Presentasjon lastes. Vennligst vent

Presentasjon lastes. Vennligst vent

Strategisk personalledelse Artikkelsamling Innledning – kapittel 10 Av Kari Bruvik.

Liknende presentasjoner


Presentasjon om: "Strategisk personalledelse Artikkelsamling Innledning – kapittel 10 Av Kari Bruvik."— Utskrift av presentasjonen:

1 Strategisk personalledelse Artikkelsamling Innledning – kapittel 10 Av Kari Bruvik

2 Oversikt: Innledning og hensikt Innledning og hensikt 2 Kompetanse 2 Kompetanse 3 Kompetanse i profesjonelle tj. bedr. 3 Kompetanse i profesjonelle tj. bedr. 4 Kunnskapsbasert konkurranse 4 Kunnskapsbasert konkurranse 5 Kjernekompetanse 5 Kjernekompetanse

3 … 6 Fleksibilitet 6 Fleksibilitet 7 Outsourcing 7 Outsourcing 8 Org læring og kunnskapsbygging 8 Org læring og kunnskapsbygging 9 Karriereutvikling 9 Karriereutvikling 10 Strategisk lederkompetanse 10 Strategisk lederkompetanse

4 Innledning Menneskelige ressursers betydning har økt kraftig! Menneskelige ressursers betydning har økt kraftig! Personalledelse = LMR ledelse av menneskelige ressurser Personalledelse = LMR ledelse av menneskelige ressurser Styring av Kompetanse Styring av Kompetanse Hvorfor? Hvorfor? Samfunnsendringer - påvirker både menneskene og bedriftene Samfunnsendringer - påvirker både menneskene og bedriftene

5 Historisk - personalledelse 1.Personal forvaltning Rekruttering, lønn, kontroll, arb.tid Rekruttering, lønn, kontroll, arb.tid 2.Personal administrasjon Vedlikehold og utvikling, fremtidsrettet Vedlikehold og utvikling, fremtidsrettet Resultatmålinger på ”skift” – skape samhold Resultatmålinger på ”skift” – skape samhold 3.Strategisk personalledelse Arbeidsmiljø og helhet Arbeidsmiljø og helhet

6 3. Strategisk personalledelse Personalarbeid er knyttet til org.ens overordnede strategi Personalarbeid er knyttet til org.ens overordnede strategi Personalsjef i toppledelsen Personalsjef i toppledelsen Bygger intern strategi: ledelsens samlede strev for å utvikle, planlegge og styre prosesser der målet er effektiv bruk av MR i vekselvirkning med den eksterne strategi Bygger intern strategi: ledelsens samlede strev for å utvikle, planlegge og styre prosesser der målet er effektiv bruk av MR i vekselvirkning med den eksterne strategi

7 Intern strategi: Intern informasjon Intern informasjon Intern markedsføring Intern markedsføring Analyse Analyse Påvirkning av bedriftskultur Påvirkning av bedriftskultur Organisasjonsutvikling OU Organisasjonsutvikling OU

8 Bokens perspektiv Må bygge personalledelse ut fra nyere atferdsvitenskaplige teorier for å utforme konkrete virkemidler i en planmessig personalledelse Må bygge personalledelse ut fra nyere atferdsvitenskaplige teorier for å utforme konkrete virkemidler i en planmessig personalledelse Hva styrer vår atferd? Hva styrer vår atferd? Hvordan utnytte dette best mulig – inn i jobbsituasjonen? Hvordan utnytte dette best mulig – inn i jobbsituasjonen? Da får vi grunnlag for utforming og valg! Da får vi grunnlag for utforming og valg!

9 Livslang læring I dag har vi fokus på læring I dag har vi fokus på læring Gjennom kompetanseutvikling Gjennom kompetanseutvikling Helst i en lærende organisasjon Helst i en lærende organisasjon Personalledelse er en sentral oppgave! MEN det er ikke et eget fagfelt! Profesjonalisering? Personalledelse er en sentral oppgave! MEN det er ikke et eget fagfelt! Profesjonalisering?

