Presentasjon lastes. Vennligst vent

Presentasjon lastes. Vennligst vent

1 BIK 6510 Dag 2 Diplomoppgaven Diplomoppgaven og arbeidet med den Pensum: A&S Anbefalt litteratur: Troye og Grønhaug: Utredningsmetodikk Tor Grenness:

Liknende presentasjoner


Presentasjon om: "1 BIK 6510 Dag 2 Diplomoppgaven Diplomoppgaven og arbeidet med den Pensum: A&S Anbefalt litteratur: Troye og Grønhaug: Utredningsmetodikk Tor Grenness:"— Utskrift av presentasjonen:

1 1 BIK 6510 Dag 2 Diplomoppgaven Diplomoppgaven og arbeidet med den Pensum: A&S Anbefalt litteratur: Troye og Grønhaug: Utredningsmetodikk Tor Grenness: Innføring i vitenskapsteori og metode

2 2 Arbeidet med diplomoppgaven Regler og frister Godkjenning av tittel og disposisjon (frist) Planleggingen og organiseringen av arbeidet (A&S) Veiledning Muntlig presentasjon (siste samling) Innlevering

3 3 Diplomoppgaven Kan løses individuelt eller i gruppe på inntil tre personer Besvarelsen skal være på ca. 50 sider, ekskludert alle vedlegg Temaet må ha tilknytning til prosjektarbeid Positivt om det blir brukt empirisk materiale fra et faktisk prosjekt

4 4 Generelle krav til forskning og utredningsarbeid 1.Etterprøvbarhet 2.Fordomsfrihet og forkastbarhet 3.Empirisk støtte 4.Presisjon 5.Systematisk sammenheng 6.Bredde Troye/Grønnhaug: Utredningsmetodikk

5 5 To typer rapporter Empiriske rapporter –basert på noe som har skjedd, lett å sette opp en logisk struktur (forskningsprosessen) Teoretiske rapporter –litteraturstudier eller teoretiske arbeider

6 6 Hovedstruktur - uansett type 1. Innledning (Hva er tema og spørsmål) 2. Hoveddel 3. Konklusjon (Hva ble svaret) Innledning og konklusjon avstemmes til hverandre. Den travle leser kan nøye seg med å lese 1) og 3). Rapporten begynner og slutter med et “bredt” perspektiv

7 7 Typisk inndeling Innledning Teori Metode –Spørreunderøkelse –Intervjuer –Innsamling av informasjon Analyse –Besvare problemstilling ut fra punktene over

8 8 Empirisk oppgave Har til hensikt å løse et (teoretisk) problem gjennom en empirisk undersøkelse Metode: Hva slags undersøkelsesmetoder og datamateriale brukes? Resultater: Hva fant vi ut? Diskusjon: Hva betyr resultatene? Hvordan skal de forstås og tolkes?

9 9 Teoretisk oppgave Har til hensikt å løse et praktisk problem (for f.eks. en bedrift) Utvalg av teori Presentasjon: Fremstilling av det teoretiske materialet Diskusjon: Diskusjon av teori og undersøkelser. Stemmer teoriene?

10 10 Diplomoppgaven Temaet: Et eller annen knyttet til prosjektarbeid Problemstillingen: Et spørsmål knyttet til temaet som du ønsker å se nærmere på Den avgrensete problemstillingen: Kommer muligens senere når du har arbeidet med problemstillingen en stund

11 11 Tema og problemstilling Temaet: Problemområdet eller saksområdet der du skal finne en problemstilling Problemstillingen: Det sentrale spørsmålet som du skal utforske eller utvikle – den røde tråden gjennom prosjektet Den avgrensete problemstillingen: For å bli ferdig til rett tid må du kanskje avgrense problemstillingen ytterligere

12 12 Mulige temaer Organisering av prosjekter Multiprosjektstyring Planlegging.....

