Atferd er ikke predikerbar. Men det kan være mønster i kaoset:

Presentasjon om: "Atferd er ikke predikerbar. Men det kan være mønster i kaoset:"— Utskrift av presentasjonen:

1 Atferd er ikke predikerbar. Men det kan være mønster i kaoset:

2 Kompetanse, organisasjonslæring og endringsledelse

3 Knowledge itself is power.
Francis Bacon, Essays 1597

4 Wissen ist gut, doch können ist besser
Geibel, Dramaturgische Epistel

5 Handle! Sieh, die Wissenschaft macht nie glücklich.
Beethoven til en venn i Wien

6 Det er vanskelig å endre organisasjoner:
70% av alle TQM-programmer er mislykket. 70% av alle business-process-reengineering-programmer er mislykket. 50% av alle konsulentoppdrag mislykkes pga implementeringsproblemer. Beer, M.: ”Research that will break the code of change”

7 ”The need to design a process of implementation that enables organization members to learn is critically important in the field of organizational change. Indeed, it is what organizational change is about. One of the confusions in the debate is between the what of change... and the how of change... Change research must be concerned with both.” Beer, M.: ”Research that will break the code of change”

8 “To develop implementation processes on the basis of their research, academics would have to go beyond the “normal science” research process... They would have to become consultants to management or partner with consultants to help management implement the changes they recommend. Only this approach would reveal to them what processes might be needed to implement their relevant research findings.” Beer, M.: ”Research that will break the code of change”

9 “Kogut (1988)… distinguishes between three different types of motives for joint ventures: transaction costs, competitive positioning, and organizational learning… Krogh, Georg von & Roos, Johann: “ Managing Knowledge” Sage, 1996.

10 Ethvert møte er en arbeidsøkt:
Møtet: Arbeid utføres Nødvendig input Resultater over tid Ønsket output (produksjon på møtet)

11 Kompetansebegrepets bakgrunn:
Den industrielle revolusjon skaper skillet mellom menneske og maskin i produksjon IT-revolusjonen skaper skillet mellom faktakunnskap (‘data’, ‘knowing what’) og evnen til tenkning (‘brukeren’, ‘know-how’). Globalisering av kapitalen skaper økt fokus på skillet mellom materielle forutsetninger og personalets samlede opptreden innen produksjon, ledelse og yteevne for konkurranseevenen - COMPETITION REQUIRES COMPETENCE. Kompetansebegrepet er altså et et begrep som betegner den konkurranseevnens tilknytning til personellressursene - men som vektlegger den totale yteevnen mer enn tradisjonell forståelse av boklig lærdom.

12 KOMPETANSEBEGREPET Kompetanse - utledet av lat. competo, å være tilstrekkelig, passende. Å være kompetent er et samsvar mellom den aktuelle oppgaven og utøverens kunnskap og evner. “Kompetanse” er et ord som bare gir mening i en oppgaverelatert kontekst.

13 Odd Nordhaugs kompetansebegrep:
“Kompetanse blir… definert vidt. Med kompetanse menes anvendte og anvendbare kunnskaper, fedigheter og evner som har bruksverdi i arbeidslivet.” “Kompetansestyring”, Tano 1993 s. 19

14 Forutsetninger for spesifikasjon av nødvendig kompetanse
Klart oppdrag (klare mål) Klare suksesskriterier Evne til å fange opp feil og dårlig utvikling Evne til omstilling eller læring dersom utviklingen er gal, suksesskriteriene ikke møtes, eller dersom oppdraget endres

15 Et enkelt kompetansebegrep:
Kunnskap Evne Vilje

16 Kunnskap må bevise sin verdi i handling.
Peter Drucker

17 Nordhaugs læringshierarki i arbeidslivet:
Aktiv/passiv læring Deltakingsrate Lav Formell eksamens-orientert læring Aktiv læring Formell, ikke eksamensorientert læring Planlagt, uformell læring Bevisst, ikke planlagt læring Passiv læring Ubevisst læring Høy Nordhaug 1993 s. 53

18 Kompetanse og ledelse:
“Ledelse, læring og kompetanse er uløselig knyttet sammen. Det å utøve lederoppgaver er i et nøtteskall å planlegge, anskaffe, utvikle og utnytte de kompetanseressurser som finnes i organisasjonen.” Nordhaug 1993 s 27

19 Verdi av ulike seleksjonsmetoder:
Korrelasjon Assessmentsenter Arbeidsprøve Ferdighetstest Personlighetstest Strukturert intervju CV alene Referanser Ustrukturert intervju Grafologi, astrologi 0,60 0,45 0,35 0,30 0,20 0,15 0,00

20 Atferd er ikke predikerbar. Men det kan være mønster i kaoset:

21 Teamarbeid – begreper og sentrale poenger

22 Definisjon på ”team”: Et team er et mindre antall personer med komplementære ferdigheter som er helhjertet engasjert i samme hensikt, prestasjonsmål og arbeidsmåte, og som etter hvert påtar seg et gjensidig ansvar for dette. Katzenbach & Smith sit. i L. Svedberg: Gruppepsykologi

23 Produksjonstap i team – Steiner’s ligning
Faktisk gruppe-produktivitet = potensiell gruppe-produktivitet – tap pga sviktende gruppeprosesser Dårlig koordinering mellom medlemmene Konkurrerende mål Dårlig kommunikasjon

24 Teamprosess: ”Medlemmenes gjensidig avhengige handlinger som omdanner input til resultater gjennom kognitive, verbale og atferdsmessige aktiviteter rettet mot å organisere oppgaverelatert arbeid for å oppnå felles mål.”

