her. *

22 Involvering Ledelsen innlemmer folk i avgjørelser som vil ha en innvirkning på dem. Endringer gjøres uten at det snakkes med folk som er involvert i dem. * Folk har ikke noe de skulle ha sagt vedrørende avgjørelser som vil påvirke arbeidet deres. * Folk føler at beslutninger ofte tas over hodene på dem. * Informasjon deles i hele organisasjonen. Kommunikasjonen bryter ofte sammen her. *

23 Veiledning Ledere i denne bedriften har god evne til å forstå folks problemer. Ledere her viser at de har tillitt til sine ansatte. Ledere her er vennlige og lett å henvende seg til. Her kan man stole på at man får god veiledning av sine ledere. Her viser ledere god forståelse for folk som jobber for dem.

24 Trening Folk får ikke tilstrekkelig opplæring på nye maskin eller nytt utstyr. * Folk får tilstrekkelig opplæring ved bruk av nytt utstyr. Bedriften gir de ansatte minimalt med opplæring sett i forhold til det de trenger for å kunne gjøre jobben sin. * Folk blir sterkt oppmuntret til å videreutvikle sine ferdigheter.

25 Velferd Denne bedriften tar lite hensyn til ansattes interesser. * I denne bedriften forsøker man å ta vare på sine ansatte. Denne bedriften bryr seg om sine ansatte Denne bedriften prøver å handle rettferdig mot sine ansatte.

26 Formalisering Her blir det oppfattet som svært viktig å følge reglene. Folk kan ignorere formelle prosedyrer og regler om det hjelper dem med å få jobben gjort. * Her må alt gjøres etter boken. Her er det ikke nødvendig å følge alle prosedyrer til punkt og prikke. * Ingen ville reagere for kraftig om folk brøt reglene her.

27 Tradisjon Toppledelsen foretrekker å holde seg til de etablerte, tradisjonelle måtene å gjøre ting på. Måten denne organisasjonen gjør ting på har aldri endret seg særlig mye. Ledelsen er ikke interessert i å prøve ut nye ideer. Endringer i måten ting gjøres på her går langsomt.

28 Innovasjon og fleksibilitet
Her blir nye ideer lett akseptert. Bedriften reagerer raskt når endringer må gjøres. Ledelsen legger fort merke til om det er behov for å gjøre ting annerledes. Denne organisasjonen er svært fleksibel; den kan raskt endre prosedyrer for å møte nye vilkår og problemer løses når de oppstår. Assistanse vedrørende utvikling av nye ideer er lett tilgjengelig. Folk i denne organisasjonen søker alltid etter nye måter å se på problemer på.

29 Ytre fokus Denne organisasjonen er ganske innad rettet; man bryr seg ikke om hva som skjer i markedet. * Man tenker ikke så mye på måter å bedre kundeservicen på. * Her betraktes ikke kundens behov som noen topp prioritet. * Denne bedriften er treg til å reagere på kundenes behov. * Denne organisasjonen er stadig på jakt etter nye muligheter i markedet. *

30 Refleksivitet Måten de ansatte jobber sammen på i den organisasjonen endres gjerne for å bedre prestasjoner. Arbeidsmetodene denne bedriften bruker blir ofte diskutert. Regelmessige diskusjoner tar opp hvorvidt de ansatte jobber effektivt sammen. I denne organisasjonen modifiseres mål i lys av endringer i omstendighetene. I denne organisasjonen tar man seg tid til å evaluere organisasjonens mål.

31 Klarhet i organisasjons mål
Folk har god forståelse for bedriftens formål. Bedriftens fremtidige retning blir klart og tydelig kommunisert til alle. Folk har ikke klarhet i bedriftens mål. * Alle som jobber her er svært klar over bedriftens fremtidsplaner og retning. Det eksisterer en klar oppfattning av bedriftens retning.

32 Effektivitet Her kunne tid og penger blitt spart om arbeidet var bedre organisert. * Ting kunne blitt gjort mye mer effektivt om folk kunne stoppe opp og tenke. * Dårlig planlegging resulterer ofte i at man ikke når målsetninger. * Produktiviteten kunne blitt forbedret om arbeidet ble bedre organisert og planlagt. *

33 Innsats Ansatte ønsker alltid å gjøre det beste de evner. Folk er entusiastiske i forhold til jobben sin. Her klarer folk seg med å gjøre så lite som mulig. * Folk er forberedt på å gjøre en ekstra innsats for å gjøre en god jobb. Her legger ikke folk inn ekstra innsats i arbeidet sitt utover det de behøver. *

34 Feedback på prestasjon
Folk får som oftest tilbakemelding på kvaliteten på jobben de gjør. Folk har ingen anelse om hvor godt de gjør jobben sin. * Generelt er det vanskelig å måle nivået på prestasjonene sine.* Folks prestasjoner måles regelmessig. Måten folk gjør jobben sin på vurderes sjelden. *

35 Produksjonspress Her forventes det altfor mye av folk i løpet av en dag. Generelt sett er ikke folks arbeidsmengder spesielt krevende. * Ledelsen krever at folk jobber ekstremt hardt. Folk er under sterkt press for å møte bedriftens målsetninger. Arbeidstempoet her er ganske avslappet. *

36 Kvalitet Denne bedriften forsøker alltid å oppnå den høyeste standard av kvalitet. Kvalitet blir tatt svært seriøst i bedriften. Folk tror bedriftens suksess avhenger av høy kvalitet på arbeidet. Denne bedriften har ikke særlig rykte i forhold til å levere produkter av topp kvalitet.

37 Konklusjoner Organisasjonskultur er et subtilt men omfattende begrep med flere definisjoner (klima, corporate culture) Organisasjonskultur tillater og påvirker felles oppfatninger i en organisasjon Organisasjonskulturen gir de ansatte en organisasjonsmessig identitet og tilhøring og forutsigbarhet (stabilitet) Organisasjonskultur er vanskelig å definere, men kan beskrives ved hjelp av dimensjoner Det eksisterer ulike metoder for å måle organisasjonskultur