Høgskolen i Buskerud Rapport - evaluering av ny organisering - Basert på intervju med ledere og ansatte i HIBU Context Consulting as Oslo, mai.

Presentasjon om: "Høgskolen i Buskerud Rapport - evaluering av ny organisering - Basert på intervju med ledere og ansatte i HIBU Context Consulting as Oslo, mai."— Utskrift av presentasjonen:

1 Høgskolen i Buskerud Rapport - evaluering av ny organisering - Basert på intervju med ledere og ansatte i HIBU Context Consulting as Oslo, mai 2005

2 Fakta om undersøkelsen
Antall intervju 23 dybdeintervju er gjennomført 7 gruppesamtaler er gjennomført I alt har ca. 60 personer deltatt på gruppesamtalene Gjennomføring På dybdeintervjuene er det brukt en samtaleguide. På gruppesamtalene er det benyttet gruppeoppgaver

3 Oppsummering

4 Oppsummering (I) De ansattes opplevelse av HIBU som høgskole er i stor grad preget av fagmiljøet man tilhører og lokal identitet. felles identitet knyttet til HIBU er ikke spesielt tydelig Samhandlingen i HIBU er ikke god nok… mellom faglig og administrativ virksomhet. mellom avdelinger mellom institutt på forskjellige avdelinger/på samme avdeling mellom sentraladministrasjonen og avdelingsadministrasjonen. Det er utfordringer knyttet til ledelse på alle nivå av organisasjonen. toppledelsen er lite synlig og tilstede i organisasjonen. uklar rollefordeling og ansvar mellom dekan og instituttleder. for mange ledernivåer som skaper avstand og for lange beslutningsveier. det blir stilt spørsmål ved egnethet med ledere i alle deler av organisasjonen Mål og strategi er… ikke tilstrekkelig forankret hos ledere og ansatte spesielt. ikke tilstrekklig forstått hos ledere og ansatte spesielt.

5 Oppsummering (II) Hele organisasjonen er opphengt i administrative problemstillinger Tidvis uttrykkes det meget stor misnøyde med høgskoleadministrasjonen. Dette går både på hva som leveres og hvordan det leverer det. Det er en klar oppfattelse av at det er en ikke ubetydelig andel med administrativt dobbeltarbeid (samme oppgave utføres flere steder eller samme oppgave må gjøres flere ganger pga. for dårlig kvalitet). Funksjoner som blir nevnt er i forhold til økonomi-, personal-, og arkivfunksjonen Et klart flertall opplever at det brukes uforholdmessig mye tid på administrative oppgaver på bekostning av faglig utvikling. Omorganisering kan være et viktig og riktig tiltak i forhold til måloppnåelse, men minst like viktig er… Lederskap. Evne til å følge opp å jobbe planlagt og strukturert Evnen til å involvere og engasjere Samhandling. Mange ”Konger på haugen” og tette skott mellom instituttene Det finnes ingen møteplasser for instituttledere på tvers av avdelinger Fokus Hvem er en til for, og hva driver en med? Fagmiljøenes evne til å ta ansvar og positive initiativ overfor HIBU som helhet

6 Oppsummering (III) Faglig organisering virker å være akseptert, forutsatt… At begrepet ”fag” defineres ut i fra en definisjon alle nivåer er enige i, slik at ”riktige” fagretninger samlokaliseres. HIBU mener at organisering har lite å si for studentene. Studentene er opptatt av hverdagen på campus, boliger og undervisningen. En stor del av organisasjonen er lei stadige omorganiseringer og distanserer seg mer eller mindre fra prosessen som pågår. en del av disse ser et forbedringspotensiale men mener en skal fokusere på andre tiltak enn omorganisering. Mange opplever denne prosessen (i spørsmålet om omorganisering) som toppstyrt… uten tilstrekkelig involvering og ansvarsgjøring, og hvor instituttlederne ikke opplever seg som faglig ansvarlige.