13 13 Hvilken problemstilling? Hva vil du finne ut noe om? Hva lurer du på? Hva irriterer deg? Hva ønsker du å forandre? Hva er du interessert i? Hva kan du påvirke? bl.a. A&S s.31

14 14 Ideer til problemstillinger Hvilke ideer blir til virkelige prosjekt? –I en bedrift er det på et gitt tidspunkt mange ideer til prosjekt. Hvilke ble til prosjekt og hvorfor? Hva er kriteriene for at en idé skal utvikle seg til et prosjekt? Hvordan kan man lære av et prosjekt? –Hva skal til for at læringen sprer seg til virksomheten og til andre prosjekter? Når blir et prosjekt en suksess? Hvordan skal man lede store omorganiserings- /endringsprosjekter?

15 15 Ideer til problemstillinger (forts.) Hvilken innvirkning har en prosjektmodell på arbeidet i prosjektet? –En bedrift har ofte en prosjektmodell som skal følges: Positive og negative effekter? Hvordan skal man drive økonomistyring i et prosjekt? Hva betyr det at bedriften mer prosjektorientert? –Mange bedrifter bruker prosjektarbeidsformen mye? Hvilke konsekvenser har dette?

16 16 Ideer til problemstillinger (forts.) Er det motiverende å jobbe i prosjekt? Hvordan skal man styre tiden i et prosjekt? Hvordan skal man gjøre usikkerhetsanalyse i et prosjekt? Hvordan skal man velge mellom flere prosjektforslag?

17 17 Ideer til problemstillinger Dine ideer/ønsker?? Husk på at det teller positivt hvis du kan trekke på et empirisk materiale; dvs. gjøre undersøkelser i en bedrift

18 18 Eksempler Prosjektmodeller i foretak – styrker og svakheter ved å utvikle lokale modelle (prosjekthåndbok for virksomheten blir appendiks) Hvordan kan bedre drifting av leveransen sikres og hvordan vil det påvirke prosjektsuksess (inkluderer drøfting av mottakers rolle) Hvordan håndtere brukers krav, behov og forventninger for å sikre prosjektsuksess i foretak XX Hvordan vil en prosjektorganisasjon som bare består av linjeldere påvirke linjeorganisasjonen I hvilken grad vil fokus på kvalitet i et leveranseprosjekt påvirke prosjektmålet Kan man ved hjelp av målrettet prosjektstyring forbedre samarbeid i et konsern for prosjekteksponerte selskaper Økonomiske analyser i vurderingsfasen – brukes det godt nok i xx Hvordan kan vi sikre ressurstilgang i prosjektene i xx Hvordan kan vi sikre drift av prosjektleveransen i xx Hvordan kan vi måle suksess i etterkant i prosjektene våre Ressursbasert tenkning som prosjektkultur Overliggende beslutningsprosesser i prosjektene våre Erfaringer fra prosjektopplæring i XX

19 19 Informasjonsinnsamling Primærmateriale: Materiale som er framkommet gjennom en egen undersøkelse Sekundærmateriale: Materiale som er basert på informasjon utviklet av andre Du får et pluss for bruk av primærmateriale

20 20 Egne undersøkelser Intervjuundersøkelse Spørreundersøkelser Observasjoner

21 21 Viktig ved alle undersøkelser Utgangspunkt i den avgrensete problemstillingen Alle undersøkelser må være målrettede, dvs. hjelp til å belyse problemstillingen

22 22 Spørreundersøkelse Forarbeid –Lage spørreskjema (OBS! Utgangspunkt i den avgrensete problemstillingen) Utvalg av deltakere til undersøkelsen –Må lage et representativt utvalg Gjennomføring av spørreundersøkelsen –Svarfrist og purringer Statistisk bearbeiding av svarene

23 23 Observasjon Forberedelse –Avtale om observasjon –Bestemme hva det skal fokuseres på (OBS! Utgangspunkt i den avgrensete problemstillingen) Gjennomføringen av observasjonen –Registreringsmåte (video, notater, etc.) Bearbeiding og analyse av observasjons-materialet

24 24 Validitet og reliabilitet Validitet –Indre validitet - bruker vi det rette måleinstrumentet? –Ytre validitet - måler vi de riktige tingene? Reliabilitet – måler vi riktig? Leser vi av instrumentet riktig?

