Arbeidsrelaterte holdninger, verdier og persepsjoner kap. 5

Presentasjon om: "Arbeidsrelaterte holdninger, verdier og persepsjoner kap. 5"— Utskrift av presentasjonen:

1 Arbeidsrelaterte holdninger, verdier og persepsjoner kap. 5
Predikerer arbeidsrelaterte holdninger adferd i arbeidslivet? Arbeidsrelaterte verdisystemer Sosiale verdier i arbeidet Persepsjon av andre Attribusjonsteori Beslutningsteori

2 Predikerer holdninger adferd?
Antagelsen er naiv: Spesifisitet, holdninger abstrakte, adferd er spesifikk Enkle versus flere målinger av adferd Situasjonelle forhold påvirker holdninger En konkret handling kan relateres til et større antall holdninger

3 Holdning-adferd En persons holdning har en konsistent sterk relasjon til vedkommendes adferd når holdningen er rettet mot det samme mål og når den involverer samme type handlinger Arbeuidsrelaterte holdninger kan predikere adferd når begge måles tilstrekkelig og når relevante ’confounding’ faktorer er tilstrekkelig vurdert

4 Arbeidsrelaterte verdi-systemer
Prestasjons-motivasjon McClelland-61 Autoritarianisme Adorno 1950 Arbeidets betydning Buchholz 1976 Troen på rettferdig verden Lerner 1980 Konservatisme Wilson 1973 Persipert kontroll Spector 1982 Protestantisk arbeidsetikk Weber 1905 Arbeidsnarkomani Oates 1971

5 Prestasjons-motivasjon (nAch)
Karakteristiske kjennetegn på høy nAch: Utøver kontroll i produksjonen og produserer mer enn nødvendig Setter moderat vanskelige egne arbeidsmål Søker å maksimere sannsynligheten for prestasjons-tilfredsstillelse Ønsker konkret og regulær tilbakemelding Ønsker personlig ansvar Viser høyt initiativ og utforskende adferd Søker stadig nye muligheter Vekst og ekspansjon betraktes som suksessfaktorer Søker kontinuerlig etter forbedringer

6 Persipert kontroll Instrumentalisme (indre kontrollbetingelser) forårsaker og er en konsekvens av suksess, mens fatalisme (eksterne kontrollbetingelser) forårsaker og er konsekvens av feil, svakheter, sammenbrudd og motgang i arbeidslivet

7 Indre kontrollbetingelser
Motivasjon: tror at egne anstrengelser resulterer i gode prestasjoner og har større tiltro til egen kompetanse Jobbprestasjoner: presterer bedre grunnet større anstrengelser, mer informasjonssøking, og fremviser større personlig karriereeffektivitet Jobb-tilfredshet: er mer fornøyd med arbeidet Ledelse: ønsker mer tilbakemelding fra ledere, stoler mer på overtalelse av kollegaer, og er mer arbeidsorientert (mindre sosialt orientert) Arbeids-persepsjon: oppfatter å ha større kontroll over arbeidet, ønsker mer tilbakemelding, og opplever mindre arbeidsbelastning Turnover: stort sett samme omfang av turnover, men i svært utilfredse jobbsammenhenger har instrumewntalistene større turnover enn fatalistene

8 Protestatisk arbeidsetikk
Hard arbeid Lang arbeidstid Lavt sykefravær Høy produktivitet Høy yrkesstolthet Høy lojalitetsfølelse Prestasjonsorientert Sparsommelighet er ønskelig, ekstravaganse bør unngås

9 Sosiale verdier i arbeidet, Schwartz, 1992
Menneskekjærlighet Universalisme (likhet og rettferdighet) Egenorientering (uavhengighet i tanke og handling) Stimulering – oppstemthet Hedonisme Prestasjoner Makt (status og respekt) Sikkerhet (seg selv og gruppen) Konformitet Tradisjoner

10 Persepsjon av andre i arbeidet
Forhold som er avgjørende for persepsjon av andre, særlig knyttet til evner, stemningsleie, motivasjon og personlighet. McGregor (teori X og Y): ledere antar at ansatte som må ledes sterkt (teori X) er pessimistiske, liker ikke arbeid, har få ambisjoner, vegrer seg for ansvar, de må kontrolleres og tvinges. Teori Y: ansatte er mer optimistiske, under gode betingelser søker ansatte ansvar og utfordringer i tillegg til å arbeide hardt og lojalt.

11 Logiske feil i persepsjon av andre
Aschs studie av påvirkning (1946), hvor gjesteforeleser i forkant omtales som ’kjølig’ eller ’varm’, hvoretter studentene etter forelesningen omtaler foreleseren. Forhåndsomtalen påvirker studentenes persepsjon av gjesteforeleseren.

12 Halo effekten Persepsjon av andre mennesker influeres markert av vår opprinnelige vurdering av dem i kategoriene god/dårlig. Vår evaluering synes å gå langs dimensjonene: Aktiv – passiv Sterk (potent) – svak God – dårlig

13 Sterotyper Vi har tendens til å oppfatte mennesker med trekk og egenskaper som er i samsvar med en forenklet referansegruppe – biased persepsjon (forutinntatt persepsjon)

14 Antatt likhet Vi har en tendens til å betrakte andre mennesker med flere likheter i forhold til oss selv enn hva mer inngående analyser skulle tilsi Vi projiserer våre emosjoner og motiver til å gjelde andre arbeidstakere Dette kan skape urealistiske generaliseringer (McKenna)

15 Attribusjonsteori Når vi observerer andre arbeidstakeres adferd har vi en tendens til å tilskrive årsakene til adferden enten til indre eller ytre omstendigheter: når noe har indre årsaker tilskrives omstendighetene til personens kontroll, forhold med ytre årsaker tilskrives å være resultat av hvorledes situasjonen påvirker arbeidstakeren

16 Aktør – observatør rollen
Observatører av sosial adferd antar ofte at at andre personers adferd kontrolleres av indre forhold ved personen selv, mens vurdering av egen aktør adferd overdriver betydningen av ytre omstendigheter. Denne attribusjonstendensen kalles gjerne den fundamentale attribusjonsfeilen.

17 Attribusjon Attribusjon har konsekvenser for beslutninger:
Distinkthet; er adferd i samsvar med annen adferd til arbeidstakeren Konsensus; reagerer arbeidstakerne ensartet på en situasjon Konsistens; konsistent adferd tilskrives ofte intern kontroll, inkonsistent til eksterne forhold

18 Beslutningsprosesser
Arbeidstakere som foretar fremtidige vurderinger foretar ofte tre grunnleggende feilvurderinger: Representativitet Tilgjengelighet Tilpasning og forankring