Risikostyring i praksis

Presentasjon om: "Risikostyring i praksis"— Utskrift av presentasjonen:

1 Risikostyring i praksis
I denne leksjonen vil vi se litt på hva vi mener med usikkerhet, og hva vi legger i ulike begreper knyttet til usikkerhetshåndtering.

2 Utfordringer i prosjekter
Mål Produkt Rammer Innovasjon Prosjektleder Organisasjon Partnere Planlegging - realisering Kompleksitet Kultur Når man starter opp et prosjekt står man overfor mange utfordringer. Noen er listet her: Mål - Beskriv Effektmål (hvorfor skal organisasjonen gjennomføre prosjektet), dvs operativ målsetting og Resultatmål (Tid, kostnad og ytelse (kvalitet)). Fokuser på klarhet i målbeskrivelse, og at det må være sammenheng mellom målene. Dette er grunnleggende for videre forståelse. Produkt - Det endelige produktet må være konform med målene. Rammer - Produktet skal tas frem innenfor visse rammer. Tilpass målene til rammene. Dersom man ikke kan nå ønsket målsetting med eksisterende ramme, må prosjektet stoppes eller rammene økes. Resultatmålene utledes gjennom de tidlige fasene. Innovasjon - La de tidlige faser i prosjektet være preget av innovasjon, ikke definer produktet for tidlig. 100 forskjellige organisasjoner kan komme med 100 ulike prosjektforslag. Kan et mindre kostnadskrevende alternativ oppfylle prosjektets målsetting? Stadig høyere krav til innovasjonsevne, spesielt innen IT/telekom. Eksempelvis uttalelse fra VD i Ericsson ansatte nå, ingen av dagens produkter kan selges om tre år! Prosjektleder - eget fag/profesjon. Resultatet av prosjektene er avhengig av PL egenskaper og kompetanse. Mange prosjektledere styrer prosjekter med omsetting lik de største/mellomstore bedriftene i Norge. Det kreves derfor kunnskap om andre elementer enn fag. Snakker gjerne om 4 kompetansenivåer - ubevisst/bevisst kompetente/inkompetente. God/dårlig ledelse, flaks/uflaks. Det er også lov å feile, men kun dersom man har utøvd god ledelse, men har vært utsatt for uflaks! Organisasjon - Kompetanse, kontinuitet, erfaring, opplæring - Samme fokus som for PL. Det er menneskene som skaper resultat! Hvem påvirker måloppnåelsen? Prosjektene er ikke alene. Det er mange “medeiere” i prosjektene. Noen med gode hensikter, noen med dårlige. Brukere, PL, Intern organisasjon, Politikk, Marked (NSB Gardermobanen), Naboer, Miljø, Konkurrenter - eksempel miljø/media (Europipe), Naturkraft etc Planlegging - Spilleregler på plass: Fasemodell, beslutningsmilepæler, metoder, prosedyrer, verktøy. PL kompetanse er kjernekompetansen! God planlegging og man er halvveis til målet! Kompleksitet - Prosjekter har ulik kompleksitet, dette må tas i betraktning tidlig: Hva må til for å lykkes?: Hus, Vei, B/A, Offshore/Forsvarets matr.prosjekter, IT/telekom (her gir man av og til opp!), Organisasjonsutviklingsprosjekter, FoU (målet endres hele tiden)