10 Å relatere til skole: Hvordan utføres personalledelse i skolen? Hvordan utføres personalledelse i skolen? Hvordan kan vi planlegg, styre og utvikle kompetanse i skolen? Hvordan kan vi planlegg, styre og utvikle kompetanse i skolen? Bygger skolene interne strategier? Bygger skolene interne strategier? Konkurranse om kunnskap – noe som også vil gjelde for skolen? Konkurranse om kunnskap – noe som også vil gjelde for skolen?

11 K2: Kompetanse og strategiutvikling Kompetanse en strategisk ressurs Kompetanse en strategisk ressurs => må tilpasses til stadig skiftende omgivelser => må tilpasses til stadig skiftende omgivelser Strategier har liten verdi om de ikke omsettes til aktive handlinger = verdiaktiviteter Strategier har liten verdi om de ikke omsettes til aktive handlinger = verdiaktiviteter Menneskene skal delta i aktiviteter som har verdi!! Menneskene skal delta i aktiviteter som har verdi!!

12 Kompetanse Kunnskaper Kunnskaper Ferdigheter Ferdigheter Evner Evner Enkeltindividet er den som bære kompetansen! Enkeltindividet er den som bære kompetansen!

13 Kompetanse 1. Relevans – ift oppgaven som skal utføres 2. Manifest/latent – brukes, synlig/usynlig, ubrukt 3. Relativ kompetanse – spisskompetanse, vanskelig, dyr og gir konkurransefortrinn 4. Domenetilknytning – områdespesifikk, kontekstavhengig Kompetanse representerer en usynlig ressurs som ofte produserer synlige resultater! Kompetanse representerer en usynlig ressurs som ofte produserer synlige resultater!

14 Kompetanseportefølje Helhetlig kompetanse som bedriften besitter Helhetlig kompetanse som bedriften besitter Både individuell og kollektiv Både individuell og kollektiv Ulike fag - mer fordypning Ulike fag - mer fordypning Utfordring: samordne - kartlegge Utfordring: samordne - kartlegge Hjelpemiddel: kompetansematrise Hjelpemiddel: kompetansematrise

15 Men likevel: det er kompetansen en utnytter i verdiaktiviteten som gir resultater! det er kompetansen en utnytter i verdiaktiviteten som gir resultater! Ny kompetanse kan oppstå ved å mikse to kompetanseelement! Ny kompetanse kan oppstå ved å mikse to kompetanseelement! Bedriften med den laveste kompetansen kan gjøre det best, fordi det er samspillet som er avgjørende! Bedriften med den laveste kompetansen kan gjøre det best, fordi det er samspillet som er avgjørende! Samskapt læring, Utviklingssone osv. Samskapt læring, Utviklingssone osv.

16 Kompetanse og særpreg Bedriftens særpreg er avgjørende for strategiutvikling Bedriftens særpreg er avgjørende for strategiutvikling Hva er spesielt for oss? Hva er spesielt for oss? Potensial for konkurransefordel? Potensial for konkurransefordel? Hvordan beholde dette særpreget? Hvordan beholde dette særpreget? Ta vare på ansatte – stor risiko Ta vare på ansatte – stor risiko Overføre kunnskap mellom ansatte Overføre kunnskap mellom ansatte Skal vi ”verne om” denne særkunnskapen? I skolen – et dilemma? I dag er kunnskap tilgjengelig for alle! Skal vi ”verne om” denne særkunnskapen? I skolen – et dilemma? I dag er kunnskap tilgjengelig for alle!

