RELASJONSPEDAGOGIKK Jan Spurkeland

Presentasjon om: "RELASJONSPEDAGOGIKK Jan Spurkeland"— Utskrift av presentasjonen:

1 RELASJONSPEDAGOGIKK Jan Spurkeland
Utarbeidet av Svein Grytten

2 Relasjonspedagogikk En definisjon: En pedagogikk som tar utgangspunkt i relasjonskvaliteten mellom lærer og elev. Videre forutsetter den at pedagogen tar i bruk relasjonelle ferdigheter, evner og holdninger i formidling og kontakt. Pedagogens relasjonskompetanse er av avgjørende betydning for læringsresultater.

3 Relasjonspedagogikk Basis for den pedagogiske plattformen:
1.Relasjonen mellom barnet/ungdommen og læreren er en avgjørende faktor for læreprosessen. 2. Elevens totale livssituasjon er utgangspunkt for læring. 3. Elevens læringsprofil er avgjørende for valg av pedagogisk tilnærming. 4. Pedagogens relasjonskompetanse er avgjørende for læreprosessen. 5. Pedagogens påvirkning avgrenses av kvaliteten på de 4 første.

4 Grunnlaget for å lede Du kan ikke lede folk du ikke kjenner!
Mor Theresa: Do you know your people? Do you love them? Du kan ikke lede folk du ikke kjenner! Du kan administrere folk du ikke kjenner. En datamaskin vil overta. I mellomtiden kan en sekretær gjøre denne jobben.

5 Elementene i relasjonspedagogikk
Den relasjonsorienterte læreren Dialogen i skolen – Elevsamtalen - Foreldresamtalen Klassedialogen som læringsmetode Læreren som coach Tilbakemeldingsmetoder Konflikthåndtering Emosjonell utvikling av barn og unge Individtilpasset opplæring Relasjonen mellom lærer og elev – og læring Relasjonsledelse som påvirkningsstil Prestasjonshjelp i praktisk lærerarbeid Tillit som basis for læring

6 Læreren som administrator og leder
Administratoren Den gruppeorienterte sjefen /undervisnings-ministeren Opptatt av struktur , orden og oppgaver/fag. Mindre relasjonskompetanse Lederen Den individorienterte lederen/menneskekjenneren Opptatt av relasjon, individets utvikling og trivsel . Sterk relasjonskompetanse

7 Læreren som administrator og leder
Administrere skoleaktiviteter gjennom intellektuell kompetanse og gruppeorientert tilnærming. Læring gjennom monolog og autoritetspålegg. Lede læringsprosesser gjennom emosjonell kompetanse og individtilpasset tilrettelegging. Læring gjennom dialog og relasjonspositivitet. Disiplin gjennom psykologiske kontrakter.

8 Naturlig autoritet Relasjonskvaliteten avgjør nivå på naturlig autoritet Relasjon må etableres – før påvirkning finner sted Læreren kjemper om elevenes oppmerksomhet fordi elevene avviser en relasjonssvak lærer Administratoren må bruke makt fordi medarbeiderne ikke godtar påvirkning fra en relasjonssvak person Den administrerende læreren opplever ulike former for ”sabotasje”.

9

10 Konseptet Relasjonsledelse
Identitet og sjølbilde Individets identitet skapes i relasjoner til andre Gjennom relasjoner får mennesket verdi Gjennom relasjoner får mennesket en plass i fellesskapet Gjennom anerkjennelse får mennesket identitet Gjennom tilbakemeldinger får mennesket bekreftelse på egenverdier Gjennom relasjoner blir vi verdifulle medarbeidere Ledere har nøkkelroller i identitetsskaping Ledere påvirker identitet og sjølbilde

11 Prestasjonshjelp Definisjon
Enhver mellommenneskelig påvirkning som får et annet menneske til å kjenne seg: mer kompetent psykisk sterkere i stand til å ta i bruk det beste i seg sjøl

12 Relasjonsskapende evner
Kjenner totalkompetansen – vet hva folk kan Kari er håndballtrener (+ + +) Nils spiller fiolin (+ + +) Mona er bunadsspesialist (+ + +) Siri kjører utforrenn (+ + +) Tom konkurrerer i roing (+ + +) Kjenner totalsituasjonen – vet hva folk har av plikter og ansvar Tom Kari Kari har tre mindreårige barn – reisende mann Nils er enslig – tilsyn med syke foreldre Mona er skilt og har eneforsørgeransvar/gamle foreldre Siri er samboer – ser etter nye utfordringer Tom er enkemann med to skolebarn Nils Leder Mona Siri Kjenner motivasjonskraften i laget

13 Sammenhenger Økt kunnskap gir mulighet til å delta.
Deltakelse gir påvirkning og demokratisk beslutningsprosess Knapp tid tvinger fram autoritære beslutning Deltakelse og tilgang på tid gir læring Stor deltakelse gir grunnlag for selvkontroll Når normen er nok tid og økende kunnskap gir dette økende effektivitet

14 - + Kunnskap Autoritær Mengde Demokratisk Tid

15 Autoritær Vel menende autoritær Konsulterende Deltakende
Lederens bruk av autoritet Medarbeidernes innflytelse Lederen Lederen treffer be ”selger” slutningen beslu- og be ningen kjentgjør den Lederen framsetter sine ideer og inviterer til spørsmål Lederen Lederen framsetter presente- et forslag rer til beslut- problemet ning, som og mottar ev kan forslag, endres treffer be- slutningen Lederen Lederen angir tillater med- begrens- arbeiderne ninger, å handle anmoder innenfor de gruppen grenser om å ta som er gitt beslutn av over- ingen ordnet Autoritær Vel menende autoritær Konsulterende Deltakende