7 Del 2: Assosiasjoner knyttet til HIBU Styrker og svakheter

8 Assosiasjoner knyttet til HIBU
Den viktigste observasjonen her er at få av de intervjuede har et sterkt forhold til HIBU som institusjon. Flere påpeker at ”merkevaren” HIBU er ikke eksisterende eller meget svak både eksternt i markedet og internt i egen organisasjon. I den forbindelse assosierer man at… HIBU består av tre faglig sterke studiesteder med hver sine unike utdanninger. HIBU består av 3 studiesteder som oppfører seg som søsken HIBU er en regional høgskole

9 Opplevde styrker (I)* Kompetanse Studietilbud Beliggenhet Muligheter
Godt kunnskapsnivå Gode fagkrefter Dyktige mennesker Faglig mangfold Høyt utdannede spesialister Høyt kompetente medarbeidere Tverrfaglighet Studietilbud Ulike utdanninger Lang tradisjon Sykepleierutdannelse i Drammen Ingeniør på Kongsberg Øk/ad på Hønefoss Bra studietilbud Enkelte fag får god tilbakemelding fra studentene Unike studier Beliggenhet Sentral beliggenhet Desentralisert 3 campuser Nærhet til studentene/markedet God lokal forankring Media, næringsliv og kommuner ITEK er i et teknologisk miljø på Kongsberg Kjennskap til lokalmiljø Muligheter Mange muligheter Mulighet for faglig samarbeid Utrolige muligheter til personlig utvikling Stort potensial Vilje til å satse *Styrkene og svakhetene er sortert i kategorier av Context Consulting, underpunktene er hentet rett fra intervjuene.

10 Opplevde styrker (II) Organisering Størrelse Profil Annet
Lokal administrasjon Studieadministrasjonen er lett å administrere Nærhet til nærmeste leder Størrelse Relativt liten høgskole Smidigere Raskere beslutninger Gjør at studenten bli mer synlig Profil Ikke mye negativ omtale i media. Fast profil over tid for studiested. Studiestedet fremstår utad som en enhet Annet Serviceminded organisasjon Godt miljø HIBU har klart å ta betydelig vekst 30-40% vekst i antall studenter Masse flinke og ressurssterke studenter

11 Opplevde svakheter (I)
Kompetanse Rekruttering av nytt personell Manglende kjennskap til andres fagkompetanse Fremstår som litt uproff i gjennomføringen av prosjekter og prosesser Studietilbud Like studier på flere steder Sliter med søkere på enkelte studier (rekruttering), både kvalitet og kvantitet Tilbakemelding fra studenter på enkelte fag er dårlig Skiller oss ikke ut fra andre høgskoler Er i den grå massen Spett studietilbud (tilbud med tyngde) Beliggenhet Stor avstand mellom campusene 3 campuser Danner seg tradisjoner lokalt Sprik mellom campusene mht. administrativ praksis. Sliter med å utnytte synergier på tvers Faglig og administrativt (stordriftsfordeler) Prosess Lei av omorganiseringer Lange beslutningsveier For dårlig på å evaluere Tar ikke innspill fra fagfolkene

12 Opplevde svakheter (II)
Organisering Sterk uformell maktstruktur som undergraver virksomheten… men HIBU har blitt mer åpen, men ikke full åpenhet Fellesadministrasjonen Ressurs- og servicemessig Oppslittingen fra en avdeling til tre institutt har gitt større spenning enn når vi var en avdeling Kultur Baksnakking Ikke kultur for å løfte frem vinnere Lite fokus på kultur Hvordan skape felleskultur på tvers av 3 studiesteder, samtidig som man beholder lokal identitet. For mye skittkasting mellom studiestedene Profil Mistet litt lokal identitet Svak merkevare (Merkevaren ”HIBU”) Samarbeid Lite samhandling og samarbeid mellom campusene og innenfor hver enkelt campus Manglende ”vi-følelse” Lite samhandling mellom ulike institutt 3 campuser jobber dårlig sammen Manglende faglig samarbeid

13 Opplevde svakheter (III)
Ledelse Stor avstand mellom instituttlederne og rektor Manglende troverdighet til toppledelsen i forhold til mål og prosessen. Arbeidet til prosjektgruppen er et bestillingsverk fra toppledelsen Lang avstand til toppledelse Administrative ledere mangler kompetanse og innsikt Fokus på administrasjon og ikke faglig ledelse For mye tid til administrasjon Annet Det har vært ganske turbulent fordi det er et stort sprik mellom mål og ressurser Fleksibilitet kan gå ut over regelhåndheving Manglende selvbestemmelse