17 Kompetansemobilitet Hvor raskt foreldes kunnskapen? Hvor raskt foreldes kunnskapen? Mobilitetsbarrierer: Mobilitetsbarrierer: Evne å overføre kunnskap til nye særpreg Evne å overføre kunnskap til nye særpreg Utvikle eller kjøpe ny kunnskap? Utvikle eller kjøpe ny kunnskap? Vilje til å bygge allianser? Vilje til å bygge allianser? Vilje til å bygge nettverk eksternt? IKT Vilje til å bygge nettverk eksternt? IKTIKT Kjøp av kompetanse krever kompetanse! Kjøp av kompetanse krever kompetanse! Utfordring: Å tilpasse eksisterende kunnskap til nye oppgaver eller ny teknologi vet vi er vanskelig.. Lese bok på pc: PDF wiki Utfordring: Å tilpasse eksisterende kunnskap til nye oppgaver eller ny teknologi vet vi er vanskelig.. Lese bok på pc: PDF wikiPDF wikiPDF wiki

18 K3: Kompetanse i profesjonelle tjenestebedrifter Kunnskapsintensive bedrifter: selger sine evner til løsning av andres problemer Kunnskapsintensive bedrifter: selger sine evner til løsning av andres problemer Et ”løfte” om løsning Et ”løfte” om løsning Krever interaksjon med kunde Krever interaksjon med kunde Aldri fasitløsninger Aldri fasitløsninger Vanskelig å måle kvalitet - renommé Vanskelig å måle kvalitet - renommé

19 Spesielt her: Ressursakkumulering: ansettelse, utskifting og videreutvikling Ressursakkumulering: ansettelse, utskifting og videreutvikling Læring gjennom praksis Læring gjennom praksis Ressursbalansen: avhengighet og sårbarhet Ressursbalansen: avhengighet og sårbarhet

20 Gullkorn av Henry Miche ”Min forgjenger hevdet at alle firmaets viktigste ressurser tok heisen ned og spaserte ut etter arbeidstid hver dag. Derfor er det min viktigste oppgave som leder å sørge for at de har lyst å komme tilbake dagen etter.” ”Min forgjenger hevdet at alle firmaets viktigste ressurser tok heisen ned og spaserte ut etter arbeidstid hver dag. Derfor er det min viktigste oppgave som leder å sørge for at de har lyst å komme tilbake dagen etter.” Kan dette overføres til skolen? Kan dette overføres til skolen? Lærer – elev: begge er ressurser.. Lærer – elev: begge er ressurser..

21 K4: Strategisk utfordringer for KIFT bedrifter Kunnskapsintensive Forretningsmessig Tjenesteyting – økende omfang Kunnskapsintensive Forretningsmessig Tjenesteyting – økende omfang Avhengige av sine ansattes kunnskap Avhengige av sine ansattes kunnskap Praksislæring Verdien av kunnskap reduseres ikke gjennom bruk, anvendelse øker verdien!! Praksislæring Verdien av kunnskap reduseres ikke gjennom bruk, anvendelse øker verdien!! Identifisere, løser og megler problemer Identifisere, løser og megler problemer Alle kunder er potensielle konkurrenter – beskytte kunnskapen? Alle kunder er potensielle konkurrenter – beskytte kunnskapen? Er elevene våres potensielle konkurrenter? Er elevene våres potensielle konkurrenter?

22 K5: Kjernekompetanse Utgangspunkt: Kompetanse skaper konkurranseevne! 1. Hva er kompetanse 2. Hvordan analysere? 3. Hvordan anvende?

23 Kompetanse - skal bidra til å sikre at organisasjonen er skikket til å utføre verdiskapende aktiviteter slik at det blir sammentreff mellom det organisasjonen er i stand til å gjøre og det den er etablert for å gjøre. - Evner, ferdigheter og kunnskaper – i stand til - Motivasjon, engasjement og holdninger er det vi er villig til å gjøre

24 Kjernekompetanse Kjerne: man spiser ikke kjernen, men den er nødvendig for at vi skal høste frukt i fremtiden! Kjernen må utvikles gjennom kunnskapsutvikling = læring. Kunden betaler ikke for denne læringen, men for resultatet av læringen. Kjerne: man spiser ikke kjernen, men den er nødvendig for at vi skal høste frukt i fremtiden! Kjernen må utvikles gjennom kunnskapsutvikling = læring. Kunden betaler ikke for denne læringen, men for resultatet av læringen. Læring er ikke kjerne - kompetanse, men en nødvendig forutsetning for at vi utvikler kjerne - kompetanse

