Presentasjon lastes. Vennligst vent

Presentasjon lastes. Vennligst vent

2005 Ledelse og Organisasjon Gründerskolen - Blindern Februar 2005 Managing People in a Small Business John Stredwick, Kogan Page 2002 Complete Leadership.

Liknende presentasjoner


Presentasjon om: "2005 Ledelse og Organisasjon Gründerskolen - Blindern Februar 2005 Managing People in a Small Business John Stredwick, Kogan Page 2002 Complete Leadership."— Utskrift av presentasjonen:

1 2005 Ledelse og Organisasjon Gründerskolen - Blindern Februar 2005 Managing People in a Small Business John Stredwick, Kogan Page 2002 Complete Leadership Susan Bloch and Philip Whiteley, Pearson Education Limited UK 2003

2 2005 Jack Welch, Chairman of General Electric: “We want to become a company where people come to work each morning wanting to try something they woke up thinking about the night before. We want them to go home from work wanting to talk about what they did that day, rather than forget about it. We want a company where people find a better way every day of doing things; and where, by shaping their own work experience, they make their lives better and your company the best.”

3 2005 Jack Welch, Chairman of General Electric: “We want to become a company where people come to work each morning wanting to try something they woke up thinking about the night before. We want them to go home from work wanting to talk about what they did that day, rather than forget about it. We want a company where people find a better way every day of doing things; and where, by shaping their own work experience, they make their lives better and your company the best.” “Far-fetched? Soft? Naïve? Not a bit. This is the type of liberated, involved, excited, boundary-less culture that is present in successful small companies. It is unheard of in a company our size but we want it and are determined we will have it.”

4 2005 Jack Welch, Chairman of General Electric: “We want to become a company where people come to work each morning wanting to try something they woke up thinking about the night before. We want them to go home from work wanting to talk about what they did that day, rather than forget about it. We want a company where people find a better way every day of doing things; and wher, by shaping their own work experience, they make their lives better and your company the best.” “Far-fetched? Soft? Naïve? Not a bit. This is the type of liberated, involved, excited, boundary-less culture that is present in successful small companies. It is unheard of in a company our size but we want I and are determined we will have it.” Jack Welch misunner mindre organisasjoner og mulighetene og fordelene de har til å motivere sine medarbeidere!

5 2005 Hvorfor arbeide i små organisasjoner? Stadige utfordringer God kommunikasjon og raske beslutninger Nær beslutningstagere Færre regler Utviklingsmuligheter

6 2005 Georg – Daglig Leder for et Mindre Firma En mandag formiddag i november....

7 2005 Georg – Daglig Leder for et Mindre Firma En mandag formiddag i november: Knut, et meget lovende nytt medlem av staben, leverte sin oppsigelse rett før helgen. Da Georg spurte om grunnen svarte Knut at opplæring var ikke-eksisterende i bedriften og at han hadde blitt kastet ut p å dypet og overlatt til seg selv!

8 2005 Georg – Daglig Leder for et Mindre Firma En mandag formiddag i november: Knut, et meget lovende nytt medlem av staben, leverte sin oppsigelse rett foer helgen. Da George spurte om grunnen svarte Knut at opplæring var ikke-eksisterende i bedriften og at han hadde blitt kastet ut p å dype og overlatt til seg selv! Georg har benyttet formiddagen til å intervjue kandidater til den nye operasjonslederjobben, men synes det er vanskelig å bestemme seg – Kan han f å profesjonell hjelp til intervjuene eller finnes det standard tester han kan bruke?

9 2005 Georg – Daglig Leder for et Mindre Firma...og videre: I det Georg gikk gjennom produksjonshallen, overhørte han en av de eldre arbeiderene i telefonen: ’Kommunikasjonen her har jo alltid vært h å pløs, men jeg regner med at det blir bedre n å r fagforeningen blir etablert’

10 2005 Georg – Daglig Leder for et Mindre Firma...og videre: I det George gikk gjennom produksjonshallen, overhørte han en av de eldre arbeiderene i telefonen: ’Kommunikasjonen her har jo alltid vaert h å pløs, men jeg regner med at det blir bedre n å r fagforeningen blir etablert’ De første som møtte Georg da han kom til kontoret var en liten gruppe fra administrasjonen som høflig, men bestemt spurte om lønnsforhøyelse siden MTick rett ved siden av og andre firmaer i nærheten betalte minst 10% mer enn de fikk

