Verdibasert ledelse – Organisasjonskultur

Presentasjon om: "Verdibasert ledelse – Organisasjonskultur"— Utskrift av presentasjonen:

1 Verdibasert ledelse – Organisasjonskultur
Forelesningsnotat 6.1 Verdibasert ledelse – Organisasjonskultur Modul 6 HiB/TQM Center

2 Dugelighetsmodellen kvalitetsledelse = ledelseskvalitet
Kvalitet for kunde og samfunn Strategisk ledelse (Hoshin – ledelse) Kvalitet Leve- ranse HMS Kostnad Produksjon, verdiskapende samspill Organisasjonskultur

3 Ledelses og lederskapskvalitet
Sette klare mål og strategier Sette eksepsjonelt høye mål og visjoner Bygge sterke kulturer Organisere ressurser og strukturer Demonstrere og kommunisere verdier Kultur-bygging Etablere og leder prosesser Være en rollemodell og inspirator Evaluere og systematisk forbedre og fornye prosesser Vise tillit og bygge opp menneskers selvtillit

4 Bedriftskultur - Definisjon
”Et mønster av grunnleggende antakelser – skapt, oppdaget eller utviklet av en gitt gruppe etter hvert som den lærer å mestre sine problemer med ekstern tilpassing og intern integrasjon – som har fungert tilstrekkelig bra til at det blir betraktet som sant og til at det læres bort til nye medlemmer som den rette måten å oppfatte, tenke og føle på i forhold til disse problemene.” (Ref.: Edgar Schein)

5 Kulturens kjerneelementer
Verdier Normer Grunnleggende antakelser Virkelighetsoppfatning (Ref: Henning Bang)

6 Verdienes funksjoner De fungerer som standarder
Setter oss i stand til å skille mellom godt og dårlig De motiverer ved at de viser hva som er ønsket tilstand De fungerer som grunnlag for beslutninger og konfliktløsning

7 Viktige verdier i en organisasjon
Effektivitet Sikkerhet Omtanke for mennesker Likestilling Lojalitet (Ref.: Siehl)

8 Normer Normene er tett forbundet med verdigrunnlaget i organisasjonen. De representerer forventninger om atferd fra medlemmene i en organisasjon. Medlemmene belønnes og oppmuntres til å følge normene

9 Grunnleggende antakelser
Lærte responser eller løsninger på gruppens overlevelsesproblemer i forhold til eksterne omgivelser og gruppens interne integrasjonserfaringer Organisasjonen lærer å handle Hva som fungerer best Hva som særpreger miljøet vi lever i

10 Virkelighetsoppfatning
Den måten vi tolker virkeligheten rundt oss på Sammenhenger vi mener eksisterer Modeller vi benytter oss av Forskjellige nivåer ser virkeligheten ulikt

11 Bedriftskultur Mennesker jobber best for de målene som de tror på
Mennesker motiveres mest av positiv oppmuntring og tilhørighet Initiativ og skaperevne frigjøres helst i små og selvstendige grupper (Ref.: Tor Bush og Jan O. Vanebo)

12 Prinsippene er blitt en tilstand

13 Organisasjonens isfjell
Synlig Struktur Struktur Systemer Strategi Prosessbeskrivelser Holdninger Atferd Ferdigheter Følelser Virkelige prosesser Mindre synlig Kultur Det som er synlig er over overflaten. Derfor korrigerer vi oftest her. Det krever mer å dypdykke, derfor vil vi prøve å unngå det selv om det kan vere her problemet er. Kulturdelen representerer de reelle arbeidsprosessene. 8-Apr-17

14 3). Utnyttelsestap (del 1)
Som fører til: Tap i form av: Uklare mål - målkonflikter ”Friksjons MUDA” - for få innovasjons- ideer - for små ideer - tid til unødige møter - økte kostnader til unødig konsulentbistand Utilfredse medar-beidere - fravær og konflikter - sykefraværsdager - personalhåndtering - rekrutteringskostnader - forhandlingskostnader Utilfredse leveran-dører - anskaffelses-MUDA” - høyere innkjøpskostnader - kontraktsforhandling - konfliktkostnader

