Presentasjon lastes. Vennligst vent

Presentasjon lastes. Vennligst vent

Barnehagekonferansen Fra styring til ledelse Hvem er barnehagelederen – hvordan leder vedkommende og hvilke konsekvenser har dette i forhold til utfordringsbildet?

Liknende presentasjoner


Presentasjon om: "Barnehagekonferansen Fra styring til ledelse Hvem er barnehagelederen – hvordan leder vedkommende og hvilke konsekvenser har dette i forhold til utfordringsbildet?"— Utskrift av presentasjonen:

1 Barnehagekonferansen Fra styring til ledelse Hvem er barnehagelederen – hvordan leder vedkommende og hvilke konsekvenser har dette i forhold til utfordringsbildet? Kristiansund 6. februar 2015 Professor Morten Øgård Institutt for statsvitenskap og ledelsesfag Universitetet i Agder og UC-Berkeley

2 Disposisjon I den første delen vil jeg rette søkelys på utfordringsbildet som barnehagefeltet vil stå overfor de kommende årene Dernest vil jeg med utgangspunkt i to sett av empiriske data (lederdata) og (organisasjonskulturdata) gjøre meg noen refleksjoner i forhold til i hvilken grad man vil være i stand til å møte utfordringene? Spørsmål og kommentarer

3 Omgivelser preget av stadig større grad av kompleksitet og usikkerhet Barnehagesektoren blir stadig mer sentral på den politiske dagsorden (økte læringskrav, samspill med skole, måling, ledd i å bekjempe frafall i skolen) Antall barnehager ekspandert kraftig = økt konkurranse Barnehager som forretningsdrift skyter fart gjennom etablering av store enheter (fusjonsbølge) Des flere barn i barnehagene jo større grad av forskjellighet i omsorgsbehov og sosiokulturelle referanserammer Teknologiene gjør for alvor sitt inntog

4 Framvekst av nye ansatte grupper (fagutviklere, merkantilt personale osv.) Mer krevende og serviceforventede foreldre Økt og differensiert foreldrebetaling Kommuner som tar steg i retning av privatisering av barnehagefeltet Kontekst preget av økt kompleksitet og heterogenitet

5 I 2010 manglet det rundt 4000 førskolelærere I følge SSB er 13% av alle styrere og pedagogiske ledere i landets barnehager ansatt på dispensasjon fra utdanningskravet Det er særlig innenfor assistentgruppen (25%) at en finner ansatte uten utdannelse Tre fjerdedeler av styrerne arbeider i avdelingsbarnehager, mens 16% av styrerne leder basebarnehager

6 Dette stiller nye krav til lederne som er satt til å lede denne typen organisasjoner. Spørsmålet er om den lederatferd og organisasjonskultur som i dag kjennetegner barnehagene kan matche kravene fra omgivelsene? For å nærme oss svaret på dette spørsmålet skal vi se på noen data

7 Styrerrollen i offisielle dokumenter I barnehageloven fra 1975 heter det at en pedagogisk leder skal ha førskolelederutdanning for å kunne lede en barnehage Loven slår videre fast at barnehagen må ha forsvarlig pedagogisk og administrativ ledelse. Dette betyr at barnehagens leder må ha nødvendig lederkompetanse Noe mer står det ikke spesifikt om ledelse i lov om barnehager eller i rammeplanen

8 Styrerrollen noen utviklingstrekk Basert på Gotvassli 2013 Frem til 1970 – «bestyrerindens» tidsalde – den glemte og usynlige lederen Fra 1983 – målrettet arbeid Fra 1985 – jakten på lederidentitet – mellom barken og veden Fra 1995 – fra styrer til enhetsleder Fra 2006 – ledelse i en lærende barnehage Fra 2007 – fra kvantitet til kvalitet gjennom kompetanseutvikling Fra 2008 – utvikling av lederrollene – større vekt på det strategiske perspektivet

9 Lederrollens ulike sider og forståelse - En teoretisk ramme CVF – Competing Values Framework

10 Competing Values Framework - en kort innføring CVF er et kartleggingsverktøy som kan virke som et kart, et organiserende/strukturerende/fortolkende prinsipp med tanke på håndtering av vanskelige situasjoner I utgangspunktet ble CVF utviklet på bakgrunn av å kartlegge trekk ved effektive organisasjoner Senere har tilnærmingssettet blitt brukt til å studere lederroller, organisasjonskultur, verdiskaping, kreativitet/innovasjon, læring, kommunikasjon, kvalitet