11 2005 Georg – Daglig Leder for et Mindre Firma...og til slutt: Rett før lunch ble Georg oppringt av en av operasjonslederene som fortalte at Kai, en av montørene hadde falt ned fra stigen han sto p å brukket armen og skadet noe av materiellet slik at kunden vil m å tte stoppe driften i flere dager – Georg var bekymret fordi han visste at Kai hadde jobbet 15 timer non-stop og allerede mer enn 80 timer over den siste uken

12 2005 Georg – Daglig Leder for et Mindre Firma...og til slutt: Rett før lunch ble Georg oppringt av en av operasjonslederene som fortalte at Kai, en av montørene hadde falt ned fra stigen han sto p å brukket armen og skadet noe av materiellet slik at kunden vil m å tte stoppe driften i flere dager – George var bekymret fordi han visste at Kai hadde jobbet 15 timer non-stop og allerede mer enn 80 timer over den siste uken

13 2005 Ledelse og Organisasjon Forretningssystem og organisasjon Ledelse, ledergruppen Rekruttering Opplæring og utvikling ’Performance’ Lønn og annen kompensasjon ’Vanskelige tider’

14 2005 Forretningssystem og organisasjon Levere kundenytten i praksis: Forretningssystem med alle nødvendig trinn i prosessen Forskning & utvikling Produksjon Distri- busjon Markeds- foering & salg Service

15 2005 Forretningssystem og organisasjon Levere kundenytten i praksis: Forretningssystem med alle nødvendig trinn i prosessen Systematisk, kostnadseffektivt og koordinert s å b å de din bedrift og kunden har økonomisk nytte Internt: Fordele oppgaver og ansvar Personal planlegging Hva skal gjøres av egen bedrift, hva skal kjøpes eksternt? Forskning & utvikling Produksjon Distri- busjon Markeds- føring & salg Service

16 2005 Forretningssystem Forskning & utvikling Produksjon Distri- busjon Markeds- føring & salg Service ‘Klassisk’

17 2005 Forretningssystem Forskning & utvikling Produksjon Distri- busjon Markeds- føring & salg Service Forskning & utvikling Produksjon Distri- busjon Markeds- føring & salg Service ‘Klassisk’ ‘Dell’

18 2005 Forretningssystem IDA Edelweiss Forskning & utvikling Produksjon Distri- busjon Markeds- føring & salg Service eller (MTick) (Phoggy) Forskning & utvikling Produksjon Distri- busjon Markeds- føring & salg Service

19 2005 ’Rett Sted’ Nærhet til anskaffelses- og avsetningsmarked Tilgang til utdannet personale og kunnskaper Økonomisk miljø Konjunkturer, arbeidsløshet, tomtepriser, leiepriser Juridisk miljø Ansvarsregler, skatt Politisk miljø Statlig regulering Selv med dagens kommunikasjonsmidler…

20 2005 Adm. Direktør Petter Berg Forskning & Utvikling Fredrik Hansen Produksjon Fredrik Hansen Markedsføring Randi Hoff Økonomi Petter Berg Personal & administrasjon Berit Mo Enkel Organisasjon

21 2005 Adm. Direktør Petter Berg Forskning & Utvikling Fredrik Hansen Produksjon Fredrik Hansen Markedsføring Randi Hoff Økonomi Petter Berg Personal & administrasjon Berit Mo Enkel Organisasjon Ikke alt på plass fra første dag Bestemme ansvarsforhold

22 2005 Ledelse og Organisasjon Forretningssystem og organisasjon Ledelse, ledergruppen Anta at hver gruppe p å kurset er et lederteam for en bedrift Rekruttering Opplæring og utvikling ’Performance’ Lønn og kompensasjon ’Trange tider’

23 2005 Ledelse Ledelse Den perfekte leder Entusiastisk Målrettet Viser integritet Uredd Rettferdig Viser omsorg Lytter Har selvtillitt Fleksibel

24 2005 Ledergruppen Kjennetegn på en vellykket ledergruppe Kompletterende egenskaper og sterke sider Felles visjon, alle trekker i samme retning Fleksibilitet og samhørighet i vanskelige situasjoner Gir ikke opp i vanskelige situasjoner – Tar problemene andre og tredje gang Kompetanse og erfaring for fremtidige utfordringer

25 2005 Ledertyper Autoritativ ’Coaching’ Demokratisk Harmoniserende (affiliative) Dominerende og utålmodig (pace- setting) Kommanderende (coercive)

26 2005 Ledergruppen Hva ser den profesjonelle investoren på Har gruppen samarbeidet tidligere? Har medlemmene relevant erfaring? Er de klar over svakheter og villig til å fylle hullene? Er de enige om fremtidige roller og har fastlagt eierforhold? Er de enige om felles m å l eller er det meningsforskjeller? St å r alle bak virksomheten?