25 25 Måleskalaer Nominalskala – kvalitativ skala omformet til tall Ordinalskala – til rangering Intervallskala – måler differenser riktig Forholdstall – har et naturlig nullpunkt

26 26 Planlegging og gjennomføring av utviklings- og omstillingsprosjekter

27 27 Ute Team Teambuilding Mentoring TQM Proaktiv Synergier Resultarorientering

28 28 I grenseland Outsourcing Balanced Scorecard EQ Verdidirevere Gapanalyse Benchmarking Ledelsesprosesskompetanse

29 29 Inne Storytelling Verdibasert ledelse Indvivduell coaching Sprituality Prestasjonsledelse Verdier Karismatisk ledelse Dynamic strategy Transformasjonsledelse Tor Brennes, BI i følge Dagens Næringsliv

30 30 Business-trender

31 31 Hva skal til for å bli en bestselger? Individuelt fokus går på enkeltmennesket Positiv vinn/vinn-tilnærming - alle problemer forsvinner, et paradigmeskifte mm Apellerer til brukeren - brukeren vil gjerne ha æren Formbarhet - kan lett tilpasses eget behov God sjargong - ofte litt ubegripelig (dobbeltsløyfelæring, balanserte sløyfer mm) Sort/hvitt - dersom vi ikke….. Fra Trendenes Tyranni- som kom ut av forskningsprogrammet Bedriftsutvikling 2000

32 32 Obengs tre endringslover Change leads to change People create change, people constrain change Adding change to change creates chaos

33 33 Utgangspunktet for å organisasjonsendringer Vi har et problem. For å løse problemet må noe endres. Vi må unngå at løsningen skaper nye problemer. Vi må være i stand til å vurdere konsekvensene av endringene.

34 34 Omorganisering er ledelsens eget prosjekt

35 35 Vi er innstilt på å møte enhver ny situasjon med omorganisering. Det er en fabelaktig metode til å skape en illusjon av fremskritt mens den avstedkommer kaos, ineffektivitet og demoralisering. Gaius Petronius

36 36 Søke motsetningene

37 37 Prosjektoppgaven Selve oppgaven –Engangsbetont –Utviklingspreget –Liten erfaring i organisasjonen –Uklar problemstilling (ofte) –Resultater berører mange –Stor betydning for virksomheten Omgivelsene –Vanskelig å avgrense oppgaven –Mange løsningsidéer utenfra (konsulenter) Interessenter –Svært mange interne –Ofte en god del eksterne –Ofte motstridende interesser av problem løsninger –Ofte psykologisk treghet –Ofte forståelsesproblemer Ressursene –Manglende erfaring –Manglende intern kompetanse –Ekstern kompetanse er ofte påkrevet

38 38 En del årsaker til feilende endringsprosjekter Løsningen er feil Løsningen er riktig, men tidspunktet er feil Vi gjør det fordi alle andre gjør det Ingen tror på de gode forsetter Gjennomføringsagenten er ikke den rette Endringsprosjektet er ledelsens heisatur/machotur Robbins & Finley: Why Change Doesn’t Work (and how to try again and succeed

39 39 7 uforanderlige regler for endring 1. Mennesker er opptatt av å gjøre ting som de mener er i beste egeninteresse og tenker så rasjonelt som mulig rundt dette. 2. Mennesker er ikke prinsipielt mot endring. De fleste er sterkt positive til endring såfremt endringen påvirker dem positivt. 3. Mennesker trives og vokser under kreative utfordringer, men mistrives og visner under negativ stress. 4. Menneskerer svært forskjellige og reagerer ulikt på endringene 5. Mennesker tror på det de ser. Handling er viktigere enn ord. 6. En effektiv gjennomføring av langsiktig endring krever en visualisering for å synliggjøre det du vil oppnå. 7. Fantasi er et viktig element i en endringsprosess Robbins & Finley: Why Change Doesn’t Work (and how to try again and succeed

40 40 Viktige årsaker til at mennesker motsetter seg organisasjonsendringer Reell trussel Taper ansikt Taper innflytelse Mer arbeid Krever ny kompetanse Usikkerhet Overraskelse Endrer andre planer Rutiner må endres Fortidens skuffelser Hva er det vi mest frykter å miste?

