Organisasjonsstruktur, forandring og utvikling kap 14

Presentasjon om: "Organisasjonsstruktur, forandring og utvikling kap 14"— Utskrift av presentasjonen:

1 Organisasjonsstruktur, forandring og utvikling kap 14
Tema: Forhold som skaper forandring (Robbins,1992) Organisasjonskart Departementsdannelse /avdelinger Departementer/avdelingstyper Sentralisering versus desentralisering Konsekvenser av dårlig organisasjonssturktur Organisasjonsforandring Reaksjoner på forandring Organisasjonsutvikling

2 Forhold som skaper forandring
Teknologiutvikling (microchip, roboter) Økonomisk sjokk (oljekrise, aksjekrise) Sosiale trender (sosiale holdninger) Globale politiske endringer (kalde krigen) Økonomisk konkurranse (Utfordringen fra Asia)

3 Forandrings krefter, indre
Ny teknologi Endrede areidsverdier Ny kunnskap Produktforeldelse Ønske om fritid og alternative arbeidstider

4 Indre motkrefter til forandring
Frykt for det ukjente Behov for ny læring Ødeleggelse av stabile vennskapsbånd Mistillit til ledelsen

5 Miljømessige krav til forandring
Konkurranse Endring av konsumentenes krav Tilgang på ressurser Sosiale og politiske endringer Internasjonale forandringer/globalisering

6 Organisasjonsmessig motstand
Trussel mot nåværende maktstruktur Treghet til organisasjonsmessige endringer Relasjoner i systemet Kostnadsbesvarelse og interesseivaretakelse

7 Organisasjonskart Tre spørsmål den ansatte stiller:
Hva er det antatt at jeg skal gjøre? Hvem rapporterer jeg til? Hvor henvender jeg meg dersom jeg har et problem? Organisasjonsstrukturen er sammensetningen av bedriften/virksomheten med ansvarsfordeling, kommunikasjonskanaler og koordinasjon av arbeidsinnsats

8 Organisasjonskart, tema
Tildeling av oppgaver og ansvar til individer Spesifikasjon og beskriveløse av oppgaver og nøkkelresultat Beskrivelse av formelle rapporteringssystem Bestemmelse av antall nivåer i hierarkiet Bestemme myndighetsområdet/kontrollområdet for hver mellomleder og leder

9 Organisasjonskart - begrep
Autoritet: en form for makt som bestemmer handling til andre gjennom beskjeder hvor de som gir beskjedene anser beskjedene som berettiget Ansvar: en forpliktelse tillagt en person som innehar en spesiell oppgave i organisasjonen Forpliktelse: en ansatts plikt til å akseptere oppgaver og utføre disse i kraft av å være medlem av organisasjonen

10 Randolph & Blackburns org.
Kompleksitet, graden av differensierting Formalisering: graden av eksplisitte regler og prosedyrer Sentralisering: graden av sentraliserte beslutninger Koordinering: strategisk prosess som søker å sikre at alle aspekt i organisasjonen opprettholdes

11 Mintzbergs organisasjonskart
Strategisk spiss: ledelse som sikrer organisasjonens primære mål Operativ kjerne: gruppen ansatte som sørger for at de grunnleggende oppgavene utføres Midtlinjen: ledere som forbinder kjernen og spissen Teknologisk struktur: design, planer, arbeidsflyt Støttesystemer: konsulenter, forskning, PR

12 Departements-dannelse
Prosessen med inndelingen av arbeidsoppgaver i håndterbare enheter kalles departement-dannelse. Inkluderer faktorer som: Mengde arbeid Tradisjoner Like funksjoner kan forekomme i forskjellige departementer Atskillelse av funksjoner kan hindre interessekonflikter (produksjon og kvalitetskontroll) Kombinasjonsløsninger som fremmer koordinasjon

13 Typer departementer/avdelinger
Funksjons-aspektet (finans, personal, produksjon, teknikk, markedsføring) Kunde/ bruker aspektet Geografiske eller lokaliseringsmessige aspekt Avdelingsdannelse gjennom prosjektaktivitet

14 Sentralisering vs desentralisering
Sentralisering kan gi (Gordon et al,1990): Likhet i produksjon og policy Færre feil blant underordnede grunnet informasjonssvikt eller manglende ferdigheter Bedre anvendelse av ferdigheter til spesialiserte eksperter Forenkle kontroll av alle operasjoner

15 Desentralisering av struktur
Desentralisering kan føre til (Gordon et al 1990): Hurtigere avgjørelser og handlinger uten konsultasjon med høyere nivåer Beslutninger er mer i samsvar med lokale forhold Gir gjerne høyere interesse og entusiasme hos partene som deltar i arbeidet Tillater at toppledelsen kan anvende tid til strategiske vurdering og avgjørelser

16 Mekanistiske versus organiske strukturer
Mekanistisk struktur: Spesialiserte aktiviteter Personer med høyere stilling har mer kunnskap Standardiserte regler, prosedyrer, retningslinjer, detaljerte manualer Belønning gis ved å innrette seg etter overordnede retningslinjer

17 Organisk organisasjon
Mindre vektlegging av j0obb-beskrivelse og spesialisering Personer i høyere stillinger er nødvendigvis ikke bedre informert enn ansatte i lavere stillinger Horisontal organisasjon vektlegges mer enn vertikal Status og stillingsnivå tillegges liten vekt Den formelle strukturen er mindre permanent Hvilken organisasjonsform fremmer best arbeidshelse?