27 2005 Klimaet i Gruppen Innoverende Klare prosedyrer og målsettinger Teamwork Belønnende Klare forventninger

28 2005 Kunnskapsprofil Ole Hansen Ingrid Blom Petter Berg Ledig stilling Teknikk Finans Prosjekt- ledelse Relasjoner Markeds- føring/ salg Produksjon Personal- spørsmål Sosial kompetanse InitiativKommunika- sjonsevne Selger talent Forhandlings- evne Effektivitet ‘Harde’ faktorer‘Myke’ faktorer Kjenne sterke og svake siderTa hensyn til kompetansen i styret

29 2005 Egen Erfaring Stab i stor organisasjon Operasjon I, II, III... F&U Markedsføring og salg Økonomi/regnskap Personal Helse, sikkerhet og miljø Juridisk Adm. Direktoer Petter Berg Forskning & Utvikling Fredrik Hansen Produksjon Fredrik Hansen Markedsfoering Randi Hoff Oekonomi Petter Berg Personal & administrasjon Berit Mo Alle de samme funksjonene må følges opp i en énmannsbedrift

30 2005 Ledelse og Organisasjon Forretningssystem og organisasjon Ledelse, ledergruppen (Dream team) Rekruttering Opplæring og utvikling Performance Lønn og kompensasjon ’Trange tider’

31 2005 Rekruttering Rekruttering Vurdere behov Antall – statisk, vekst, erstatninger, reduksjoner Kunnskaper, ferdigheter, tidspunkt Identifisere kandidater Sjekke markedet, ’short-liste’, velge Gale valg blir dyrt for en liten bedrift

32 2005 Før Ny-rekruttering Før Ny-rekruttering ’Outsourcing’ Reorganisering Bruke tiden på en annen måte Automatisere Vil den nye stillingen ’add value’?

33 2005 Rekruttering Rekruttering Jobb beskrivelse Oppgave orientert - Ansvarsorientert Person beskrivelse Tiltrekke seg de beste kandidatene Internt, annonsere, byråer, jobb sentre, nettverk, www Sile Intervjue Tester?

34 2005 Feil ved Intervjuer Feil ved Intervjuer Intuitiv og for rask beslutning Kandidaten er lik deg selv Snakker for mye Spør ikke grundig nok Valg under press Absorberer ikke informasjonen

35 2005 Feil ved Intervjuer Feil ved Intervjuer Intuitiv og for rask beslutning Kandidaten er lik deg selv Snakker for mye Spør ikke grundig nok Valg under press Absorberer ikke informasjonen Vær helst to som intervjuer, inkludert den eventuelle sjefen

36 2005 Ledelse og Organisasjon Forretningssystem og organisasjon Ledelse, ledergruppen (Dream team) Rekruttering Opplæring og utvikling Performance Lønn og kompensasjon ’Trange tider’

37 2005 Opplæring og utvikling Opplæring og utvikling Introduksjon til bedriften ‘Opplærings-syklusen’

38 2005 Introduksjon til Bedriften - De 3-4 første månedene er avgjørende for hvorvidt den ansatte blir i bedriften Gunnleggende om organisasjonen Produkter, historie, nøkkelpersoner (treffe sjefen), kunder, leverandører, kontorer, suksesser, store kontrakter og tildelinger Informasjon om avdelingen og selve jobben Organisasjon, treffe kollegaer, jobb-beskrivelse, Helse, sikkerhet og velferd Brannøvelser, førstehjelp, sikkerhet relatert til selve jobben Informasjon om ansettelesforhold og betingelser

39 2005 Opplæring og utvikling Opplæring og utvikling ’Coaching’ Mentor system Læreprosess 10% av det som leses 20% av det som høres 30 % av det som sees 50 % av det som sees og høres 70 % av det kandidaten selv sier 90% av det som kandidaten selv sier og gjør