25 Kjernekompetanse er ikke resultatet eller aktiviteten, men noe spesielt som vi er i stand til å utføre!

26 Har kompetanse som: Er viktig for verdiskaping Er viktig for verdiskaping Tilsier at vi kan være fleksible Tilsier at vi kan være fleksible Gjør at vi blir kostbare å etterligne Gjør at vi blir kostbare å etterligne Gjør at vi blir oppfattet som sjelden Gjør at vi blir oppfattet som sjelden Paradoks: Hva med skolen, ønsker vi at den skal være slik? Paradoks: Hva med skolen, ønsker vi at den skal være slik?

27 Deling av kunnskap – et paradoks? Går skolen i feil retning? Går skolen i feil retning? Vi skal dele mer og mer, ”gratis” kompetanse flyr nå mellom skolene, samtidig som skolene utsettes for press om å bli best fordi elevene skal kunne velge fritt hvilken skole de skal gå på?! Her må vi skynde oss raskt mens fokus på åpenhet er sterkere enn fokus på kjernekompetanse og konkurransefortrinn! Vi skal dele mer og mer, ”gratis” kompetanse flyr nå mellom skolene, samtidig som skolene utsettes for press om å bli best fordi elevene skal kunne velge fritt hvilken skole de skal gå på?! Her må vi skynde oss raskt mens fokus på åpenhet er sterkere enn fokus på kjernekompetanse og konkurransefortrinn! Åpenhet fører til at alle blir bedre, eller? Åpenhet fører til at alle blir bedre, eller?

28

29 K6: Nye og fleksible arbeidsformer Fleksibilitet – positivt eller negativt? Fleksibilitet – positivt eller negativt? ”en evne ledelse og medarbeidere har til å aktivere kunnskaper og tiltak for i rett tid å tilpasse seg eller kontrollere omgivelsene” ”en evne ledelse og medarbeidere har til å aktivere kunnskaper og tiltak for i rett tid å tilpasse seg eller kontrollere omgivelsene”

30 Drivkreftene bak: Globalisering Globalisering Privatisering Privatisering Teknologisering Teknologisering Kunden et individ Kunden et individ Økt kompetanse Økt kompetanse

31 Følger av fleksibilitet: Nedbygging av byråkrati Nedbygging av byråkrati Flatere organisering Flatere organisering Tverrfaglig team Tverrfaglig team Selvstyrte grupper Selvstyrte grupper Fleksible organisasjoner med relevant og høy kompetanse blir blant vinnerne i et mer turbulent, usikkert og komplekst marked i en internasjonal konkurranseøkonomi. Fleksible organisasjoner med relevant og høy kompetanse blir blant vinnerne i et mer turbulent, usikkert og komplekst marked i en internasjonal konkurranseøkonomi.

32 Fleksibilitet som en helhetlig modell: Begrepet mangler teoretisk forankring Begrepet mangler teoretisk forankring Fleksibilitet ut fra hvilket perspektiv? Fleksibilitet ut fra hvilket perspektiv? 1. Teknologisk 2. Ledelsesmessig 3. Organisatorisk 4. Personalpolitisk

33 Oppsummerer (fleksible muligheter) Utnytte individuell kompetanse Utnytte individuell kompetanse Påvirke bedriftskultur Påvirke bedriftskultur Løft frem kreativitet – skap rom for dialog Løft frem kreativitet – skap rom for dialog Samskapt læring (bruker andre ord) Samskapt læring (bruker andre ord) Organisasjonsdesign – ingen fasit, men dynamisk etter problemstilling. Leder for en periode.. => økt kompetanse. Organisasjonsdesign – ingen fasit, men dynamisk etter problemstilling. Leder for en periode.. => økt kompetanse. Etter- og videreutdanning Etter- og videreutdanning Bygge en lærende organisasjon Bygge en lærende organisasjon Bruke dobbelkretslæring for å skape dybde – endringer! Bruke dobbelkretslæring for å skape dybde – endringer!