15 Lojalitet Å argumentere tydelig for sine synspunkter før en beslutning
Å rette kritikk dit den hører hjemme – og bare dit Å korrigere sin sjef Å si tydelig fra når du mener at fundamentale forutsetninger for å gjøre jobben ikke er til stede (Ref: ”Ledelse i Aker”)

16 Bedriftskultur – Faktorer som påvirker innholdet
Omfatter trossetninger (hva som er viktig/riktig hos oss – basert på verdier, grunnleggende antakelser og virkelighetsoppfatning, og handlingsnormer (”slik gjør vi tingene”) Og disse styrer kanskje atferden til medlemmene i organisasjonen

17 Kulturuttrykk (1) Atferdsuttrykk Verbale uttrykk Opptreden i kantine
Møter Symbolhandling Verbale uttrykk Historier Myter Legendenes verdier Sjargong Humor

18 Kulturuttrykk (2) Materielle uttrykk: Strukturelle uttrykk: Klær
Arkitektur Etasjer Strukturelle uttrykk: Ritualer Prosedyrer Seremonier Belønning Karriere

19 Typiske subkulturkonflikter
Konflikter mellom: Funksjonsenheter Ulike sjikt Yrkes- eller profesjonsgrupper Ulike fagideologier Grupper av mennesker med ulik sosialøkonomisk status Kjønnskonflikter Ulike aldersgrupper Geografiske enheter Grupper med ulke etnisk bakgrunn Organisasjonskulturer som er fusjonert

20 Eksempel ”Gammel – Ung”
20 – 40 år i bedriften - tjenesteveg Jobbet seg opp fra bunnen - sentrale beslutninger Formell, konservativ tone - intuisjon Ung (2) Dynamiske, velutdannede Relativt høye posisjoner Uformelle, åpen kommunikasjon Flat struktur Desentraliserte beslutninger Lønnsomhet ved bruk av analyser

21 Bedriftskulturens funksjon
Felles forståelse av misjon og primære oppgaver Utvikle enighet om: Mål Midler som skal brukes for å oppnå mål Kriterier som skal brukes for å evaluere De riktige forbedrings- og utviklingsområdene

22 Intern integrasjon (1) Felles språk og begrepsapparat
Gruppens grenser og kriterier for medlemsskap eller utstøtelse Makt og status Egen ”hakkeorden” Avgjøre hvordan man oppnår, beholder og mister makt Nærhet, vennskap og kjærlighet Forhold mellom kolleger Åpenhet og nærhet

23 Intern integrasjon (2) Belønning og straff Ideologi og religion
”Heltemodig” – og ”syndig” atferd Hva som blir belønnet? Hva som blir straffet? Ideologi og religion Uforståelige og uforklarlige hendelser Må gis mening, slik at medlemmene kan forholde seg til dem og unngå angsten

24 Verdigrunnlaget – en mix? (Reitan – Narvesen / Veidekke)
Felles verdinormer/leveregler: Visjon og verdier: Entusiastisk Vi er profesjonelle, høflige og løsningsorienterte Vi er redelige og holder det vi lover og står for det vi gjør Vi er folkelige i vår væremøte og fornuftig i ressursbruken Vi er opptatt av læring, utvikling og forbedring Profesjonell Redelig Samskapende Dette gjør at kunden opplever oss ”Veidekke skal bygge en bedre framtid for menneskers livsutfoldelse” Nøktern Lønnsom Utfordringen er å komme fra ord til handling: Alle har en felles forståelse av overordnede verdinormer Den enkelte klarer å overføre dette til utøvelse av egen jobb Verdiene kommer til uttrykk i handling og væremåte Grensesprengende