40 2005 Kunnskapsprofil Ole Hansen Ingrid Blom Petter Berg Ledig stilling Teknikk Finans Prosjekt- ledelse Relasjoner Markeds- føring/ salg Produksjon Personal- spørsmål Sosial kompetanse InitiativKommunika- sjonsevne Selger talent Forhandlings- evne Effektivitet ‘Harde’ faktorer‘Myke’ faktorer Kjenne sterke og svake sider

41 2005 ‘Opplærings-syklusen’ Vurdere Planlegge Gjennomføre Evaluere

42 2005 Ledelse og Organisasjon Forretningssystem og organisasjon Ledelse, ledergruppen (Dream team) Rekruttering Opplæring og utvikling ’Performance’ Lønn og kompensasjon ’Trange tider’

43 2005 Performance Performance Hva motiverer til innsats? Definere målsettinger

44 2005 Hva motiverer til innsats? Hva motiverer til innsats? Høy lønn og frykt for å miste jobben? Ingen er like - situasjonsavhengig Medarbeidere ønsker en rettferdig avlønning og behandling, men like viktig er En interessant jobb, klare målsettinger, annerkjennelse, jobb tilfredstillelse, Definere målsettinger

45 2005 Målsettinger Målsettinger Relevante og aksepterte Konkrete, målbare og tidsbestemte Utfordrende, men realistiske og oppnåelige

46 2005 Målsettinger Målsettinger Relevante og aksepterte Konkrete, målbare og tidsbestemte Utfordrende, men realistiske og oppnåelige Egen erfaring

47 2005 Ledelse og Organisasjon Forretningssystem og organisasjon Ledelse, ledergruppen (Dream team) Rekruttering Opplæring og utvikling Performance Lønn og kompensasjon ’Trange tider’

48 2005 Lønn og kompensasjon - en investering, ikke bare en kostnad Lønn og kompensasjon - en investering, ikke bare en kostnad Jobb evaluering og gradering for små bedrifter Markedsbestemte lønnstrinn Bonus, resultatbasert kompensasjon, profittdeling og aksjeopsjoner

49 2005 Parvis Jobb-sammenligning Job title Sekretær Regnskaps- sjef Resep- sjonist Markeds- assistent Koordinator England Total points Sekretær 213 Regnskaps- sjef Resep- sjonist 0 Markeds- assistent 123 Koordinator England 21227

50 2005 Lønn og kompensasjon - en investering, ikke bare en kostnad Lønn og kompensasjon - en investering, ikke bare en kostnad Jobb evaluering og gradering for små bedrifter Markedsbestemte lønnstrinn Bonus, resultatbasert kompensasjon, profittdeling og aksjeopsjoner

51 2005 Lønn og kompensasjon - en investering, ikke bare en kostnad Lønn og kompensasjon - en investering, ikke bare en kostnad Jobb evaluering og gradering for små bedrifter Markedsbestemte lønnstrinn Bonus, resultatbasert kompensasjon, profittdeling og aksjeopsjoner

52 2005 Ledelse og Organisasjon Forretningssystem og organisasjon Ledelse, ledergruppen Rekruttering Opplæring og utvikling ’Performance’ Lønn og kompensasjon ’Vanskelige tider’

53 2005 ’Vanskelige tider’ Ta hensyn til Best mulig relasjoner med medarbeidere Loven Fagorganisert eller ikke? ’Restrukturering’ – Enkelt personer Søk råd!

54 2005 Disiplinær Prosedyre - kort, enkel og ’to the point’ Skriftlig - Hvem gjelder den for Beskriv disiplin æ re tiltak og hvilke ledere som kan gj ø re hva Rask behandling - Den ansatte må informereres om klagen og få anledning til å si sin mening må ha anledning til ta med en representant eller kollega bør ikke sies opp av displin æ re grunner ved første overtredelse hvis ikke det er ’gross miscoduct’ Disiplin æ re tiltak f ø rst etter grundige unders ø kelser Gi den ansatte forklaring på straffen som brukes og anledning til å anke avgj ø relsen


Laste ned ppt "2005 Ledelse og Organisasjon Gründerskolen - Blindern Februar 2005 Managing People in a Small Business John Stredwick, Kogan Page 2002 Complete Leadership."

Liknende presentasjoner


Annonser fra Google