ASSS-nettverk Sandnes 2010 Barnehager i flat struktur – intensjoner og realiteter i et effektiviseringsperspektiv.     

Presentasjon om: "ASSS-nettverk Sandnes 2010 Barnehager i flat struktur – intensjoner og realiteter i et effektiviseringsperspektiv.     "— Utskrift av presentasjonen:

1 ASSS-nettverk Sandnes 2010 Barnehager i flat struktur – intensjoner og realiteter i et effektiviseringsperspektiv.     

2 Fornyelse av offentlig sektor
Reformer i offentlig sektor knyttet til administrasjon og ledelse Krav om modernisering, omstilling og effektivisering 80-tallet: tiåret for de store ledelsessatsinger 90-tallet: tiåret for å skape resultater og akseptere raske omstillinger Nye krav og forventninger til hva det offentlige skal bidra med

3 forts. fornyelse av offentlig sektor – New Public Management (NPM)
Delegering av styringsfullmakter Definering av mål og indikatorer Kobling av resultater og belønning knyttet til måloppnåelse  Inndeling i resultatenheter Kontrakter og anbud Større fleksibilitet ved ansettelser Sterk budsjettdisiplin og fokus på økonomistyring NPM en samlebetegnelse for den utviklingen som har skjedd de seneste år både organisatorisk og ledelsesmessig

4 Fornyelse av Trondheim kommune
Trondheim kommune og NPM Organisasjonsutvikling – to-nivåmodell/ Tjenestemodellen Effektivisering av forvaltningen ved å dreie ressursbruk fra administrasjon til tjenesteproduksjon Redusert administrativt nivå/interne støttetjenester Færre og større enheter

5 Fornyelse av Trondheim kommune
Strategisk og operativ ledelse Storstilt satsing på lederutvikling med særlig fokus på operativ ledelse Sterkt fokus på organisasjonskultur/ lærende organisasjoner Forankring av myndighet og ansvar på tjenestenivå Forskyvning fra detalj til rammestyring Forskyving fra regelstyring til mål- og resultatstyring gjennom lederkontrakter

6 Bakgrunnen for ny barnehagestruktur
Med bakgrunn i kommunens vanskelige økonomiske situasjon, vedtok bystyret som en del av budsjettarbeidet for 2002 at rådmannen skulle utrede tiltak som kunne dempe veksten i kostnader og gi en mer effektiv ressursutnyttelse og struktur innen tjenesteområdet. Flere tiltak ble vurdert. Samtidig hadde lederne i de minste barnehagene over år klaget over lite tid til ledelse og at rammevilkårene generelt ikke var tilfredsstillende. Strukturen, med mange små enheter, ble vurdert til å være lite hensiktsmessig i forhold til; Trondheim kommunes flate struktur Tjenesteproduksjon der barnehagetilbudet var lite fleksibelt administrasjon og ledelse i små enheter der mange oppgaver og ansvar ble delegert struktur og effektiv ressursutnyttelse i forhold til antallet enheter og mange med samme ansvar og oppgaver fordelt på mange enheter

7 Intensjoner med endringene
Ny lederstruktur vedtatt fra Målsetting: å få til en mer effektiv ressursutnyttelse gjennom å skape bedre vilkår for ledelse Delmål: bedre utnyttelse av enhetens ressurser – stordriftsfordeler knyttet til; - økonomisk effektivitet - driftsmessig effektivitet - bedre utnyttelse av personalets kompetanse - større kompetanse og fagmiljø på enhet – kan bidra til å beholde verdifull kompetanse og til å rekruttere faglig dyktig personale - stordriftsfordeler knyttet til innkjøp av varer og tjenester

8 Realiteter i forhold til endringene
Hva har vi fått til: Rammebudsjettering Se budsjettet over 2 år, +/- 3 % påplussing/inntrekk Større handlefrihet Stordriftsfordeler knyttet til bedre utnyttelse av personalets kompetanse/rekruttering Stordriftsfordeler knyttet til innkjøp av varer og tjenester Fleksibilitet i tjenestetilbudet Bedre grunnlag for fag- og kompetanseutvikling på enhet

