Presentasjon lastes. Vennligst vent

Presentasjon lastes. Vennligst vent

Pinto and Prescott … in a study of 418 project teams, found that a clearly stated mission was the only factor which predicted success at all stages of.

Liknende presentasjoner


Presentasjon om: "Pinto and Prescott … in a study of 418 project teams, found that a clearly stated mission was the only factor which predicted success at all stages of."— Utskrift av presentasjonen:

1 Pinto and Prescott … in a study of 418 project teams, found that a clearly stated mission was the only factor which predicted success at all stages of the innovation process (conception, planning, execution and termination). Pinto, J.K. & Prescott, J.E. (1987). Changes in critical success factor importance over the life of a project. Academy of management proceedings. New Orleans,

2 59% av alle medlemmer i toppledergrupper synes de har en klar forestilling om hvordan de skal implementere selskapets visjon. Bare 7% av mellomledere og ansatte med kundekontakt føler det samme. Kaplan & Norton 1996 s 194

3 Det er vanskelig å endre organisasjoner: 70% av alle TQM-programmer er mislykket. 70% av alle business-process-reengineering- programmer er mislykket. 50% av alle konsulentoppdrag mislykkes pga implementeringsproblemer. Beer, M.: ”Research that will break the code of change”

4 A catalogue of problems with ‘guru’ models and prescriptions: 1.‘Guru’ models lack reflective quality. 2.‘Guru’ accounts lack a clarity of thought and clarity of expression. 3.‘Guru’ accounts and ‘guru’ prescriptions present the common-sense and common-place as if these represent new discoveries or new trajectories. 4.‘Guru’ ideas are faddish and often contradictory. 5.‘Guru’ ideas, and the templates for action which the ‘gurus’ promote, often produce disappointing results. The promise of the gurus falls well short of expectations, and there is good reason to believe that ‘gurus’ may actually do more harm than good. Collins, D.: “Management fads and buzzwords. Critical-practical perspectives.” Routledge, London 2000

5 Beer & Nohria’s teorier E og O: Hensikt og midler Hensikt Ledelse Fokus Planlegging Motivasjon Konsulenter Teori E Maksimere økonomisk verdi Top-down Struktur og system Programmatisk Insentiver leder Store/ekspertkunnskap Teori O Utvikle organisasjons- kompetanse Deltakende Kultur Emergent Insentiver bremser Små / prosessorienterte Beer, M.: ”Research that will break the code of change”

6 “Kogut (1988)… distinguishes between three different types of motives for joint ventures: transaction costs, competitive positioning, and organizational learning… Krogh, Georg von & Roos, Johann: “ Managing Knowledge” Sage, 1996.

7 Teamarbeid – begreper og sentrale poenger

8 Definisjon på ”team”: Katzenbach & Smith sit. i L. Svedberg: Gruppepsykologi Et team er et mindre antall personer med komplementære ferdigheter som er helhjertet engasjert i samme hensikt, prestasjonsmål og arbeidsmåte, og som etter hvert påtar seg et gjensidig ansvar for dette.

9 Teamwork is the behavioral indicators of: 1.interaction towards 2.common goals and 3.adaptation to circumstances. McIntyre, Robert & Salas, Eduardo (1995): “Measuring and managing for team performance: Emerging principles from complex environments” i: Guzzo, R.A: & Salas, E & al (eds.): Team effectiveness and decision making in organizations. San Francisco: Jossey-Bass,

10 Teamprosess: ”Medlemmenes gjensidig avhengige handlinger som omdanner input til resultater gjennom kognitive, verbale og atferdsmessige aktiviteter rettet mot å organisere oppgaverelatert arbeid for å oppnå felles mål.”

11 Produksjonstap i team – Steiner’s ligning Faktisk gruppe-produktivitet = potensiell gruppe-produktivitet – tap pga sviktende gruppeprosesser Dårlig koordinering mellom medlemmene Konkurrerende mål Dårlig kommunikasjon

12 Teamprosess og oppgavearbeid: Oppgavearbeid representerer hva teamet jobber med, Teamarbeid beskriver hvordan teamet gjør det… Teamprosesser brukes til å dirigere, samkjøre og overvåke oppgavearbeid.

13 Teamarbeidet kan deles i ”handlings-” og ”overgangsfaser” Handlingsfaser er perioder der teamet er opptatt med handlinger som bidrar direkte til måloppnåelse (oppgavearbeid). Overgangsfaser er perioder der teamet først og fremst fokuserer på evaluering og/eller planlegging av aktiviteter for å styre handlingene mot teamets mål.

14 3 typer teamprosesser: Overgangsfase-prosesser Handlingsfase-prosesser Mellommenneskelige prosesser

15 Overgangsfase-prosesser: Oppdragsanalyse, formulering og planlegging Målspesifisering Strategiformulering (plan B)

16 Handlingsprosesser: Overvåke prosessen mot målet – er vi på vei dit vi skal? System-overvåking (teamets ressurser og begivenheter i miljøet) Teamovervåking og backup – yter alle etter forventning og gis det hjelp der det trengs? Koordinering

17 Mellommenneskelige prosesser Konfliktstyring – forebygge og rydde opp i konflikter Motivasjon og tillitsbygging – oppgavebasert tillit og motivasjon Affektstyring – sosialt samhold, frustrasjon, opphisselse