14 Del 3: Organisering

15 Organisering av HIBU generelt
Den lokale avdelingstilhørigheten synes å være meget styrende i forhold til hvordan man vurderer egen og andre avdelinger. Opplevelsen av organiseringen av HIBU varierer sterkt blant de som er intervjuet. Flere påpeker at dagens organisering ikke er hensiktsmessig i forhold til å utnytte faglige og administrative synergier, mens andre mener at dagens organisering er fornuftig ut i fra avdelingens forankring i nærmiljøet og de lokalt sterke fagmiljøene. Det er mer samstemmighet blant de intervjuede når det gjelder organiseringen av administrasjonsfunksjonen. I korte trekk virker avdelingene til tider særdeles misfornøyd med hvordan arbeidsoppgaver og ressurser blir fordelt mellom høgskole- og avdelingsadministrasjonen, samt manglende service og imøtekommenhet fra høgskoleaminsitasjonen. Gjennom intervjuene kom det meget klart frem at mange av de faglige og administrativt ansatte er lei av omorganiseringer, og ikke ser hensikten med at dette bringes på banen igjen.

16 Organisering av faglig virksomhet
Omorganisering? JA! Nei, men det er behov for å gjøre noe… Faglig toppledelse + flertallet av dekanene Enkelte instituttledere og en del ansatte Dekan, enkelte instituttledere Ja, men…. Vurderingen av organiseringen av den faglige virksomheten varierte stort. Som figuren over illustrerer, er toppledelsen og dekanene den gruppen som i størst grad mener at en omorganisering er nødvendig, så finnes det en gruppe som mener at organisering er et tiltak sammen med flere andre tiltak i forhold til bedre måloppnåelse eller å utnytte styrker eller minimere svakheter. Tilslutt er det en gruppe som mener at det ikke er nødvendig å gjøre noe med organiseringen men heller gjøre andre tiltak. Uenigheten går like mye på hvilke tiltak som er best og hvor omfattende de må være Tre-delt ledernivå blir av svært mange vurdert som lite funksjonelt og ønskelig. Les mer om dette i avsnittet ”Ledelsens betydning ifht. Måloppnåelse” på s. 27.

17 Organisering av faglig virksomhet
Flere av instituttlederne følte seg tilsidesatt i prosessen så langt og hadde meget sterke innvendinger i forhold til hva som skulle kjennetegne en faglig virksomhet i fremtiden. Flere ga klart uttrykk for at en faglig organisering av HIBU ikke kunne gjennomføres uten at fagmiljøene ble inkludert prosessen Innvendingene mot prosessen gikk på følgende punkter. Signalene som er gitt fra ledelsen er at HIBU skal ha faglig organisering for å spare penger. Man spør seg da om sammenhengen mellom faglig organisering og det å spare penger? Hvis HIBU skal ha faglig organisering, hvilke faglige kriterier skal man da legge til grunn for organiseringen? Denne utydeligheten kom til uttrykk gjennom at en del mente at dagens organisering også var en faglig organisering. I denne konteksten ble faglig organisering tolket som samlokalisering av ”like fagmiljøer.

18 Organisering av administrativ virksomhet
Den administrative funksjonen totalt sett i HIBU får mye negativ tilbakemelding i intervjuene. Variasjonen er størst i forhold til lokal administrasjon der tilbakemeldingene går fra strålende til dårlig. I forhold til høgskoleadministrasjonen er tilbakemeldingene generelt dårlig. Først og fremst er en del sterkt uenig i hvordan ressursene blir allokert mellom høgskoleadministrasjonen og avdelingsadministrasjonen, Både fagavdelingene og avdelingsadministrasjonene etterspør en styrking av de lokale administrasjonsavdelingene, og dette begrunnes med følgende: Avdelingsadministrasjonene er underbemannet og klarer ikke å håndtere de oppgavene de er pålagt. Dette fører til at fagavdelingene må bruke uforholdsmessig mye av sin tid på administrative oppgaver. Denne tiden ønsker man heller å bruke på faglige utviklingsoppgaver. Avdelingsadministrasjonen er en viktig leverandør av tjenester rettet mot studentene. Mange av sakene administrasjonen håndterer krever at man har inngående kunnskap om instituttene og dermed hvilke behov/krav de respektive studentene har. Her mener fagavdelingene spesielt at de lokale avdelingsadministrasjonene må få overført mer ressurser slik at de kan jobbe med å utvikle medarbeidernes kompetanse innen administrative oppgaver og deres kunnskap om fagretningene på campusene. Høgskoleadministrasjonen blir sett på som lite serviceorientert og flere mente at man burde vurdere størrelsen på sentraladministrasjonen. Innenfor sentraladministrasjonen mente noen at flere oppgaver burde sentraliseres, mens andre igjen mente at sentraladministrasjonen burde være som nå.