11 Det teoretiske utgangspunktet for metoden er dimensjonene: –Fleksibilitet/endring versus kontroll/stabilitet –Intern versus ekstern Med utgangspunkt i disse enkle dimensjonene kan en plassere inn ulike retninger i organisasjonsteorien og ledelsesteori

12 Intern Ekstern Fleksibilitet Stabilitet/Kontrol l Paradokser:

13 ”Human relation” modell Åpen systemmodell Rasjonell mål modell Intern prosess modell Intern Ekstern Fleksibilitet Kontroll Organisasjonsteori

14 Mentor Fasilitator Innovatør Forhandler Produsent Sjef/regissør Koordinator Informasjonshåndterer ”Human relation” modell Åpen systemmodell Rasjonell mål modell Intern prosess modell Intern Ekstern Fleksibilitet Kontroll I E P A Roller:

15 De åtte lederrollen med tilhørende kompetanse RolleKompetanse Sjef/regissørenTa initiativ, Sette mål, Delegasjon, Legge til rette ProdusentenPersonlig produktivitet og motivasjon, Motivere andre, Tid og stress håndtering KoordinatorenPlanlegging, Organisering, Kontroll Informasjons- håndtereren Redusere ”information overload”, Analysere informasjon, Presentere informasjon til organisasjonen MentorenForstå seg selv og andre, Kommunikasjon, Utvikle underordnede FasilitatorenTeam bygging, Deltakende beslutningstaking, Konflikt håndtering InnovatørenEndringsagent, Kreativ tenkning ForhandlerenBygge og vedlikeholde en makt base Forhandle fram enighet og forpliktelse Presentere ideer, Sikre intern og ekstern støtte

16 Intern videre føring Ekstern posisjon Fleksibilitet/endring Stabilitet/Kontroll Klan ferdigheter – samarbeid Kommunikasjon, støtte Bygge team og teamarbeid Bemyndigelse Nettverksferdigheter – skape Løse problemer kreativt Lede endring Stimulere til innovasjon Bygge nettverk og legitimitet Markedsferdigheter – resultatsikring Motivere andre Tilegne seg makt og innflytelse Håndtere konflikter Mål og resultatfokus Styringsferdigheter – Kontroll Kunne håndtere personlig stress Håndtere tid og struktur Kjenne seg selv Analytisk problemløsning Informasjonshåndtering og strukturering Ferdigheter:

17 Kultur type: Klan Orientering: Samarbeid Leder type: Fasilitator, Mentor, team bygger Verdi: Forpliktelse, kommunikasjon, utvikling Effektivitet: Menneskelig utvikling skaper forpliktelse som igjen produserer effektivitet Kultur type: Adhokrati Orientering: Skape Leder type: Innovatør, entreprenør, Visjonsmaker, nettverksbygger Verdi: Innovasjon, transformasjon tilpasning Effektivitet: Innovatitvitet og konstant endring skaper effektivitet Kultur type: Hierarki Orientering: Kontroll Leder type: Koordinator, overvåker, organisator Verdi: Effektivitet, forutsigbarhet Effektivitet: Kontroll, rutiner og ordnede prosesser skaper effektivitet Kultur type: Marked Orientering: Konkurranse Leder type: Pådriveren, konkurranse innstinkt, måloppnåeren, produsenten Verdi: Markedsandeler, mål oppnåelse, anerkjennelse, brukertilfredshet Effektivitet: Konkurranse og kunde/brukerfokus skaper effektivitet Stabilitet kontroll Individualitet Fleksibilitet Ekstern posisjonering Intern Videreføring

18 Kjennetegn ved barnehagelederne Tidspunkt Alder Kvinne- andel (%) N=600N=341N= 1450

19 Ansiennitet blant norske barnehagestyrere. Data fra studier 1989, 2001, Gjennomsnittstall Tidspunkt Ansienitet i barnehagesektoren (år) Styreransiennitet før tiltredelse (år) 6139 Antall år ansienitet før barnehagestyrere totalt 119 N=600N=341N= 1450