41 41 Vi omringes av endringer Organisasjons- endring Personlig endring Global endring Kill zone Robbins & Finley: Why Change Doesn’t Work (and how to try again and succeed

42 42 Endringsprosesser Business Process Reengineering (BPR) Downsizing Outsourcing Strategiske allianser TQM Learning organization Empowerment Men suksessgraden er skremmende lav! Undersøkelser viser at over 50% mislykkes! Omtrent som for produktutvikling. Robbins & Finley: Why Change Doesn’t Work (and how to try again and succeed

43 43 De fire ledelsesholdninger Tvinge (Pummel) Trykke (Push) Dra (Pull) Degge for (Pamper) Robbins & Finley: Why Change Doesn’t Work (and how to try again and succeed

44 44 Pummel Gjør som jeg sier ellers kutter jeg hodet av deg Det angår ikke meg om du risikerer livet Ikke bry deg om annet enn det vi sier Enkelte utvelges til å bli betydningsfulle Vi forteller hva som skal gjøres og hvordan - amerikansk lederstil. Pummel resulterer ofte i byråkrati.

45 45 Push Foretaket får kjempeproblemer om du ikke gjør dette Plattformen brenner, kom deg over til en annen - utgangen er der borte! Vi vil vise hvordan du kan overleve Man blir ledet til å føle seg betydningsfull Vi påvirker og trigger overlevelseskrefter hos den enkelte. Push gir ofte integrasjon og høy effektivitet

46 46 Pull Dette er vår felles drøm - gjør det du kan får at vi skal kunne komme dit Jeg er i nærheten. Dersom du har en bedre ide så si fra. Man føler seg lett betydningsfull Vi inspirerer til å nå et felles mål men forteller ikke så mye om hvordan. Pull gir ofte differensiering og kreativitet. Leve i fremtiden

47 47 Pamper Gjør det du har lyst til Bare spør dersom du lurer på noe Vanskelig å føle seg betydningsfull Null frykt, null ansvar - gir ofte kaos

48 48 Demings 14 punkter Skap forpliktelse rettet mot forbedring av service og produkter Innfør dette som den nye filosofien Unngå å være avhengig av inspeksjon for å oppnå kvalitet Unngå fokus på pris på innkjøpte tjenester Forbedring skal skje kontinuerlig Opplæring skal skje kontinuerlig Institusjonaliser ledelse ved eksemplets makt Driv bort all frykt Bryt ned avdelingsvise skiller Unngå floskler og slagord Unngå kvantitativ målstyring Fjern det som fratar “timelønte” yrkesmessig stolthet Innfør et ambisiøst program for opplæring og egenforbedring Endring er alles ansvar

49 49 TQM/BPR Fra Trendenes tyranni-Produksjon og arbeid i et nytt århundre

50 50

51 51 Vellykkete endringsprosesser

52 52 Change Without Pain - unngå kaos, kynisme, burnout og ødeleggende endringsprosesser Kopier det beste fra andre Bygg videre på egen kultur, ikke innfør noe som er fremmedartet Sørg for å diskutere med noen i organisasjonen som har lang fartstid og god hukommelse Bruk flere generalister og færre spesialister Eric Abrahamson: Change Without Pain, Harvard Business Review, Juli 2000

53 53 Pass på holdningene i organisasjonen Foretak får priser for god ledelse, god organisering, vellykkete prosesser. Hva sies i organisasjonen? Realitetene oppleves ofte fjernt fra visjoner og uttalte intensjoner.

54 54 4 viktige ting som må være på plass De ansatte må ha tro på at de har innflytelse. De ansatte må føle samhørighet med hele organisasjonen, ikke bare med egen avdeling, eget prosjekt, egen gruppe osv. Konflikter må løses konstruktivt og direkte. Organisasjonen må være i stand til å lære. Fra Pacale, Millemann, Gioja: Changing the Way We Change

55 55 Suksessfaktorer i endringsprosesser Utvikle en felles virkelighetsforståelse Sette klare mål med en bestemt tidsramme Involvere medarbeidere Topplederens engasjement Jobbe med mange små forbedringer Skape tidlig og synlig suksess i bedriften Ha en eksperimenterende holdning til prosessen Utvikle en bedriftskultur og organisasjonskultur som støtter endringsprosessen Berg, Martinsen, Thompson: Ledelse, kompetanse og omstilling

