Barnehagekonferansen Fra styring til ledelse Hvem er barnehagelederen – hvordan leder vedkommende og hvilke konsekvenser har dette i forhold til utfordringsbildet?

Presentasjon om: "Barnehagekonferansen Fra styring til ledelse Hvem er barnehagelederen – hvordan leder vedkommende og hvilke konsekvenser har dette i forhold til utfordringsbildet?"— Utskrift av presentasjonen:

1 Barnehagekonferansen Fra styring til ledelse Hvem er barnehagelederen – hvordan leder vedkommende og hvilke konsekvenser har dette i forhold til utfordringsbildet? Kristiansund 6. februar Professor Morten Øgård Institutt for statsvitenskap og ledelsesfag Universitetet i Agder og UC-Berkeley

2 Disposisjon I den første delen vil jeg rette søkelys på utfordringsbildet som barnehagefeltet vil stå overfor de kommende årene Dernest vil jeg med utgangspunkt i to sett av empiriske data (lederdata) og (organisasjonskulturdata) gjøre meg noen refleksjoner i forhold til i hvilken grad man vil være i stand til å møte utfordringene? Spørsmål og kommentarer

3 Omgivelser preget av stadig større grad av kompleksitet og usikkerhet
Barnehagesektoren blir stadig mer sentral på den politiske dagsorden (økte læringskrav, samspill med skole, måling, ledd i å bekjempe frafall i skolen) Antall barnehager ekspandert kraftig = økt konkurranse Barnehager som forretningsdrift skyter fart gjennom etablering av store enheter (fusjonsbølge) Des flere barn i barnehagene jo større grad av forskjellighet i omsorgsbehov og sosiokulturelle referanserammer Teknologiene gjør for alvor sitt inntog

4 Framvekst av nye ansatte grupper (fagutviklere, merkantilt personale osv.)
Mer krevende og serviceforventede foreldre Økt og differensiert foreldrebetaling Kommuner som tar steg i retning av privatisering av barnehagefeltet Kontekst preget av økt kompleksitet og heterogenitet

5 I 2010 manglet det rundt 4000 førskolelærere
I følge SSB er 13% av alle styrere og pedagogiske ledere i landets barnehager ansatt på dispensasjon fra utdanningskravet Det er særlig innenfor assistentgruppen (25%) at en finner ansatte uten utdannelse Tre fjerdedeler av styrerne arbeider i avdelingsbarnehager, mens 16% av styrerne leder basebarnehager

6 Dette stiller nye krav til lederne som er
satt til å lede denne typen organisasjoner. Spørsmålet er om den lederatferd og organisasjonskultur som i dag kjennetegner barnehagene kan matche kravene fra omgivelsene? For å nærme oss svaret på dette spørsmålet skal vi se på noen data

7 Styrerrollen i offisielle dokumenter
I barnehageloven fra 1975 heter det at en pedagogisk leder skal ha førskolelederutdanning for å kunne lede en barnehage Loven slår videre fast at barnehagen må ha forsvarlig pedagogisk og administrativ ledelse. Dette betyr at barnehagens leder må ha nødvendig lederkompetanse Noe mer står det ikke spesifikt om ledelse i lov om barnehager eller i rammeplanen

8 Styrerrollen noen utviklingstrekk Basert på Gotvassli 2013
Frem til 1970 – «bestyrerindens» tidsalde – den glemte og usynlige lederen Fra 1983 – målrettet arbeid Fra 1985 – jakten på lederidentitet – mellom barken og veden Fra 1995 – fra styrer til enhetsleder Fra 2006 – ledelse i en lærende barnehage Fra 2007 – fra kvantitet til kvalitet gjennom kompetanseutvikling Fra 2008 – utvikling av lederrollene – større vekt på det strategiske perspektivet

9 Lederrollens ulike sider og forståelse - En teoretisk ramme CVF – Competing Values Framework

10 Competing Values Framework - en kort innføring
CVF er et kartleggingsverktøy som kan virke som et kart, et organiserende/strukturerende/fortolkende prinsipp med tanke på håndtering av vanskelige situasjoner I utgangspunktet ble CVF utviklet på bakgrunn av å kartlegge trekk ved effektive organisasjoner Senere har tilnærmingssettet blitt brukt til å studere lederroller, organisasjonskultur, verdiskaping, kreativitet/innovasjon, læring, kommunikasjon, kvalitet