20 Veien til styrerstillingen er nå en god del lenger enn tidligere. Mens styrerne tidligere i gjennomsnitt kun hadde ett års ansiennitet fra barnehage før de ble styerere, går det nå hele ni år fra man er ferdig utdannet til man trer inn i en styrerstilling

21 Styrernes siste stilling før nåværende. Prosentfordeling Stilling% Pedagogisk leder eller annen stilling i samme barnehage 27 Styrerstilling eller stilling som daglig leder i annen barnehage 31 Pedagogisk leder eller annen stilling i annen barnehage 21 Barnehagefaglig stilling hos kommune eller eier3 Lederstilling i annen barnefaglig virksomhet1 Annen stilling i annen barnefaglig virksomhet1 Annen lederstilling4 Annen stilling6 Dette er den første stillingen jeg har som utdannet førskolelærer 5 Totalt (N = 1413)100

22 Motivasjonsfaktor for å søke styrerstilling. Prosentandel styrere som har krysset av for ”i stor grad” eller ”i svært stor grad” Motivasjonsfaktorer%N Ønske om bedre lønn Ønske om høyere status Ønske om flere utfordringer og mer interessant arbeid Ønske om å hjelpe og støtte andre Ønske om innflytelse og påvirkning Ønske om å bruke min kompetanse Ønske om å lede Ble oppfordret til å søke571326

23 Noen oppsummerende betraktninger Gjennomsnittsalderen for barnehagestyrerne har steget med 11 år de siste 20 årene Gjennomsnittsalderen er i dag 45 år for lederene av norske barnehager Kjønnsfordeling relativt stabilt. I løpet av 20 år har andelen mannlige barbehageledere økt fra 7% - 8% Ca halvparten av styrerne forventer å skifte jobb i løpet av de kommende 10 år Betydelig jobbrotasjon blant lederne av barnehager Ønske om bruk av egen kompetanse viktigste motivasjonsfaktor i dag Formell lederkompetanse er blitt betydelig utviklet de siste årene

24 Styrernes oppfatning av hva som er viktige ferdigheter for en styrer. Prosentandel som har krysset av for 7 på en skala fra 1 = Svært lite viktig til 7 Svært viktig Ferdigheter%N Å ta beslutninger Å ha empati Å ta ansvar Å samarbeide internt Å stille kritiske spørsmål Å få ting gjort541163

25 Styrernes rapportering i hvilken grad de oppfatter seg som førskolelærer eller leder (1 = førskolelærer – 7 = Leder). Prosentfordeling Identitet% 1.Førskolelærer1 2.0 (0,4) Leder35 N =

26 Styrernes rollebeskrivelse. Prosentandel som mener rollebeskrivelsen i stor grad passer RolleKommunalPrivatN Personalsjef Bedriftsleder Politiker Psykolog Medmenneske

27 Hvilke lederfunksjoner ivaretar barnehagestyrerne? Administrasjon Integrasjon Produksjon Entreprenørskap

28 Styrernes opplevelser av viktigste lederoppgave og nest viktigste lederoppgave. prosentfordeling ViktigstNest viktigst Fastsettelse og utvikling av mål og standarder for disse (Produksjon) 1631 Tilrettelegging og utvikling av interne regler og rutiner (Administrasjon) 18 Å skape oppslutning blant medarbeiderne dine og å støtte og inspirere dem (Integrasjon) 6229 Å tilpasse barnehagen til endringer i omgivelsene og å se etter nye muligheter (Entreprenørskap) 2133 N =

29 Rangerte oppfatninger av viktighet og faktisk vektlegging. Skala fra 1 til 4 der 1 = høyest rangert og 4 = lavest rangert LedelsesfunksjonViktighetFaktisk vektlegging Produksjon33 Administrasjon42 Integrasjon11 Entreprenørskap23 N = 1241

30 Competing Values Framework - i et kulturperspektiv

31 Forpliktelse, moral Deltakelse, åpenhet Innovasjon, tilpasning Vekst, ressurssikring Produktivitet, resultat oppnåelse Retning, mål klarhet Stabilitet, kontroll Dokumentasjon, informasjonsledelse ”Human relation” modell Åpen systemmodell Rasjonell mål modell Intern prosess modell Intern Ekstern Fleksibilitet Kontroll Verdier:

32 Klan Samarbeid Adhokrati Skape Hierarki Kontroll Marked Konkurranse Stabilitet og kontroll Fleksibilitet og diskresjon Ekstern fokus og differensi- ering Intern fokus og integrasjon Kulturtyper

33 Klan kulturen Er en meget vennlig plass å arbeide. Folk byr på seg selv, og organisasjonen framstår nesten som en forlenget familie. Lederen blir sett på som en mentor eller foreldrefigur. Organisasjonen holdes sammen av lojalitet og tradisjon. Organisasjonen understreker den langsiktige gevinsten av å utvikle de menneskelige ressursene. Mye fokus blir lagt på lojalitet. Suksess blir definert ut fra følsomhet i forhold til brukere og omtanke for ansatte. Organisasjonen premierer teamarbeid, deltakelse og konsensus Adhokrati kulturen En dynamisk entreprenør orientert og kreativ arbeidsplass. Folk stikker hode sitt fram og tar risiko. Lederne framstår som innovatører og risikovillige. Limet i organisasjonen er forpliktelse, eksperimentering og innovasjon. Klart fokus om å operere helt i forkant. Organisasjonens langsiktige mål er vekst og hele tiden tiltrekke seg nye ressurser- Suksess betyr utvikling av stadig nye produkter og tjenester. Organisasjonen oppforderer til individuelle initiativer og frihet Hierarki kulturen Formalisert og strukturert arbeidsplass. Prosedyrer styrer hva man gjør. Ledelsen framhever egen evne til koordinering og med fokus på effektivitet. Videreføre og ha en optimal drift er kritisk. Formelle regler og rutiner holder organisasjonen sammen. Langsiktige målsetningen er stabilitet og kontinuitet. Suksess er definert ut fra gjennomgående leveranser, flytende prosesser og lave kostnader. Ledelse og ansatte er opptatt av sikkerhet og forutsigbarhet. Markedskulturen En resultatorientert organisasjon. Hovedfokus er rettet mot å få jobben gjort. Folk er konkurranse- og målorienterte. Lederne er pådrivere, produksjonsorienterte med et tilsnitt av fokus på konkurranse. De er videre tøffe og fulle av forventninger og krav til de ansatte. Limet som holder organisasjonen sammen er fokus på det å vinne. Rykte og suksess er av stor betydning. Langsiktige målsetninger er å være konkurransedyktig og oppnåelse av målbare resultater og målsetninger. Suksess defineres ut fra markedsandeler og gjennomslag. Organisasjonsframtoning er hard og konkurransefokusert

34 Metode I utgangspunktet en survey - en elektronisk spørreundersøkelse Case? Valgfritt – kan være kommune eller enheter Respondenter? Valgfritt – kan være ledernivå eller medarbeidernivå.

35 Spørreskjema - spørsmålsbatteri Fremtredende kjennetegn ved kommunen/enheten Organisatorisk lederskap Ledelse overfor ansatte Organisasjonslimet Strategiske vektlegginger Suksesskriterier

36 Nåværende profil

37 Nåværende sammenliknet med ønsket

38

39 Avslutning Gjennomgangen har vist at lederrollen er utfordret under de nye rammebetingelsene Den innadvendte, passive og utydelige lederen er passe Dagens barnehageledere har en sterk lederidentitet og utøver lederskap langs en rekke dimensjoner Den største endringen finner vi i personalledelse, som helt entydig er den viktigste funksjonen barnehageledere ivaretar Dette kan tolkes som svar på at styrerne står under press om å ivareta et større mangfold av oppgaver og forventninger fra myndighetene og brukerne om å sikre kvaliteten i barnehagen

40 Men hva sier så empirien oss om muligheten for å lykkes? Lederprofiler Kulturprofil

41 Hva kan forbedres? Må videreutvikle det eksternt rettede lederskapet i forhold til: –Offentligheten –Det politiske ledernivået –Ledelse i forhold til andre ledere på samme nivå og over i det kommunale system Takk for oppmerksomheten


Laste ned ppt "Barnehagekonferansen Fra styring til ledelse Hvem er barnehagelederen – hvordan leder vedkommende og hvilke konsekvenser har dette i forhold til utfordringsbildet?"

Liknende presentasjoner


Annonser fra Google