18 Kvaliteten på beslutninger i grupper vs individuelle beslutninger: Det er en utbredt forestilling i mange faglige sammenhenger at grupper tar bedre beslutninger enn enkeltpersoner. Laboratorieforskning har nyansert dette: Grupper er bedre til å ta beslutninger enn gjennomsnittet av deltakerne i gruppa, men Beslutningene i gruppa er dårligere enn beslutningene til de flinkeste individuelle medlemmene. Rogelberg, Barnes-Farrell & Lower sitert i: West, M.A., Borrill, C.S. & Unsworth, K.L.: “Team effectiveness in organizations” i: International Review of industrial and Organizational Psychology, 1998 Vol 13

19 Prosesser som hindrer effektive beslutningsprosesser i grupper: Personlighetsfaktorer ( f eks introversjon) Sosial konformitet Sviktende kommunikasjonsevner Dominans i bruken av taletid Status, kjønn og hierarki Gruppepolarisering (risky shift) Ansvarspulverisering Produksjonsblokkering – brainstorming fungerer ofte dårligere enn individuelle innspill ”Groupthink” (Janis) West, M.A., Borrill, C.S. & Unsworth, K.L.: “Team effectiveness in organizations” i: International Review of industrial and Organizational Psychology, 1998 Vol 13

20 Belbins modell for sammensetning av lederteam I Sammensatte team fungerer best, men er ofte vanskelige å rekruttere og lede i praksis Nest beste valg er team sammensatt av utadvendte, stabile (ikke-nevrotiske) personligheter Team sammensatt av enere (særlig intellektuelle enere) mislykkes svært ofte Den mest intelligente personen i teamet bør ikke være lederen! Når lederen er den ”beste”, krever dette vanligvis an autoritær lederstil og gjør organisasjonen sårbar

21 Belbins teamroller Company worker – gjør ideer og planer om til praktisk arbeid, gjennomfører omforente planer effektivt. Plant – Formulerer nye ideer og strategier med fokus på store utfordringer. Shaper – former teamets arbeidsform, leder oppmerksomhet mot mål og prioriteter, forsøker å prege diskusjoner og avgjørelser. Completer-finisher – Gjennomfører – sikrer at teamet beskyttes mot avbrudd, utelatelser og feil, oppmerksom på detaljer i tid og rom. Monitor-Evaluator – ”iderevisor” som analyserer problemer, evaluerer ideer og forslag slik at teamet tar balanserte beslutninger. Chairman – kontrollerer måten et team løser en oppgave ved å sørge for best mulig bruk av teamets ressurser, oppfatter teamets sterke og svake sider og gjør best mulig bruk av alles potensialer.

22 Belbins modell for sammensetning av lederteam II – det optimale teamet: Grunnlaget legges av stabile medlemmer som tåler teamarbeid uten å måtte stå i rampelyset selv Det er nok med ett medlem som er intellektuell og idérik og det behøver ikke være lederen Lederen kan godt være en stabil, integrerende og jordnær praktiker Teamet kan godt inneholde en mer flammende pådriver, men mange slike kan utgjøre et risikomoment. Det er nødvendig med et visst minimum av intellektuell kapasitet i teamet.

23 Alternative, men risikable lederteam A-team, som består av bare enere under en eminent leder. Stort potensiale, stor mulighet for å feile. ”Shockers”, team bestående av eller under ledelse av utadvendte, idérike, energiske personer med lav frustrasjonstoleranse og høyt vinnerinstinkt, disponert for ”snarveier”.

24 ”My approach is based on the assumption that much, if not all, small group communication is epiphenomenal – that is, identifiable noniteractive factors can explain observed patterns of group communication, and it is these noninteractive inputs that produce decision outputs.” Hewes, D. E.: ”Small group communication may not influence decision making. An amplification of socio-egocentric theory.” p 193 Socio-egocentric theory

25 ”Because the process of communication is assumed to be governed independently by temporally organized individual problem-solving/evaluation processes and turn-taking management devices, we can generate a socio- egocentric baseline model of group interaction.” Hewes, D. E.: ”Small group communication may not influence decision making. An amplification of socio- egocentric theory.” p 200 Socio-egocentric theory

26 Nine reasons for implementing team- based working in organizations: 1.Teams are the best way to enact the strategy of some organizations, because of the need for consistency between orgnizational environment, strategy and design. 2.Teams enable organizations to speedily develop and deliver products and services cost-effectively, while retaining high quality. 3.Teams enable organizations to learn more effectively 4.Cross-funtional teams promote improved quality management 5.Cross-functional design teams can undertake effective process re- engineering 6.Time in production is saved if activities, formerly performed sequentially by individuals, can be performed concurrently by people working in teams. 7.Innovation is promoted within team-based organizations because of cross- fertilization of ideas. 8.Flat organizations can be monitored, coordinated and directed more effectively if the funtional unit is the team rather than the individual. 9.As organizations have grown complex, so too have their information processing requirements; teams can integrate and link in ways individuals cannot. Morhrman, Choen & Mohrman sitert av West, M.A., Borrill, C.S. & Unsworth, K.L.: “Team effectiveness in organizations” i: International Review of industrial and Organizational Psychology, 1998 Vol 13


Laste ned ppt "Pinto and Prescott … in a study of 418 project teams, found that a clearly stated mission was the only factor which predicted success at all stages of."

Liknende presentasjoner


Annonser fra Google