56 56 Fallgruver i endringsprosesser Ikke tilstrekkelig press og kriseforståelse Manglende alliansegruppe bak endringsprosessen Hensikt og visjon ikke klart formulert Mangelfull formidling og markedsføring av visjonen Manglende vilje til å fjerne hindringer Mangelfull planlegging av og vilje til å skape gevinster/tidlig suksess Ta seieren på forskudd Endringen er ikke forankret i bedriftskulturen Kotter, J.P: Leading Change - Why Transformation and Efforts fail, Harvard Business Review 1994

57 57 Gjennomføringstrategi ”Push-Pull” Push: –Oppnå enighet om nåværende behov for endring –Oppnå enighet om hvor går vi dersom vi ikke endrer Pull: –Oppnå samstemmighet om visjonen –Motivér Robbins & Finley: Why Change Doesn’t Work (and how to try again and succeed

58 58 Tre individuelle kriterier Endringen er viktig for meg! Jeg forstår endringen! Jeg kan mestre endringer!

59 59 De viktigste elementer Visjon Målsetting Gjennomføringstrategi Planlegging Kontroll Empati Inkludering Prosjekt som arbeidsform!

60 60 Prosjekt som arbeidsform ved endringsprosesser

61 61 Moderne prosjektmodell Arbeidsmodell BP1 BP0 BP4BP3BP2BP5 Leveranse Oppdrags- spesifikasjon Slutt- rapport Status- rapport Prosjekt- beskrivelse STYRENDE LEDENDE UTFØRENDE UtredningForberedelseGjennomføringAvslutning MMMMM

62 62 Roller Idégeneratoren er gjerne daglig leder Prosjekteier er gjerne daglig leder Styringsgruppe er gjerne ledergruppen Prosjektleder er gjerne daglig leder Prosjektmedlemmer kan fort bli ledergruppen Vi får lett problemer med rollefordeling!

63 63 Forberedelse og planlegging For komplisert til at ledere kan planlegge alene Planleggingen må gjøres av et tverrfunksjonelt team Vi må kommunisere også med eksterne interessenter Vi må sørge for robust planlegging Glemmer vi risikoanalysen?

64 64 Initiering og valg av prosjekter

65 65 7 regler for å lykkes med prosjektarbeid 1. Sørg for at prosjektet er strategisk forankret 2. Bruk et identisk, enkelt fasestyrt rammeverk for alle prosjekter og alle prosjekttyper 3. Sørg for god kompetanse i prosjektledelse og forståelse for arbeidsformen gjennom hele foretaket 4. Bryt ned vertikale skillelinjer ved å bruke tverrfunksjonelle grupper 5. Bruk ressurser som kan og vil fokusere på prosjektet 6. Legg svært stor vekt på planlegging og forberedelse 7. Sørg for formell prosjektavslutning og bruk den til å forbedre prosessen til neste gang. Robert Buttrick, The Project Workout, Pitman Publishing, 1997

66 66 Management by projects TIL: FRA:

67 67 Prosjekter feiler, aborteres, er forsinket eller blir ikke startet Overforbruk av person- ressurser Mangel på informasjon til å ta riktige beslutninger Manglende effektiv og åpen ressurstyring Vi mangler disiplin til å følge modeller og prosesser Avdelinger har ulike prosjektmodeller og prosjektprosesser Uklar virksomhetsstrategi Vi mangler en kobling mellom vår virksomhetsplan, vår strategi og vår visjon Beslutninger er ikke koblet til strategi Vi har for ofte kortsiktig fokus Prosjektene er startegisk feil, eller er ikke tilpasset hverandre Vi starter feil prosjekter Mangelfull prioritering og manglende beslutningskriterier For mange prosjekter startes Manglende overliggende rammeverk for prosjekt- arbeid Avdelinger reverserer tidligere beslutninger Fra Roger Buttrick Project Workout

68 68 Strategiske prosjekter Hvor vil vi og når skal vi være der? Hvor står vi? Hvordan kommer vi dit? Hvilke prosjekter skal bringe oss dit?