3 Usikkerhet i prosjekter
Usikkerhet er gitt ved differansen mellom den informasjon som er nødvendig for å ta en sikker beslutning og den tilgjengelige informasjon. Usikkerhet er derfor alle mulige utfall en prosjektparameter kan få som følge av ufullstendig informasjon og uforutsigbarhet knyttet til fremtidig påvirkning Usikkerhet påvirker mål og rammer i prosjekter. Prosjektets totale usikkerhet er summen av alle usikkerheter. Usikkerhetselementer som kan medføre positive konsekvenser for prosjektet kalles muligheter, og usikkerhetselementer som kan medføre negative konsekvenser for prosjektet kalles risiko. Usikkerhet knyttet til fremtiden og fremtidige valg/beslutninger. Lever man i en forutsigbar verden, ingenting endres med tid. Usikkerheten er null. Dette er ikke tilfelle. Når beslutninger skal fattes, estimater etableres osv gjøres dette med bakgrunn i forutsetninger. Man mangler mye/lite informasjon på å fatte sikre beslutninger. Ergo: det er usikkert. Når mer informasjon tilflyter prosjektet, blir man mer sikker, men helt sikker blir man ikke før resultatene er klare (prosjektet avsluttet). Fokuser på risiko og muligheter, spesielt mulighetene er lette å overse. En prosjektparameter er varighet for en aktivitet, kostnad, enhetspris, mengder etc.

4 Usikkerhet i prosjekter
Muligheter Hensikten med usikkerhetshåndtering er å øke andelen av muligheter, og redusere andelen av risiko i prosjektet. Ingeniørmiljøer har så langt ikke vært spesielt opptatt av mulighetssiden, men svært fokusert på risikosiden. Dette må endres for å skape bedre prosjekter. Risiko

5 Holdninger til usikkerhet
Risikoaversjon Risikonøytral Risikosøkende Holde oss til arbeidssituasjoner/pengeplasseringer/prosjektarbeid? Hvor mange tror de er risikoaverse? Søkende? Nøytrale? Rundt 90-95% er riskoaverse...Avtagende grensenytte av penger. Betyr at en million for en fattig person, betyr mer enn en million for en som har 500 millioner fra før. Er du risikonøytral betyr den siste millionen like mye, og er du risikosøkende betyr fakstisk den siste millionen mer! Illustrere med et eksempel (bare hvis god tid - ikke nødvendig): Alt A: p = 0,2 for + 1,001 mrd, p = 0,8 for - 0,20 mrd, E= + 40,2 mill, std = 480,4 mill Alt B: p = 1 for 40 mill, E= + 40 mill, std = 0 (ingen usikkerhet) Hele EK i selskapet + lån 300 mill kr. Konkurs er en mulighet. Sikre verdier - ingen usikkerhet knyttet til disse, alt realisert i løpet av 1 mnd. Tidsverd = 0. Std = “sannsynlig avvik” ift forventingsverdien Risikonøytral velger A, fordi den risikonøytale utelukkende ser på forventning og er nøytral mht størrelsen på risikoen! - riskoavers klarer ikke å velge. Endrer alternativ A ned til 1000 mill, vil riskoaverse velge alt B. Nøytral ikke velge. Bunner ut i at en sikker krone er mer verdt enn en usikker=risikoaversjon.

6 Usikkerhet i prosjekter
Utnytte Redusere Akseptere Overføre Utnytte - f eks velge konseptalternativ basert på ny teknologi. Kan medføre store kostnadsbesparelser dersom man lykkes. På den annen side lite erfaringer som medfører betydelig grad av mulige negative konsekvenser. Gjennomføre tiltak for å redusere risiko (også muligheter reduseres, tiltakene koster). F eks velg et tryggere konseptalternativ. Akseptere - velge å ikke gjøre noe med usikkerheten. Ta høyde for dette gjennom økt kostnadsramme og/eller flyt i tidsplanen. Overføre - gjennom avtaler, kontrakter og forsikringsordninger. F eks fastpriskontrakt overfører usikkerheten til leverandør, men må betale risikopremie. PS! Usikkerhet for prosjektet endres ikke nødvendigvis.