16 Du kan tro at du kan og du kan tro at du ikke kan
Du kan tro at du kan og du kan tro at du ikke kan. I begge tilfeller har du rett Henry Ford

17 Læreren som leder Ser individet som et unikt menneske
Blir grundig kjent med eleven gjennom -dialog/elevsamtaler/foreldresamtaler. Registrerer alle sentrale forhold omkring eleven: Bakgrunnen / oppveksten / hjemme-situasjonen. Er vitebegjærlig og har individet som ”studieobjekt”

18 Prestasjonshjelp Evne til å gjøre andre god Evne til å stimulere
Evne til å gi energi Evne til å frambringe gode prestasjoner hos andre Evne til å levere muligheter Evne til å løfte/bære andre fram

19 Carl Rogers(1902-1987) Relasjonen mellom leder og medarbeider
er en avgjørende faktor for hvor produktiv medarbeideren er. En større undersøkelse viser at menneskeorienterte ledere er høyproduktive sammenlignet med de produksjonsorienterte som er lavproduktive. En leder øker sin innflytelse ved deling av makt. Dette betyr større fokus på bruk av team, kollegaer og medarbeidere i utøvelsen av ledelse.

20 Relasjonsledelse og nyere undersøkelser
Dansk undersøkelse fra Væksthus for Ledelse 2005.Kommunale ledere med suksess. Ledere der lykkes - hva er det , de kan ? Fem kjernekompetanser hos ledere som lykkes: Relasjonell forståelse: Forstår mellommenneskelige forhold. Denne kompetansen er basis for flere av de andre 5. 2. Tillitsvekkende sparring: Tilgjengelighet og åpenhet for dialoger. Konfronterende intervensjon: Utfordrer og viser relasjonelt mot. Insisterende delegering:Vil at medarbeidere tar på seg ansvar Rotfasthet under press: Grunnverdier står fast. Personlig integritet.

21 Relasjonsledelse og nyere undersøkelser
Ukeavisen ledelse nr Bedriftslege Johnny Johnsson i treforedlingskonsernet Stora Enso Fors i Avesta, Sverige. Utgangspunkt: Hva kjennetegner de langtidsfriske, de som ikke har hatt fravær på to år på grunn av egen sykdom. Funn:Friskhet/sykdom har sammenheng med lederatferd. Kjennetegn for ”helsebringende ledelse”: Lederen/læreren forholder seg til hele mennesket/barnet , også fritiden Mulighet for medbestemmelse og lederens delegeringsatferd Feedback/tilbakemelding. Konflikthåndtering. Resultater: Produksjonseffektivitet. God ledelse og godt arbeidsmiljø bedrer folks helse. Friskhetsprosent på 10 er et alvorlig tegn. Friskhetsprosent på 25 – 40 er godt.

22 RELASJONSKOMPETANSE Relasjonskompetanse er de ferdigheter og evner som menneskene trenger for å etablere, utvikle, vedlikeholde og reparere kontakt med andre mennesker. Relasjonskompetanse er læren om samarbeid

23 Relasjonsarbeid i hverdagen
Hilse (håndhilse ?) med navn og blikk(øyekontakt) Bekrefte relasjonens positive kvalitet Gi individuell ros ved rosverdige opplevelser. Lav ros-terskel Trene gode mottak 9 – 1 forhold mellom ROS-RIS (1 - 9 forhold er en relasjonell katastrofe) Små dialoger(øyekontakt) med hvert individ

24 Skjult/fasade/ privat
Åpenhet og tilbakemelding ”Johari-vinduet” Kjent for meg Ukjent for meg Åpent/ offentlig Blindt Kjent for andre Skjult/fasade/ privat Ukjent Ukjent for andre

25 Relasjonelt mot Relasjonelt mot trenger du: Typiske situasjoner:
Når du merker motstand i deg mot andre Når du kvir deg til å ta kontakt/møte andre Når du vet at øyekontakt er eneste vei ut Typiske situasjoner: * Etter en hverdagsuenighet/småkrangel/uheldig bemerkning * Når noen du kjenner opplever sterk sorg * Når du skal ta initiativ til forsoning * Når du skal konfrontere sterke personer med ”sannheten” * Når du skal møte mennesker du føler antipati mot

26 Relasjonell feighet Relasjonell feighet uttrykkes i atferd:
Relasjonelle avhengighetsforhold blir svekket gjennom relasjonell feighet Relasjonell feighet uttrykkes i atferd: Når du velger bort/unngår å møte mennesker Når du blir unnvikende i ordvalg Når du skriver om det som bør snakkes om Når du beskytter deg mot følelsesmessige påkjenninger Hverdagsfeighet * Du ringer til ”de snille” og skriver til ”de vanskelige” Du blir usynlig * Du går utenom/overser en gammel venn på gaten Du gjemmer deg * Du utsetter den vanskelige samtalen Du utsetter * Du unngår å gi ærlige tilbakemeldinger Du unngår

27 Konseptet Relasjonsledelse
Teorien En teori for ledelse En teori for samhandling En teori for teambuilding En teori for motivasjon En teori for resultatoppnåelse Konseptet Konseptet er handlingsorientert Konseptet er treningsorientert Konseptet er praktisk Basis Grunnlaget er et humanistisk menneskesyn Grunnlaget er en etikk for ledelse Grunnlaget er frihet og likeverdighet

28 Konklusjoner: Tenk med hjertet Hør mer på meningen enn på ordene
Se det unike i mengden Se helheten i detaljene VÆR MEDMENNESKE