69 69 Den prosjektorienterte organisasjon (M&R fig. 9.10) Struktur av aktuelle oppgaver fremfor faste funksjonsområder Oppgaver bemannes ut fra kvalifikasjonshensyn mer enn fra ansvarsområder Paralelle prosesser i prosjekter Ledere har mange roller og inngår i ulike relasjoner og oppgaver Mindre territorietenking Høyt informasjonsnivå gir utgangspunkt for å gjøre istedetfor å spørre Ledelsesfokus på de viktige prosjekter Evne til organisasjonsmessig læring ved oppsamling av erfaringer fra gjennomførte prosjekter Misjon, mål, strategier er kjent og kommuniseres raskt

70 70 Kobling strategi og prosjekter Prosjekt- strategi Virksomhetens strategi Virksomhetens strategi Prosjekt- strategi Alt 1 Alt 2 K&G s.44

71 71 En mulig strategiprosess 1.Hver enkelt deltaker bør få stor påvirknigsmulighet i å finne de tiltak og prosjekter som vil sørge for oppfylling av visjoner og overordnede mål. Ved hjelp av matriser kan vi bevege oss nedover i to trinn til et detaljeringsnivå som vil synliggjøre tiltak og forbedringsprosjekter. 2.Inndeling i grupper som tar for seg hver sine hovedområder og bryter disse ned. Vi bruker det som kalles ”nominelle gruppeteknikk”. Først jobber hver enkelt gruppemedlem selvstendig med å finne tiltak som beskrives på gule lapper. Deretter jobber gruppene hver for seg med å sortere og ordne de gule lappene. De plasseres på en vegg der de grupperes, bearbeides og omformuleres slik at de gir gruppens felles forslag til tiltak. 3.Målsetting av tiltak og prosjekter. Vi sikrer at tiltak og prosjekter har SMARTE (Spesifikke, Målbare, Realistiske, Tidssatte, Aksepterte) mål som sikrer etterprøvbarhet. Deretter vurderes i hvor stor grad de ulike tiltakene vil påvirke oppfyllelsen av de ulike overrordnede mål (ingen, litt, middels, mye). Dermed kan tiltakene settes inn i matriser i et eller to nivåer slik at koblingen tilbake til de opprinnelige visjoner og overordnede må blir tydelig og målbar. Dette muliggjør også en innbyrdes prioritering.

72 72 Prosjekter, programmer, portefølje, prosjektkjeder Prosjektprogram Prosjektporteføljen p4 p1 p16 p5 p6 p17 p11 p14 p2 p12 p15 p13 p4 p7 p9p8p10 Prosjektkjede

73 73 Hva skal styres og overvåkes? Innbyrdes prioritering Oversikt over hvor alle prosjektene er (kanskje en samlet fremdriftsplan) Prosjektenes innbyrdes avhengigheter Trender for prosjektvirksomheten i foretaket Ressursbruk og ressurskonflikter mellom prosjektene Prosjektenes innbyrdes forretningsmessige sammenheng Prosjektenes leveransemessige sammenhenger Implementeringsbelastning Samlet prosjektbudsjett Kunnskapsoverføring Interessekonflikter Kvalitetssikring i prosjekter Etterprøving av effektmål

74 74 Hvem styrer porteføljen?

75 75 Ulike organiseringsformer (M&R fig 9-12)

76 76 Prosjektutvalg som kombinert ”multiprosjektsjef” og ”prosjekteier”

77 77 Linjeledere som koordinerer via prosjektutvalg

78 78 Prosjektsjef/Prosjektdirektør/Prosjektkontor

79 79 Produktsjefer Fra Mikkelsen/Riis: Grundbog i projektledelse

80 80 Prosjektledere i lederteamet Fra Mikkelsen/Riis: Grundbog i projektledelse

81 81 Sjef eler utvalg (M&R fig 9.9)

82 82

83 83 Hvordan velges prosjektene?

84 84 Typiske feller Vi tror at jo mer jo bedre - vi sprer ressursene og mister fokus Vi klarer ikke å løsrive oss fra ”sunk costs” Våre beslutningsprosesser er for dårlige Francis Hartman sier i sin bok "Don't Park Your Brain Outside" : "Probability of success of the project is all too often missing in the decision-making process. It needs to be assessed in terms of technology, commercial benefits, social impact, scope, quality, and probability of delivering within budget or schedule."