19 Organisering av administrativ virksomhet
Noen karakteristikker brukt om sentraladministrasjonen Kontrollerer mer enn å hjelpe Kunnskapsmangel Servicemangel Mangel på ledelse For detaljstyrt Vi kan ikke ta til etterretning alt for departementet, vi må ha fokus Kravene til rapportering fra eier har økt. Administrasjonen bremser skolen, mens den faglige delen prøver å utvikle HIBU.

20 Organisering av egen enhet
Svært få av de intervjuede nevnte dette punktet, og de som nevnte det mente at organiseringen av egen enhet stort sett var bra.

21 Del 4: Hemmere og fremmere ved dagens organisering i forhold til måloppnåelse

22 Organiseringens betydning i forhold til måloppnåelse
Høgskolen skal være… blant Norges mest attraktive og anerkjente høgskoler og best innen 3 fagområder regionalt ledende innen etter og videreutdanning, konsulent og oppdragstjenster Innen 2010 skal høgskolen ha… 2 phd program 8-10 mastergradprogram 10-12 bachelorprogram 2800 studieplasser Alle de intervjuede var kjent med høgskolens mål og ambisjoner, men det var en relativt stor grad av uenighet om målene er realistiske og fornuftige. Det er ut til at de som er enige i målene ser at disse bærer preg av mer forskning og utvikling enn det dagens organisasjon får til, og at dette tvinger frem en organisering som underbygger og styrker dette. Videre kan det se ut til at de som er uenig i målene i større grad mener at høgskolen skal drive med tradisjonell utdanning og dermed er mer opptatt av forhold om kan påvirke instituttet og undervisningssituasjonen.

23 Organiseringens betydning i forhold til måloppnåelse (I)
Den faglige toppledelsen (inkludert dekanene) var klare på at HIBU ikke ville nå sine langsiktige mål med dagens organisering. For det første ville ikke dagens relativt små fagmiljø oppfylle en del kriterier for å få godkjent enkelte av fagprogrammene (master og phd). Videre mente man at større fagmiljø er nødvendig i forhold til å etablere et attraktivt forskningsmiljø med større mulighet for spesialisering for å få ønsket faglig utvikling, større faglig fokus og dermed kunne skape en HIBU-merkevare som igjen skaper større studentrekruttering. Blant de ansatte er situasjonen ganske annerledes. Brorparten av de ansatte mener at det i HIBU er en del fundamentale forutsetninger som ikke er tilstedet og som vil avgjøre om HIBU lykkes med å nå sine mål eller ei. De fundamentale forutsetningene er Manglende vilje og evne til å se hverandres fagfelt på tvers av avdelinger Manglende lederskap Fravær av ”vi-følelse” på tvers av institutter og avdelinger. Manglende ansvar og initiativ fra de enkelte avdelinger i forhold til aktivt å forbedre HIBU De fleste av de ansatte mente av en måloppnåelse i mye større grad var avhengig av at man klarte å løse ovenstående utfordringer. Vi mottok til tider krasse tilbakemeldinger fra respondenten på hvor håpløst man syntes at denne omorganiseringsprosessen var med hensyn til de reelle utfordringene man mente HIBU stod overfor.

24 Organiseringens betydning i forhold til måloppnåelse (II)
Flere av de intervjuede pekte spesielt på det faktum at HIBU i dag er lokalisert på tre forskjellige steder. De ulempene dette medfører mener mange at ikke vil løses gjennom en ny organisering av HIBU, men må forbedres gjennom bedre arbeidsformer, bedre ledelse, bedre systemer, bedre prosesser, mer fokus og større gjennomføringsevne.