9 Realiteter i forhold til endringene
Hva har vi fått til: Profesjonalisering og tydeliggjøring av lederrollen Større muligheter for læring Lettere å vikariere for hverandre Mer delegering og økt myndiggjøring Kortere beslutningsveier

10 Realiteter i forhold til endringene
Hva har vi ikke fått til: Rendyrke to-nivå-modellen Tilstrekkelig styrking av det strategiske nivået, f eks i forhold til myndighetsrollen Ledernærhet på alle nivå og mellom nivå Reduksjon i sykefravær

11 Etablering av Oppvekstkontoret i 2006
Bakgrunn: Flat struktur med rådmann, fagstab og resultatenheter Analyse av fagstabens ansvar og oppgaver generelt og strategiske oppgaver vs drift- og forvaltningsoppgaver spesielt Strategisk ledelse Operativ ledelse Målsetting: Utvikle en målrettet, utviklingsrettet og strategisk stab Utvikle bedre ledelse, kvalitetssikring, gjennomføring og støtte i arbeid og oppgaver knyttet til forvaltning og drift

12 forts. etablering av Oppvekstkontoret
Effektivisering av arbeidsoppgaver Spesialisering av kompetanse Redusert sårbarhet Nytenkning innenfor tekniske løsninger Helhet og sammenheng i forvaltningsoppgaver Hva ble gjort: Etablering av Oppvekstkontoret Endring av delegeringsreglement Samling av drift- og forvaltningsoppgaver som tidligere lå på enhet eller hos rådmannen Nytt tjenestested for ca 25 ansatte (i dag 29 ansatte)

13 Realiteter i forhold til endringene
Hva har vi fått til ved etablering av Oppvekstkontoret: Mindre og mer strategisk stab (for liten /med feil kompetanse?) Effektivisering av forvaltningsoppgaver; spesialisering av kompetanse og høy produktivitet Redusert sårbarhet mht enkeltpersoner og overlapping/samarbeid knyttet til oppgaver og ansvarsområder Nytenkning innenfor tekniske løsninger og større kontroll med kostnader (eksempel) Større helhet og sammenheng i løsningen av forvaltningsoppgaver Effektivisering av oppgaver; bl.a. opptak til barnehageplass, foreldrebetaling i barnehage og SFO, IT-løsninger, klagebehandling, tilsyn

14 Innskriving av elever og Integrasjon Extens - ESA
Bakgrunn E-skjema:”Innskriving av elever i grunnskolene, 1., 5. og 8 klasse” Eget prosjekt Bruk av grunndata i Extens og mulig integrasjon mot ESA. Bidra til en forenklet prosess rundt innskriving av elever i grunnskolen.

15 Innskriving av elever Prosjektet omfattet: Analyse
Hvilke alternativer har vi til dagens løsning Hvem skal være med osv. Kartlegging av prosesser og tidsbruk hos: Skolene Rådmannen Oppvekstkontoret Kost/nytte analyse Prosessbeskrivelser

16 Innskriving av elever Forarbeid
RIS-modeller av nå- situasjon og framtidig/ønsket situasjon. Innskriving av elev i grunnskolen har vært en omfattende og ressurskrevende arbeidsprosess fram til nå. TK bruker flere årsverk bare på denne prosessen hvert år.

17 Innskriving av elever Den normale innskrivningsrutinen
Hver enkelt skolesekretær bruker 88 minutter på en enkel innskriving. For Trondheim kommune betyr dette at innskriving av elever koster ,- hvert år. (1,47 t pr innskriving * 3600 * 400 = kr ,-)

18 Integrasjon Extens - ESA
Hva har vi oppnådd? En base (Extens) der elevene ligger Bygger på en Folkeregisterimport Brevene genereres ”automatisk” Skolene har et eierforhold til brevene/elevene Data registreres bare en plass Brevene arkiveres i både Extens og ESA

19 Realiteter i forhold til endringene
Hva har vi ikke fått til ved etablering av Oppvekstkontoret: Utfordrende å opprettholde tett sammenheng mellom strategisk og operativt nivå For stor bredde og spesialisering i oppgaver og kompetanse? Utfordringer i å utnytte kompetanse på tvers av nivå For liten stab til å løse store strategiske oppgaver – sårbar Ledelsesutfordring å ha med kunnskap om alle fagområdene; se, være tett på, faglig pådriver osv.