11 Det teoretiske utgangspunktet for metoden er dimensjonene:
Fleksibilitet/endring versus kontroll/stabilitet Intern versus ekstern Med utgangspunkt i disse enkle dimensjonene kan en plassere inn ulike retninger i organisasjonsteorien og ledelsesteori

12 Paradokser: Fleksibilitet Intern Ekstern Stabilitet/Kontroll

13 Organisasjonsteori Fleksibilitet ”Human relation” modell
Åpen systemmodell Intern Ekstern Intern prosess modell Rasjonell mål modell Kontroll

14 Roller: E I P A Fleksibilitet ”Human relation” modell
Åpen systemmodell Mentor Innovatør Forhandler Fasilitator Intern Ekstern Informasjonshåndterer Produsent Sjef/regissør Koordinator P A Intern prosess modell Rasjonell mål modell Kontroll

15 De åtte lederrollen med tilhørende kompetanse
Sjef/regissøren Ta initiativ, Sette mål, Delegasjon, Legge til rette Produsenten Personlig produktivitet og motivasjon, Motivere andre, Tid og stress håndtering Koordinatoren Planlegging, Organisering, Kontroll Informasjons-håndtereren Redusere ”information overload”, Analysere informasjon, Presentere informasjon til organisasjonen Mentoren Forstå seg selv og andre, Kommunikasjon, Utvikle underordnede Fasilitatoren Team bygging, Deltakende beslutningstaking, Konflikt håndtering Innovatøren Endringsagent, Kreativ tenkning Forhandleren Bygge og vedlikeholde en makt base Forhandle fram enighet og forpliktelse Presentere ideer, Sikre intern og ekstern støtte olde

16 Ferdigheter: Fleksibilitet/endring Intern videreføring
Klan ferdigheter – samarbeid Kommunikasjon, støtte Bygge team og teamarbeid Bemyndigelse Nettverksferdigheter – skape Løse problemer kreativt Lede endring Stimulere til innovasjon Bygge nettverk og legitimitet Intern videreføring Ekstern posisjon Styringsferdigheter – Kontroll Kunne håndtere personlig stress Håndtere tid og struktur Kjenne seg selv Analytisk problemløsning Informasjonshåndtering og strukturering Markedsferdigheter – resultatsikring Motivere andre Tilegne seg makt og innflytelse Håndtere konflikter Mål og resultatfokus Stabilitet/Kontroll

17 Individualitet Fleksibilitet Stabilitet kontroll Kultur type: Klan
Orientering: Samarbeid Leder type: Fasilitator, Mentor, team bygger Verdi: Forpliktelse, kommunikasjon, utvikling Effektivitet: Menneskelig utvikling skaper forpliktelse som igjen produserer effektivitet Kultur type: Adhokrati Orientering: Skape Leder type: Innovatør, entreprenør, Visjonsmaker, nettverksbygger Verdi: Innovasjon, transformasjon tilpasning Effektivitet: Innovatitvitet og konstant endring skaper effektivitet Kultur type: Hierarki Orientering: Kontroll Leder type: Koordinator, overvåker, organisator Verdi: Effektivitet, forutsigbarhet Effektivitet: Kontroll, rutiner og ordnede prosesser skaper effektivitet Kultur type: Marked Orientering: Konkurranse Leder type: Pådriveren, konkurranse innstinkt, måloppnåeren, produsenten Verdi: Markedsandeler, mål oppnåelse, anerkjennelse, brukertilfredshet Effektivitet: Konkurranse og kunde/brukerfokus skaper Intern Videreføring Ekstern posisjonering Stabilitet kontroll

18 Kjennetegn ved barnehagelederne
Tidspunkt 1989 2001 2009 Alder 34 40 45 Kvinne-andel (%) 93 95 92 N=600 N=341 N= 1450

19 Ansiennitet blant norske barnehagestyrere
Ansiennitet blant norske barnehagestyrere. Data fra studier 1989, 2001, Gjennomsnittstall Tidspunkt 1989 2001 2009 Ansienitet i barnehagesektoren (år) 7 14 18 Styreransiennitet før tiltredelse (år) 6 13 9 Antall år ansienitet før barnehagestyrere totalt 1 N=600 N=341 N= 1450

20 Veien til styrerstillingen er nå en god del lenger enn tidligere
Veien til styrerstillingen er nå en god del lenger enn tidligere. Mens styrerne tidligere i gjennomsnitt kun hadde ett års ansiennitet fra barnehage før de ble styerere, går det nå hele ni år fra man er ferdig utdannet til man trer inn i en styrerstilling