85 85 Basis for sammensetting av prosjektportefølje Økonomi BalanseStrategiforankring Robert Cooper

86 86 Prosjektverdi-modellen Utgiftssiden: Resterende prosjektkostnader + etterkostnader * (sannsynlighet for at prosjektet fullføres) Inntektssiden: Nåverdi av x års bruttoinntekt*(sannsynlighet for at prosjektet fullføres)*(sannsynlighet for at prosjektet når effektmålet) Robert Cooper: Portfolio Management

87 87 Scoringsmodellen Robert Cooper: Portfolio Management

88 88 Balansediagrammer Se også K&G s.58 Robert Cooper: Portfolio Management

89 89 En farlig utvikling

90 90 Vurdering av prosjektforlag Strategisk vurdering Finansielle vurdering Løsningsvurdering Vurdering av forr.mesig usikkerhet Vurdering av løsningsmessig usikkerhet Vurdering av gjennomføringsmessig usikkerhet K&G s.46

91 91 I et produktutviklingsprosjekt Fra Robert Cooper: Winning at New Products

92 92 Tre ulike utsagn – hvor sanne er de? You can’t manage what you can’t measure If you can’t measure it you don’t understand it You get what you measure

93 93 En hierarkisk oppbygd strategi

94 94 Kan vi klare å få et samlet syn på Produktivitet Kvalitet Markedsorientering Lønnsomhet

95 95 Business-trender

96 96 Hva skal til for å bli en bestselger? Individuelt fokus går på enkeltmennesket Positiv vinn/vinn-tilnærming - alle problemer forsvinner, et paradigmeskifte mm Apellerer til brukeren - brukeren vil gjerne ha æren Formbarhet - kan lett tilpasses eget behov God sjargong - ofte litt ubegripelig (dobbeltsløyfelæring, balanserte sløyfer mm) Sort/hvitt - dersom vi ikke….. Fra Trendenes Tyranni- som kom ut av forskningsprogrammet Bedriftsutvikling 2000

97 97 Balanced Scorecard/Balansert målstyring Vi ønsker så høy markedsverdi som mulig (eiers/prinsipalens interesser) Hva må gjennomføres av ”agentene” for å oppnå det? Firmaets markedsverdi = finanskapital + intellektuell kapital Intellektuell kapital består av: 1.Menneskelig kapital 2.Kundekapital 3.Prosesskapital 4.Innovasjonskapital

98 98 Balanced scorecard DET FINANSIELLE PERSPEKTIV KUNDE- PERSPEKTIVET (Kundekapital) LÆRING OG VEKST (innovasjonskapital, menneskelig kapital) INTERNE- PROSESSER (prosesskapital) Kaplan & Norton

99 99 Finansielt perspektiv og kundeperspektiv handler om hva vi ønsker å oppnå Interne prosesser og læring/vekst handler om hvordan vi skal oppnå det

100 100 Fortjeneste Kundetilfredshet Punktlig levering Kort gjennomløpstid Kvalitet Arbeidsmiljø/ faglig nivå Finansielle Kunde Interne Læring og vekst

101 101 PerspektivIndikator FinansielleFortjeneste, avkastning KundeKundetilfredshet InterneEnhetskostnader, gjennomløpstid, omstillingsevne mm Læring og vekstArbeidsmiljø, faglig nivå mm

102 102 Vesentlig Skill mellom mål og tiltak Hvordan skal det måles og etterprøves? Lag outcomes –målbare utfall med bakgrunn i mange ulike forhold som man generelt sett har mindre kontroll over Performance drivers/Lead indicators –målbare utfall med bakgrunn i et lite antall forhold som man har god kontroll over, også konkrete prosjekter og tiltak

103 103

104 104

105 105 Balansert målstyring kan bidra til forståelse og enighet om strategi kommunisering av strategi innretning av målsetninger om strategien forbindelse mellom strategi, mål, prosjekter og tiltak periodiske og systematiske gjennomganger av strategi tilbakekobling for læring om og forbedring av strategi


Laste ned ppt "1 BIK 6510 Dag 2 Diplomoppgaven Diplomoppgaven og arbeidet med den Pensum: A&S Anbefalt litteratur: Troye og Grønhaug: Utredningsmetodikk Tor Grenness:"

Liknende presentasjoner


Annonser fra Google