25 Organiseringens betydning i forhold til leveransene til studentene
De aller fleste var enige om at HIBUs indre liv og hvordan høgskolen er organisert i liten eller ingen grad opptar studentene. Man mente primært at studentene var opptatt av to forhold; egen studiesituasjon og campusen. For de studentene som hadde klagesaker mente man dog at situasjonen var annerledes. Her var det flere av de intervjuede som mente at disse studentenes interesser ikke ble godt nok ivaretatt av høgskoleadministrasjonen. Enkelte påpekte også at for de studentene som vekslet mellom flere studiesteder var dagens situasjon ikke tilfredsstillende. Disse studentene fikk ikke tilgang til IT-ressurser på tvers av avdelingene, adgangskort virket kun på ett campus osv.

26 Organiseringens betydning i forhold til faglig samhandling
De fleste var enige i at dagens situasjon ikke var tilfredsstillende når det gjaldt faglig samhandling på tvers av avdelinger og institutter. Flere hadde hatt erfaringer med at mulige synergier på tvers av instituttene og avdelingene ikke var hentet ut fordi man ikke kjente til hverandres kompetansefelt godt nok. Årsakene til denne situasjonen er mangfoldige, men totalt sett er det få som har tro på at en omorganisering i seg selv vil gi ønsket effekt på faglig samhandling. Mange personer påpeker at viljen til faglig samhandling til tider også er meget sviktende, selv om fagmiljøene er lokalisert på samme campus.

27 Organiseringens betydning i forhold til administrasjonens leveranser til fagenheter
Dette er utvilsomt det området hvor det er størst enighet når det gjelder opplevde mangler ved dagens organisering, og krav og forventing til administrasjonsfunksjonen. Mens faglig virksomhet ønsker en mindre høgskoleadministrasjon og større avdelingsadministrasjon er situasjonen motsatt for høgskoleadministrasjonen. Her ønsker man i større grad å samle de administrative ressursene sentralt for å få en mer kostnadseffektiv og kompetent administrativ funksjon totalt sett i HIBU. Sentralisering Desentralisering Mange Noen Noen

28 Ledelsens betydning ifht. måloppnåelse
Et klart flertall så på ledelse som svært viktig i forhold til måloppnåelsen. Mange i det flertallet var i tillegg svært kritiske til hvordan ledelse ble praktisert på de ulike nivåene i organisasjonen (fra 1.linje/mellomleder til toppledelse). Toppledelsen, og rektor spesielt, får mye positiv tilbakemelding for sin evne til å skape blest om HIBU og interesse rundt HIBU (”Vi har en glimrende utenriksminister”). Samtidig får toppledelsen ganske kraftig negativ tilbakemelding fordi den er distansert i forhold til organisasjonens indre liv. Denne situasjonen har ført til betydelig motstand mot den prosessen som nå er satt i gang, og mange satte et stort spørsmålstegn bak motivene for og hensikten med omorganiserings-prosessen. Dagens tre ledenivåer med rektor, dekaner og instituttledere blir av de fleste i faglig virksomhet vurdert som lite hensiktsmessig og funksjonell. Følgende ulemper blir påpekt som de viktigste; Lange beslutningsveier som fører til liten grad av fleksibilitet og sen omstillingsevne Uklar rollefordeling og ansvar, spesielt mellom dekan og instituttleder Manglende informasjon og kommunikasjon mellom toppledelsen og institutt Manglende faglig forståelse og kompetanse hos dekanene i forhold til instituttenes faglige utfordringer og virke. Overfokusering på administrasjon.

29 Føringer i forhold til ny organisering
Spesielt de ansatte peker på følgende forhold som må få konsekvenser i forhold til en fremtidig ny organisering av HIBU: Ved en faglig organisering må det skapes en enighet i hele organisasjonen om kriteriene for en faglig organisering. Uavhengig av fremtidig ledermodell er det for de ansatte meget viktig med nærhet til nærmeste leder og toppledelsen. Et klart flertall mener at det er ikke et alternativ og ha nærmeste leder på en annen campus enn der man arbeider. Et mindretall mente derimot at det er mulig å oppnå nødvendig nærhet på tvers av campuser. Mange føler seg usikre på eller forstår ikke hensikten med å omorganisere. Mange ansatte er lite villige til å bytte fysisk arbeidssted, primært på grunn av lang reisevei til og fra arbeidssted. Det er en negativ forventning i deler av organisasjonen om at denne omorganiseringen blir nok en skrivebordsøvelse uten reelt innhold og faktiske endringer.