21 Styrernes siste stilling før nåværende. Prosentfordeling
% Pedagogisk leder eller annen stilling i samme barnehage 27 Styrerstilling eller stilling som daglig leder i annen barnehage 31 Pedagogisk leder eller annen stilling i annen barnehage 21 Barnehagefaglig stilling hos kommune eller eier 3 Lederstilling i annen barnefaglig virksomhet 1 Annen stilling i annen barnefaglig virksomhet Annen lederstilling 4 Annen stilling 6 Dette er den første stillingen jeg har som utdannet førskolelærer 5 Totalt (N = 1413) 100

22 Motivasjonsfaktor for å søke styrerstilling
Motivasjonsfaktor for å søke styrerstilling. Prosentandel styrere som har krysset av for ”i stor grad” eller ”i svært stor grad” Motivasjonsfaktorer % N Ønske om bedre lønn 27 1334 Ønske om høyere status 15 1203 Ønske om flere utfordringer og mer interessant arbeid 80 1345 Ønske om å hjelpe og støtte andre 51 1287 Ønske om innflytelse og påvirkning 79 Ønske om å bruke min kompetanse 89 1350 Ønske om å lede 74 1328 Ble oppfordret til å søke 57 1326

23 Noen oppsummerende betraktninger
Gjennomsnittsalderen for barnehagestyrerne har steget med 11 år de siste 20 årene Gjennomsnittsalderen er i dag 45 år for lederene av norske barnehager Kjønnsfordeling relativt stabilt. I løpet av 20 år har andelen mannlige barbehageledere økt fra 7% - 8% Ca halvparten av styrerne forventer å skifte jobb i løpet av de kommende 10 år Betydelig jobbrotasjon blant lederne av barnehager Ønske om bruk av egen kompetanse viktigste motivasjonsfaktor i dag Formell lederkompetanse er blitt betydelig utviklet de siste årene

24 Å stille kritiske spørsmål 41 Å få ting gjort 54 1163
Styrernes oppfatning av hva som er viktige ferdigheter for en styrer. Prosentandel som har krysset av for 7 på en skala fra 1 = Svært lite viktig til 7 Svært viktig Ferdigheter % N Å ta beslutninger 75 1167 Å ha empati 59 1166 Å ta ansvar 81 1164 Å samarbeide internt 71 1158 Å stille kritiske spørsmål 41 Å få ting gjort 54 1163

25 Identitet % Førskolelærer 1 2. 0 (0,4) 3. 4. 11 5. 23 6. 28 7. Leder
Styrernes rapportering i hvilken grad de oppfatter seg som førskolelærer eller leder (1 = førskolelærer – 7 = Leder). Prosentfordeling Identitet % Førskolelærer 1 2. 0 (0,4) 3. 4. 11 5. 23 6. 28 7. Leder 35 N = 1173 100

26 Rolle Kommunal Privat N Personalsjef 70 76 1150 Bedriftsleder 59 64
Styrernes rollebeskrivelse. Prosentandel som mener rollebeskrivelsen i stor grad passer Rolle Kommunal Privat N Personalsjef 70 76 1150 Bedriftsleder 59 64 Politiker 4 6 1131 Psykolog 25 26 1140 Medmenneske 83 85 1157

27 Hvilke lederfunksjoner ivaretar barnehagestyrerne?
Administrasjon Integrasjon Produksjon Entreprenørskap

28 Styrernes opplevelser av viktigste lederoppgave og nest viktigste lederoppgave. prosentfordeling
Fastsettelse og utvikling av mål og standarder for disse (Produksjon) 16 31 Tilrettelegging og utvikling av interne regler og rutiner (Administrasjon) 1 8 Å skape oppslutning blant medarbeiderne dine og å støtte og inspirere dem (Integrasjon) 62 29 Å tilpasse barnehagen til endringer i omgivelsene og å se etter nye muligheter (Entreprenørskap) 21 33 N = 1241 100 101

29 Ledelsesfunksjon Viktighet Faktisk vektlegging
Rangerte oppfatninger av viktighet og faktisk vektlegging. Skala fra 1 til 4 der 1 = høyest rangert og 4 = lavest rangert Ledelsesfunksjon Viktighet Faktisk vektlegging Produksjon 3 Administrasjon 4 2 Integrasjon 1 Entreprenørskap N = 1241