25 Kvaliteten på beslutninger i grupper vs individuelle beslutninger:
Det er en utbredt forestilling i mange faglige sammenhenger at grupper tar bedre beslutninger enn enkeltpersoner. Laboratorieforskning har nyansert dette: Grupper er bedre til å ta beslutninger enn gjennomsnittet av deltakerne i gruppa, men Beslutningene i gruppa er dårligere enn beslutningene til de flinkeste individuelle medlemmene. Rogelberg, Barnes-Farrell & Lower sitert i: West, M.A., Borrill, C.S. & Unsworth, K.L.: “Team effectiveness in organizations” i: International Review of industrial and Organizational Psychology, 1998 Vol 13

26 Prosesser som hindrer effektive beslutningsprosesser i grupper:
Personlighetsfaktorer ( f eks introversjon) Sosial konformitet Sviktende kommunikasjonsevner Dominans i bruken av taletid Status, kjønn og hierarki Gruppepolarisering (risky shift) Ansvarspulverisering Produksjonsblokkering – brainstorming fungerer ofte dårligere enn individuelle innspill ”Groupthink” (Janis) West, M.A., Borrill, C.S. & Unsworth, K.L.: “Team effectiveness in organizations” i: International Review of industrial and Organizational Psychology, 1998 Vol 13

27 Teamprosess og oppgavearbeid:
Oppgavearbeid representerer hva teamet jobber med, Teamarbeid beskriver hvordan teamet gjør det… Teamprosesser brukes til å dirigere, samkjøre og overvåke oppgavearbeid.

28 Teamarbeidet kan deles i ”handlings-” og ”overgangsfaser”
Handlingsfaser er perioder der teamet er opptatt med handlinger som bidrar direkte til måloppnåelse (oppgavearbeid). Overgangsfaser er perioder der teamet først og fremst fokuserer på evaluering og/eller planlegging av aktiviteter for å styre handlingene mot teamets mål.

29 3 typer teamprosesser: Overgangsfase-prosesser Handlingsfase-prosesser
Mellommenneskelige prosesser

30 Overgangsfase-prosesser:
Oppdragsanalyse, formulering og planlegging Målspesifisering Strategiformulering (plan B)

31 Belbins modell for sammensetning av lederteam I
Sammensatte team fungerer best, men er ofte vanskelige å rekruttere og lede i praksis Nest beste valg er team sammensatt av utadvendte, stabile (ikke-nevrotiske) personligheter Team sammensatt av enere (særlig intellektuelle enere) mislykkes svært ofte Den mest intelligente personen i teamet bør ikke være lederen! Når lederen er den ”beste”, krever dette vanligvis an autoritær lederstil og gjør organisasjonen sårbar

32 Belbins teamroller Company worker – gjør ideer og planer om til praktisk arbeid, gjennomfører omforente planer effektivt. Plant – Formulerer nye ideer og strategier med fokus på store utfordringer. Shaper – former teamets arbeidsform, leder oppmerksomhet mot mål og prioriteter, forsøker å prege diskusjoner og avgjørelser. Completer-finisher – Gjennomfører – sikrer at teamet beskyttes mot avbrudd, utelatelser og feil, oppmerksom på detaljer i tid og rom. Monitor-Evaluator – ”iderevisor” som analyserer problemer, evaluerer ideer og forslag slik at teamet tar balanserte beslutninger. Chairman – kontrollerer måten et team løser en oppgave ved å sørge for best mulig bruk av teamets ressurser, oppfatter teamets sterke og svake sider og gjør best mulig bruk av alles potensialer.

33 Belbins modell for sammensetning av lederteam II – det optimale teamet:
Grunnlaget legges av stabile medlemmer som tåler teamarbeid uten å måtte stå i rampelyset selv Det er nok med ett medlem som er intellektuell og idérik og det behøver ikke være lederen Lederen kan godt være en stabil, integrerende og jordnær praktiker Teamet kan godt inneholde en mer flammende pådriver, men mange slike kan utgjøre et risikomoment. Det er nødvendig med et visst minimum av intellektuell kapasitet i teamet.

34 Alternative, men risikable lederteam
A-team, som består av bare enere under en eminent leder. Stort potensiale, stor mulighet for å feile. ”Shockers”, team bestående av eller under ledelse av utadvendte, idérike, energiske personer med lav frustrasjonstoleranse og høyt vinnerinstinkt, disponert for ”snarveier”.

35 Definisjoner, stikkord og undersøkelser
Personlighet Definisjoner, stikkord og undersøkelser

36 Kluckhohn & Murray’s formulering: Alle mennesker er…
Like alle andre mennesker Like noen andre mennesker Ulike alle andre mennesker

37 Arbeidsdefinisjonen til Larsen & Buss: Personlighet er…
et sett psykologiske trekk… og mekanismer… innen individet… som er organisert og relativt varig… og som påvirker… hans/hennes samhandling med… og tilpasning til miljøet.

38 To gamle klassikere: Ekstraversjon og nevrotisisme
Intraversjon Høy angst Lav angst Høy impulsivitet Lav impulsivitet Nevrotisk Stabil

39 Temaer innen personlighetstesting:
Typer tester (inventorier, projektive teknikker, kliniske tester) Reliabilitet Validitet Generaliserbarhet