Presentasjon lastes. Vennligst vent

Presentasjon lastes. Vennligst vent

Hvor står SpareBank 1 etter fusjonen DnB/NOR? Grunnfondsbeviskonferansen 3. september 2003 Ved adm. direktør Gunn Wærsted, SpareBank 1 Gruppen AS NFF -

Liknende presentasjoner


Presentasjon om: "Hvor står SpareBank 1 etter fusjonen DnB/NOR? Grunnfondsbeviskonferansen 3. september 2003 Ved adm. direktør Gunn Wærsted, SpareBank 1 Gruppen AS NFF -"— Utskrift av presentasjonen:

1 Hvor står SpareBank 1 etter fusjonen DnB/NOR? Grunnfondsbeviskonferansen 3. september 2003 Ved adm. direktør Gunn Wærsted, SpareBank 1 Gruppen AS NFF - Grunnfondsbevis

2 2 Agenda 1. Utviklingstrekk i norsk finans –Hva har skjedd - og hvorfor? –Stordriftsfordeler - fakta eller myte? 2. SpareBank 1s posisjon –7 år etter etableringen 3. Videre utvikling i norsk finans i et 3-5 års perspektiv –Konsekvenser av fusjon DnB/NOR –Funding –Pensjonsmarkedet –Andre drivere 4. Sparebankene står ved et veiskille - strategiske valg 5. SpareBank 1s strategiske valg

3 3 Utviklingstrekk i norsk finans –Hva har skjedd - og hvorfor?

4 4 Finansinstitusjonene i Norge etter forvaltningskapital Forvaltningskapital pr i NOK mrd DnB NOR Sp.banker (ex. NOR) Nordea SpareBank 1 Storebrand KLP Terra-Gruppen Danske Bank Handelsbanken SpareBank 1 SR-Bank SpareBank 1 Nord-Norge SpareBank 1 Midt-Norge Sparebanken Møre Sparebanken Hedmark Sparebanken Sør

5 5 Strukturen i det norske markedet er blitt mer lik Norden - Markedsandel til de fire største finansinstitusjonene i hvert land Markedsandel utlån (%) NorgeSverigeFinland Markedsandel innskudd (%) NorgeSverigeDanmarkFinland Markedsandel livsforsikring (%) NorgeSverigeDanmarkFinland Markedsandel verdipapirfond (%) NorgeSverigeDanmarkFinland Merk: SpareBank 1-alliansen er vurdert som en stor finansiell aktør Kilde: Årsrapporter, tilsynsmyndigheter i respektive land Danmark Tillegg etter fusjonen DnB/NOR

6 6 Sparebankene har tatt markedsandeler Kilde: Sparebankforeningen

7 7 Fokus på størrelse synes å være drivkraften bak konsolideringen Økte krav til stordrifts- fordeler Økte forskjeller i fundingkost Raskere produktutvikling Økte krav til kompetanse - på flere felt Skjerpede lønnsomhetskrav Lavrentescenario Finansnæringen Globalisering og deregulering Teknologiske endringer Demografiske endringer Kompetanseheving Individualisering Trender Kundene stiller endrede krav

8 8 Ingen klar sammenheng mellom størrelse og lønnsomhet Gjennomsnittlig ROE og C/I for perioden SpareBank 1 Midt-Norge SpareBank 1 SR-Bank Sparebanken Vest SpareBank 1 Midt-Norge FöreningsSparbanken SpareBank 1 Nord-Norge

9 9 Stordriftsfordeler - fakta eller myte? Banksammenligning børsnoterte norske banker 3Høyest egenkapitalavkastning: SpareBank 1 SR-Bank - 15,1 % 3Høyest rentenetto: Sparebanken Møre - 2,95 % 3Høyest andel andre inntekter av sum inntekter ekskl. kursgev. og utbytte: SpareBank 1 Midt-Norge - 25 % 3Lavest kostnad: BNbank - 0,38 % 3Lavest cost/income ratio: BNbank - 33 % 3Høyest driftsresultat i % av GFK: Sparebanken Møre - 1,9 % 3Taper minst: BNbank - 0,06 % av snitt brutto utlån 3Høyest utlånsvekst: Sandnes Sparebank - 16 % 3Høyest innskuddsvekst: Sandnes Sparebank - 38 % 3Høyest kjernekapitaldekning: Sparebanken Møre - 9,8 %

10 10 Stordriftsfordelene - fakta eller myte?