25 Være modell, fremme verdier, forstå andre,
Å lede: Være modell, fremme verdier, forstå andre, sette normer, skape tradisjoner Kultur Verdier Normer Tradisjoner Væremåter Historier/legender Forutsetninger ”Slik gjør vi det” Humor Prosess Struktur - Organisasjoners livssyklus og naturlige tilpassning Arbeidsprosesser utforming - Organisasjoner konstrueres og styres strategisk - Funksjonsorganisert Nettverksorganisert Å lede: Utvikle, tilpasse, pleie forbindelser, styring av arbeidsprosesser reenginering Å lede: Styre instruere strukturere stimulere forvalte gråsoner binde vold Morgan 1988 & Sørhaug 1997

26 En god bedriftskultur er vår største styrke
Klare mål, strategi, visjon og verdigrunnlag Fokus på de menneskelige ressurser Inkluderende og samarbeidsorientert Ledere som fremstår som gode rollemodeller Viktigst er ikke hva du er, men hva du gjør Trivsel, humør og entusiasme Ny dimensjon Skandinavisk kulturforståelse og respekt

27 Fremtidens vinnerorganisasjoner
Investerer mest i kompetanseutvikling Er best på individuell karriereplanlegging Driver kontinuerlig verdiimplementering Benytter verdigrunnlaget i nettverksbygging til kunder og leverandører Utvikler ledere til verdigrunnlagets beste modeller Er ledende på ”Corporate Social Responsibility” (etikk, helse, miljø og sikkerhet)

28 Kompetanse som konkurransefaktor
"Evnen til å lære noe raskere enn dine konkurrenter, vil kanskje være den eneste varige konkurransefaktor" Arie De Geus, Shell

29 Klima for læring Lære sammen med andre: - Det du er god på, kan også
andre bli god på! Finne frem til beste praksis. Inspirerer og utvikle hverandres skaperkraft

30 Verdier og samfunnsansvar
Som ledere har vi også et ansvar for å gi vår virksomhet en overordnet retning, noe å strekke seg mot Vi kjenner historien om stenhuggerne på kirkebygget: Den ene sier ”Jeg er stenhugger”, den andre ”Jeg bygger en katedral” Vi trenger også felles verdier som ledd i vår bedriftskultur Det skal være rom for mangfold og lokal tilhørighet Men det må samtidig være visse fellestrekk som ikke kan fravikes Det er også viktig å ha et reflektert forhold til den egne bedriftens plass i samfunnet

31 Kulturelle ”signaler”

32 Sikkerhetsutviklingen
HMS-kultur Styringssystem Teknologi DUN Kilde: Oljedirektoratet

33 På vei mot en sikkerhetskultur
Høyt sikkerhetsnivå Ledelse Individ Team Avhengig Uavhengig Gjensidig avhengige Lavt sikkerhetsnivå Stikkord Den enkeltes forpliktelse Standarder for atferd Ensarthet, tilpasse seg Den enkeltes kunnskap Individuell anerkjennelse Utvikling av individer Den enkeltes verdier Atferd/vaner Den enkeltes dyktighet Individuelle mål ”Ta vare på seg selv” ”Ingen helter” ”Slik er en Hydro Polymers medarbeider*” Stikkord ”Team ånd” Teamdeltakelse er positivt Bygge team er prioritert Hjelpe andre å tilpasse seg Teamkunnskap settes i fokus Anerkjennelse gis til team Teamets utvikling er i fokus Vi passer på våre kollegaer Samhandling Nettverksbygging Målsettinger på teamnivå Vi bryr oss om hverandre Stolthet for fellesskapet Stikkord Ledelsens forpliktelse Vilkår for ansettelse Frykt/disiplin Lover/regler Prosedyrer Arbeidsleder overvåker Belønninger Opplæring Ledelsesorientert Sikkerhetsverktøy Ressurser avsettes Arbeidsleder skal bry seg Du skal Jeg må Vi vil