7 “Usikkerhetskostnader”
Prosjektets “idealkostnad”: - Design - Materialer - Innkjøp - Sammenstilling - Testing Prosjektets “usikkerhetskostnad”: - Ledelse, organisasjon, kompetanse - Dårlig og sen design/spesifikasjon - Forsinkelser - Sene bestillinger - Marked/priser - Uforutsette endringer i forutsetninger - Miljøkrav - Myndighetsgodkjennelser - Uklare kontraktsforhold Et prosjekt vil alltid ha en idealkostnad med utgangspunkt i faste kostnader som materialer, sammenstillingskostnader etc. Det må imidlertid alltid tas høyde for også de usikre kostnadene ved prosjektgjennomføring. Det er ofte disse som blir undervurdert eller sett bort i fra når man budsjetterer og planlegger et prosjekt. Hva er det da som skjer i de fleste prosjekter som går over sine kostnadsrammer? Alle er optimistiske i planleggingsfasen og finner prosjektets idealkostnad. Design/tegninger/spekk går etter plan og alle krav er selvfølgelig godt beskrevet uten gråsoner, materialer kjøpes inn til planlagte mengder og priser, sammensetning går bra og dette fungerer helt i tråd med forventning og brukerkrav. Men så skjer det nesten alltid noe i prosjektene, både på den myke og harde siden: Prosjektledelsen kan være svak og ubevisst inkompetent, beslutninger fattes sent og kanskje feilaktig Design får ofte forsinkelser og ikke alltid like godt beskrevet Bestillinger på “long lead items” går ut for sent Markedsprisene endres Det vil komme endringer i prosjektet! Stakeholders påvirker: krav og pålegg fra myndigheter Og ikke minst, uklarheter i kontraktsforhold!!. Dette medfører ofte overskridelser: % %

8 Risikomatrise Sannsynlighet Høy Betydelig Kritisk Middels Neglisjerbar
Lav Konsekvens

9 Kritikalitet - styringsprinsipper
Restusikkerhet USIKKERHET KRITISK Tiltak iverksettes KRITISK BETYDELIG NEGLISJERBAR Overvåkes BETYDELIG Gjennom usikkerhetshåndtering ønsker vi å kontrollere prosjektet og prosjektets mål gjennom klassifisering av usikkerhet i ulike kritikalitets-kategorier. Ulike kategorier krever ulik oppfølging, og gjennom et slik styringssystem, får vi en mulighet til å prioritere prosjektets ressurser til de aktiviteter som til enhver tid er mest kritisk for prosjektet. Vi vil aldri være i stand til å fjerne all usikkerhet, og gjenstående usikkerhet etter at tiltak er gjennomført kalles restusikkerhet. En ny vurdering av restusikkerheten vil fortelle oss om vi må ta en ny runde for å redusere usikkerhet ytterligere, inntil den gjenstående restusikkerhet er akseptabel. Dette vil være en kontinuerlig loop, og vi må selv sette grenser for hva som er akseptabel restusikkerhet. Neglisjeres NEGLISJERBAR 7

10 Håndtering av usikkerhet
Håndtering av usikkerhet er en kontinuerlig og systematisk prosess for å identifisere, analysere og følge opp de usikre forhold i prosjektet. Håndtering av usikkerhet har som målsetting å kontrollere de usikkerheter som kan få konsekvenser for prosjektets mål og rammer (ytelse, kostnad og tid). Alle prosjektledere utfører i større eller mindre grad usikkerhetshåndtering daglig, så dette er ikke noen ny vitenskap. Det som er forskjellen er at vi med PRM har en systematisk metode for å håndtere usikkerheten, og på denne måten kan vi håndtere en større del av usikkerheten enn man kan ved en tilfeldig tilnærming til problemene.

11 PRM Prosessen Systematisk ivaretakelse Fleksibilitet Risk Management
Feedback Follow-Up Action Plan Analysis Fleksibilitet Identification Risk Management PRM-prosessen sikrer en slik systematisk tilnærming, og er samtidig fleksibel med tanke på hva slags type problemer som skal håndteres. I de etterfølgende leksjoner skal vi gå igjennom hver av trinnene i prosessen, og for hvert trinn skal vi ha gruppeoppgaver basert på en case-oppgave, slik at dere får trening i å utføre hvert av trinnene på en realistisk måte. PRM Information Management Initiation cmt13.wmf 11