30 Competing Values Framework - i et kulturperspektiv

31 Verdier: Fleksibilitet ”Human relation” modell Åpen systemmodell
Forpliktelse, moral Innovasjon, tilpasning Deltakelse, åpenhet Vekst, ressurssikring Intern Ekstern Dokumentasjon, informasjonsledelse Produktivitet, resultat oppnåelse Stabilitet, kontroll Retning, mål klarhet Intern prosess modell Rasjonell mål modell Kontroll

32 Klan Adhokrati Hierarki Marked
Kulturtyper Fleksibilitet og diskresjon Klan Samarbeid Adhokrati Skape Hierarki Kontroll Marked Konkurranse Intern fokus og integrasjon Ekstern fokus og differensi-ering Stabilitet og kontroll

33 Klan kulturen Er en meget vennlig plass å arbeide. Folk byr på seg selv, og organisasjonen framstår nesten som en forlenget familie. Lederen blir sett på som en mentor eller foreldrefigur. Organisasjonen holdes sammen av lojalitet og tradisjon. Organisasjonen understreker den langsiktige gevinsten av å utvikle de menneskelige ressursene. Mye fokus blir lagt på lojalitet. Suksess blir definert ut fra følsomhet i forhold til brukere og omtanke for ansatte. Organisasjonen premierer teamarbeid, deltakelse og konsensus Adhokrati kulturen En dynamisk entreprenør orientert og kreativ arbeidsplass. Folk stikker hode sitt fram og tar risiko. Lederne framstår som innovatører og risikovillige. Limet i organisasjonen er forpliktelse, eksperimentering og innovasjon. Klart fokus om å operere helt i forkant. Organisasjonens langsiktige mål er vekst og hele tiden tiltrekke seg nye ressurser- Suksess betyr utvikling av stadig nye produkter og tjenester. Organisasjonen oppforderer til individuelle initiativer og frihet Hierarki kulturen Formalisert og strukturert arbeidsplass. Prosedyrer styrer hva man gjør. Ledelsen framhever egen evne til koordinering og med fokus på effektivitet. Videreføre og ha en optimal drift er kritisk. Formelle regler og rutiner holder organisasjonen sammen. Langsiktige målsetningen er stabilitet og kontinuitet. Suksess er definert ut fra gjennomgående leveranser, flytende prosesser og lave kostnader. Ledelse og ansatte er opptatt av sikkerhet og forutsigbarhet. Markedskulturen En resultatorientert organisasjon. Hovedfokus er rettet mot å få jobben gjort. Folk er konkurranse- og målorienterte. Lederne er pådrivere, produksjonsorienterte med et tilsnitt av fokus på konkurranse. De er videre tøffe og fulle av forventninger og krav til de ansatte. Limet som holder organisasjonen sammen er fokus på det å vinne. Rykte og suksess er av stor betydning. Langsiktige målsetninger er å være konkurransedyktig og oppnåelse av målbare resultater og målsetninger. Suksess defineres ut fra markedsandeler og gjennomslag. Organisasjonsframtoning er hard og konkurransefokusert

34 Metode I utgangspunktet en survey - en elektronisk spørreundersøkelse
Case? Valgfritt – kan være kommune eller enheter Respondenter? Valgfritt – kan være ledernivå eller medarbeidernivå.

35 Spørreskjema - spørsmålsbatteri
Fremtredende kjennetegn ved kommunen/enheten Organisatorisk lederskap Ledelse overfor ansatte Organisasjonslimet Strategiske vektlegginger Suksesskriterier

36 Nåværende profil

37 Nåværende sammenliknet med ønsket

38

39 Avslutning Gjennomgangen har vist at lederrollen er utfordret under de nye rammebetingelsene Den innadvendte, passive og utydelige lederen er passe Dagens barnehageledere har en sterk lederidentitet og utøver lederskap langs en rekke dimensjoner Den største endringen finner vi i personalledelse, som helt entydig er den viktigste funksjonen barnehageledere ivaretar Dette kan tolkes som svar på at styrerne står under press om å ivareta et større mangfold av oppgaver og forventninger fra myndighetene og brukerne om å sikre kvaliteten i barnehagen

40 Lederprofiler Kulturprofil
Men hva sier så empirien oss om muligheten for å lykkes? Lederprofiler Kulturprofil

41 Hva kan forbedres? Må videreutvikle det eksternt rettede lederskapet i forhold til: Offentligheten Det politiske ledernivået Ledelse i forhold til andre ledere på samme nivå og over i det kommunale system Takk for oppmerksomheten