34 = = = = = = = = = Endringsledelse
Når alle elementer er til stede, kan endringer finne sted. Når noe mangler, blir resultatet et annet. = Visjon Verdier Strategi Ressurser Kompe- tanse Motiva- sjon Handling Tilbake- melding Endring Verdier Strategi Ressurser Kompe- tanse Motiva- sjon Handling Tilbake- melding = Forvirring = Visjon Strategi Ressurser Kompe- tanse Motiva- sjon Handling Tilbake- melding Korrupsjon Tilbake- melding = Visjon Verdier Ressurser Kompe- tanse Motiva- sjon Handling Flere retninger Tilbake- melding Visjon Verdier Strategi Kompe- tanse Motiva- sjon Handling = Frustrasjon Tilbake- melding = Visjon Verdier Strategi Ressurser Motiva- sjon Tretthet Handling Tilbake- melding = Visjon Verdier Strategi Ressurser Handling Treghet Kompe- tanse = Visjon Verdier Strategi Ressurser Kompe- tanse Motiva- sjon Tilbake- melding Ingen resultater = Visjon Verdier Strategi Ressurser Kompe- tanse Motiva- sjon Handling Tvil

35 Gjenskape ballansen Kultur Struktur Installasjon Utvikling Dette er den ene årsaken til at vi må foreta oss gjennomgripende endringer.

36 Hvordan utvikles kultur?
Det som er viktig for oss Heltene våre "Det som sitter i veggene" Betydning av å følge struktur-krav og prosedyrer Påvirkning Kollegers atferd Kompetanse/ systemforståelse Min handlingskompetanse Min atferd Leders atferd

37 Lederpåvirkning av kulturen
Hva retter jeg oppmerksomhet mot; måling,kontroll? Mine reaksjoner på kritiske hendelser og kriser Er jeg bevisst rollen som modell, veileder og trener Hvordan fordeler jeg belønning og status? Kriterier for rekruttering, seleksjon, forfremmelser og avskjedigelse

38 7-råd for kulturpåvirkning
Bli klar over eksisterende kultur Hvilken kultur ønskes?; verdier, normer , virkelighetsoppfatninger Hvilke verdier vil dere ta tak i først? Gjør kulturutrykkene i overenstemmelse med verdiene, normene; systemer,orgstruktur, fysisk utforming av arbeidsplassen Anvend konsekvent belønning/feedback i tråd med ønsket kultur Rekrutter og omplasser folk for å forsterke ønsket kultur (Hvem skal være kulturbærere?)

39 Skadeårsaker %

40 5. Verdibasert ledelse – organisasjonskultur
Kvalitet: Kunde og samfunnskommunikasjon Strategisk ledelse (Hoshin – ledelse) Kvalitet Kostnad Leve- ranse HMS Effektiv produksjon Organisasjonskultur

41 De fire Toyotaprinsippene for ledelse
Ingenting kan erstatte direkte observasjon 2. Alle endringer er eksperimenter (PDSA) 3. Gjør endringer så ofte som mulig 4. Ledelse er coaching Toyotas fire prinsipper for ledelse danner et viktig fundament for all ledelse:

42 Case Umoe Catering Norway 挪威Umoe饭店案例
Goal 目标 Creativity创造力 Interaction and Co-operation 互动与合作 Training 培训 Social skills 社会技能 System skills 系统性技能 Management 管理 Training 培训 个人技能 Individual skills: COMMON RULES OF BEHAVIOUR 共同的行为准则 Scool Home 家庭 Friends 学校 朋友 Person 媒体 Media Work 工作 Spare time 闲暇 COMMON VALUES 共同的价值

43 Hans Nielsen Hauge Bedriften som et samfunn Arbeidsmoral
Etikk og verdier Samfunns- ansvar

44 Og til sist.. “It is not the strongest nor the most intelligent of the species that survives, but the one that is most adaptable to change” -Charles Darwin-