34 K7: Outsourcing Skal bedriften utføre alle elementer i en produksjonsprosess selv? Skal bedriften utføre alle elementer i en produksjonsprosess selv? Virksomheten kan deles opp i ulike elementer, som kan analyseres hver for seg og i sammenheng. Skal alle elementene utføres av oss, eller kan man kjøpe element av andre? Virksomheten kan deles opp i ulike elementer, som kan analyseres hver for seg og i sammenheng. Skal alle elementene utføres av oss, eller kan man kjøpe element av andre? Incourcing – det motsatte, å produsere noe selv som vi i dag kjøper.. Incourcing – det motsatte, å produsere noe selv som vi i dag kjøper..

35 Motiv for outsourcing: Vedlikeholde og utvikle vår strategiske kjerne Vedlikeholde og utvikle vår strategiske kjerne Numerisk fleksibilitet Numerisk fleksibilitet Kostnadseffektivitet lønn/stordriftsfordeler Kostnadseffektivitet lønn/stordriftsfordeler Opprettholde god kvalitet, enten ved kjøp hos spesialist eller skaffe kompetanse Opprettholde god kvalitet, enten ved kjøp hos spesialist eller skaffe kompetanse Nøkkelbegrep: bedriftens effektive grense! Nøkkelbegrep: bedriftens effektive grense! Ikke konkurranseutsetting! Ikke konkurranseutsetting!

36 K8: Læring i organisasjoner Jfr. Senge som tidligere gjennomgått Jfr. Senge som tidligere gjennomgått Anbefaler å lese hele Anbefaler å lese hele Gjennomgang av de 3 mest sentrale læringsteoriene, og ser på sammenhengen mellom de og setter de opp mot hverandre. Gjennomgang av de 3 mest sentrale læringsteoriene, og ser på sammenhengen mellom de og setter de opp mot hverandre.

37 Argyris og Schön 1970 tallet: OU – paradigme 1970 tallet: OU – paradigme Læring oppstår når vi avdekker og korrigerer feil! Læring oppstår når vi avdekker og korrigerer feil! Problemløsning.. Problemløsning.. Bruksteori – Uttalt teori Bruksteori – Uttalt teori Enkelkretslæring - Dobbelkretslæring Enkelkretslæring - Dobbelkretslæring

38 Senge 1990 tallet: Lærende organisasjoner 1990 tallet: Lærende organisasjoner Hvordan bli en lærende organisasjon? Hvordan bli en lærende organisasjon? Vilje til å skape en ønsket fremtid.. Vilje til å skape en ønsket fremtid.. 5 disipliner – system/helhetstanke – bygger på A+S 5 disipliner – system/helhetstanke – bygger på A+S Vektlegger kreativ spenning fremfor å lete etter feil.. Vektlegger kreativ spenning fremfor å lete etter feil.. Fokus på åpenhet, desentralisert makt og toppledelse Fokus på åpenhet, desentralisert makt og toppledelse

39 Nonaka og Takeuchi 1990 tallet: Kunnskapsbyggende organisasjoner 1990 tallet: Kunnskapsbyggende organisasjoner Også en videreutvikling av A+S Også en videreutvikling av A+S Menneskelig kunnskap blir formet og utviklet gjennom interaksjon mellom taus og eksplisitt kunnskap blant aktørene på ulike nivå i orgen. Menneskelig kunnskap blir formet og utviklet gjennom interaksjon mellom taus og eksplisitt kunnskap blant aktørene på ulike nivå i orgen. Men ser på dette som uproblematisk. Men ser på dette som uproblematisk. Vektlegger også et mellomledernivå Vektlegger også et mellomledernivå

40 Forskjeller:


Laste ned ppt "Strategisk personalledelse Artikkelsamling Innledning – kapittel 10 Av Kari Bruvik."

Liknende presentasjoner


Annonser fra Google