18 Matrise organisasjon Doble hierarkier: funksjonelt og produktivt hierarki, hvor hver ansatt har to sjefer Det oppstår maktrelasjoner mellom hierarkiene, hvor balanse søkes Personellansvarlige kan ha flere oppgaver: rekruttering, ansettelse, opplæring, skifte mellom prosjekter

19 Konsekvenser av dårlig struktur
Ulogisk Stress-frembringende Bortkastet Ineffektiv Skaper lav moral og motivasjon Fører til sene og utilstrekkelige beslutninger Skaper konflikter og mangelfullt koordinerte resultater Dårlig responsevne på nye utfordringer i markedet Øker kostnadsnivået

20 Jones 5 strukturproblemer
Dårlig utforming av jobben ”Venstre hånd vet ikke hva høyre hånd gjør” Vedvarende konflikter mellom avdelingene Sen reaksjonsevne Beslutninger foretas ofte med mangelfull informasjon og økning av komiteer

21 Organisasjonsforandring
Noen organisasjoner er proaktive mens andre er reaktive, forhold som stimulerer til endring: Forandringen forstås Den truer ikke sikkerheten De som berøres deltar i prosessen Den følger andre gunstige utviklinger Den reduserer arbeidsbelastningene Resultatet er rimelig sikkert Implementeringen har blitt gjensidig planlagt Toppledelsen viser klar støtte

22 Faktorer knyttet til organisasjonsforandring
Organisasjonsmessige faktorer Personlige faktorer Kjennetegne ved den endrede situasjonen

23 Forandring - organisasjonskjennetegn
Sentraliserte beslutningsprosesser Organisasjonsmessig hierarki Grad av formalisering Grad av profesjonalisering Kompleksitet Organisasjonens størrelse Organisasjonens alder

24 Forandring – personlige egenskaper
Alder Trening og utdanning Posisjoner og status Verdier

25 Egenskaper ved den forandrede situasjonen
Kostnader Risiko Tilpasningsevne Grad av endring Endringstype: teknologisk versus administrativ

26 Reaksjoner på forandring
Ansatte slutter Aktiv motstand Motsetninger Føyelighet, samtykke Akseptering/modifikasjoner Akseptering Aktiv støtte

27 Grunner til motstand Ansatte blir ignorert Ansatte blir forsømt
Ønske om status quo Sosiale grunner Mellommenneskelige relasjoner Substitusjoner (endringer synes ikke enklere, sikrere og mindre gruende) Tidligere erfaringer har vist negative følger Feilaktive vurderinger av ny organisasjonsform

28 Organisasjonsutvikling (OD)
Beskrivelse av planlagte prosesser som har som mål å få til mer effektive og helst humane endringer i organisasjonen En teknikk som forbereder de ansatte på endringer er SWOT

29 SWOT-analyse Strengths: Hva fungerer bra i dag
Weakness: Hva er svakhetene i dag Opportunities: Hva er mulighetene i fremtiden Threats: Hva er truslene i fremtiden

30 Endringsagenter Interne, fordeler: kjenner organisasjonen, lett tilgjengelig, lav kostnad, er kjente, har kontroll og autoritet Interne, ulemper: Står for nært problemene, har bias, skaper tilleggsproblemer med å oppfattes som del av problemet Eksterne, fordeler:Objektive syn på organisasjonen, mer erfaring i håndtering av aktuell type problemer, kan knytte til seg flere personer med variert kompetanse Eksterne, ulemyper: har lite kunnskap om organisasjonen, større umiddelbar kostnad, ukjent størrelse, krever lengre oppstart-tid

31 Organisasjonsutvikling, teknikker
Team-building Survey feedback 360 graders analyse 0 grader: vurdering av overordnet 90 grader: vurdering av likestilte 180 grader: vurdering av underordnet 270 grader: vurdering av klienter, kunder, aksjonærer

32 Organisasjonsutvikling, effektivitet
Turnover Sykefravær Kostnad Profitt Salg, Trivsel Nicholas (1982) viser om lag effekt hos om lag 50%

33 Organisasjonsutvikling - hindringer
Mangel på forankring i toppledelse Belønningssystemer forankret i gammel organisasjon Fagforeningsmotstand Mangel på teknologiløsninger