Introduksjon til: ”Det fleksible situasjonsorienterte lederskapet”

Presentasjon om: "Introduksjon til: ”Det fleksible situasjonsorienterte lederskapet”"— Utskrift av presentasjonen:

1 Introduksjon til: ”Det fleksible situasjonsorienterte lederskapet”
Bernt Kristian Berntsen

2 3 hovedfaktorer som påvirker valg av lederskap
Val av lederstil påvirkes av lederens diagnose/ vurdering av: Lederens egen trygghetsfølelse i rollen som leder Lederens vurdering og ”diagnose” av medarbeidernes forutsetninger Hvordan lederen mener faktorer i omgivelsen påvirker situasjonen

3 Lederatferd Lederen: Styrende - støttende
A: Instruerende B: Overtalende C: Deltagende D: Delegerende Lederens influerer gjennom å være: Sterkt styrende til lavt styrende Lavt støttende til sterk støttende Medarbeidernes får innflytelse ved: Lav/høy grad av evne Lav/høy grad av vilje Medarbeiderne: Lav evne/vilje – Høy evne/vilje

4 Situasjonsorienterte beslutningsstiler
Instruerende: Lederavgjørelse Instruerer, rettleder, dirigerer, igangsetter Overtalende: Lederavgjørelser med dialog og/eller forklaring Overtaler, forklarer, oppklarer, overbeviser Deltagende: Leder/medarbeideravgjørelser eller Medarbeideravgjørelser med oppmuntring fra leder Deltar, oppmuntrer, samarbeider, forplikter Delegerende: Medarbeideravgjørelser Delegerer, observerer, følger opp, ferdigstiller

5 Oppfatning av effektiv/ikke-effektiv ledelse i ulike situasjoner:

6 Valg av stil hovedfaktor 1: Lederens forutsetninger
Grunnleggende verdisystem, menneskesyn Pedagogisk og psykologiske forutsetninger Personlig egnethet - ledertilbøyelighet Egen sikkerhetsfølelse i situasjonen – selvtillit i lederrollen

7 Lav selvtillit i lederrollen
Avhenger ofte av: Uklare forestillinger om hva som kreves for å lykkes som leder Koblet mot: Urealistiske forventinger til sine medarbeidere

8 Lederens egen sikkerhetsfølelse:
”Å gi slipp på kontroll over beslutningsprosessen, samtidig som evnen til å kunne forutsi resultatet reduseres” Dvs. gi slipp på forutsigbarhet og stabilitet. Betraktes av mange til å være en nøkkelvariabel i en leders måte å takle problemer på. Makt gir påvirkningspotensial Er en ressurs lederen har for å: Skape ”føyelighet” Skape engasjement Avgjørende for virkning er i hvor stor grad medarbeiderne oppfatter at lederen er: Villig til å bruke makt I stand til å bruke makt

9 Å påvirke andre mennesker – makt i lederskapet
Makt gir påvirkningspotensial Er en ressurs lederen har for å: Skape ”føyelighet” Skape engasjement Avgjørende for virkning er i hvor stor grad medarbeiderne oppfatter at lederen er: Villig til å bruke makt I stand til å bruke makt

10 Ulike makttyper ”Stillingsmakt”: ”Personlig makt ”:
Gis ovenfra og kan tas bort ovenfra Baseres på lederens muligheter til å belønne og straffe Stillingsmakt kan være: Tvingende makt Legitim makt Belønningsmakt ”Personlig makt ”: Dreier seg om i hvilken grad lederen vinner tiltro og respekt Lederen må gjøre seg fortjent til personlig makt Personlig makt ”gis” av dem en leder. Kan bestå av: Ekspertmakt Informasjonsmakt Kontaktmakt

11 Valg av stil hovedfaktor 2: Medarbeidernes forutsetninger
Lederen kan velge å gi medarbeideren økende grad av innflytelse, basert på hvordan lederen vurderer sine medarbeideres forutsetninger/kompetanse

12 Medarbeidernes forutsetninger
Delegering avgjøres av at medarbeidernes: Behov for uavhengighet Villighet til å ta på seg ansvar for beslutninger Toleranse for usikkerhet Interesse/motivasjon og at de føler det er viktig å bidra Forstår og identifiserer seg med organisasjonene mål Har lært å få ta del i beslutningene Har den nødvendige kompetanse til å takle problemet

13 Medarbeidernes handlingskompetanse
Er hvordan en person løser konkrete oppgaver og består av: Kunnskaper x Ferdigheter x Holdninger Påvist evne Påvist villighet, basert på: Selvtillit: ”Jeg klarer det!” Forpliktelse: ”Jeg vil gjøre det!” Motivasjon/Ønske: ”Jeg ønsker å gjøre det!” Uten påvist evne og villighet, så har en kun med potensial å gjøre og ikke reell kompetanse. Evne x Villighet + talent og type 13

14 Valg av stil Hovedfaktor 3: Situasjonsfaktorer
Organisasjonstype og bedriftskultur Ulike faktorer i arbeidsgruppen/avdelingen/ teamet Selve problemet - problemets natur Tid til rådighet

15 Oppsummering Faktorer: Diagnose: Handling: Resultat:
Lederen selv Medarbeiderne Situasjonen/oppgaven Lederens vurdering av faktorene Måloppnåelse Lederatferd Situasjonsbestemt lederskap er et 3 – dimensjonalt som et samspill mellom lederen, medarbeiderne og situasjonen En 4. dimensjon er selvledelse Det krever betydelig innsikt og trening i å praktisere lederskapet Det er minst like viktig at medarbeiderne forstår lederskapet som lederne selv