11 11 Oppsummert 3Strukturelle endringer har preget markedet siste ti år 3Strukturen i det norske markedet er blitt mer lik Norden 3Krav til størrelse driver konsolideringen 3Det norske finansmarkedet er preget av sterk konkurranse 3Sparebankene har tatt markedsandeler 3Norge er blitt et hjemmemarked for flere av de nordiske aktørene - som satser i de sentrale strøk 3For større europeiske aktører er Norge et for perifert marked - aktive overfor et fåtall store norske bedrifter 3Ingen klar sammenheng mellom størrelse og lønnsomhet 3Kundetilfredshet er omvendt proporsjonal med størrelse

12 12 SpareBank 1s posisjon –7 år etter etableringen

13 13 Bakgrunn for etableringen av SpareBank 1-alliansen - i 1996 Opprettholde lokal forankring Sikre den enkelte banks selvstendighet og regionale forankring gjennom sterk konkurranseevne, lønnsomhet og soliditet Alliansen skal representere et konkurransemessig fullverdig og regionalt forankret alternativ til sentralstyrte finanskonsern Effektivitet som de beste aktørene Eget navn og egen juridisk enhet Utnytte lokal markedsnærhet Dele utviklings- kostnader Oppnå stordrifts- fordeler Oppnå kritisk kompetansemasse Samarbeidets overordnede mål Bakgrunn for samarbeid

14 14 Hvilke banker kjenner du til eller har du hørt om? Kilde: TNS Gallup Etablering av felles merkevare har vært en suksess

15 15 Klar uttelling på kjerneverdiene Personkunder - Totalmarked

16 16 SpareBank 1 har opprettholdt sin sterke posisjon i bankmarkedet og tatt en sterk utfordrerposisjon på nye produktområder 1) ODIN per De andre tallene er fra 2. kv *) For innskudd og utlån gjelder tallene 1999 og 2002 Utvikling markedsandeler (*) 1)

17 17 Suksess med kryssalg gir høy andel andre driftsinntekter Andre driftsinntekter ekskl. kursgevinst/tap på aksjer (og for SpareBank 1-bankene negative bidrag fra eierandelen i SpareBank 1 Gruppen) i % av totale andre driftsinntekter. Spb Hedmark

18 18 Målsetninger ved etableringen og status i dag Felles markedsprofil og felles markedstiltak Produktbredde gjennom felles produktselskaper Felles IT-løsninger Felles IT-utvikling for å oppnå synergier Felles kompetanseutvikling Innkjøpssamarbeid Alliansesamarbeid med internasjonal bank Mest kjente merkevare i norsk finans og mest fornøyde/lojale kunder Full produktbredde, økt kryssalg, økte andre inntekter Felles teknologisk plattform og betydelige kvantumsrabatter og kostnadsfordeler Felles Nettbank, rådgivningsverktøy, kredittverktøy, arbeidsprosesser m.m. Egen læringsmodell og felles kompetanseprogrammer Felles innkjøpsavtaler på sentrale områder Avtale med FöreningsSparbanken (eier/samarbeid fra 1998) Målsetning 1996 Status i dag

19 Videre utvikling i norsk finans i et 3-5 års perspektiv

20 20 Flere ”vinnerstrategier” - tre strategiske muligheter for norske banker Størrelse er kritisk suksessfaktor for produksjon innenfor – Livsforsikring – Kapitalforvaltning – Betalingsformidling – IT-utvikling Størrelse vil bli viktigere for markedsbasert funding Innenfor distribusjon er nærhet til kunden og bredt produkttilbud kritiske suksessfaktorer Merkevare Størrelse neppe så viktig innen tradisjonelle bankprodukter Kritiske suksessfaktorerStrategisk fokus En ledende norsk finansinstitusjon ”Nasjonal/nordisk fokus” Distributør av ikke- tradisjonelle bank- produkter og tjenester ”Regional fokus” ”Nisjeaktør” Beskrivelse Fokus på både produksjon og distribusjon av et stort spekter av finansielle produkter og tjenester Skala er kritisk suksessfaktor for å produsere konkurransedyktige produkter og tjenester Mindre regionale banker kan kun nå kritisk masse innenfor produksjon av tradisjonelle bankprodukter- og tjenester Behov for nisjeaktører innenfor utvalgte segmenter – Lavkostnad utlånsinstitusjoner – Lavkostnad internettleverandører – Utvalgte kundegrupper

21 21 Konsekvenser av fusjonen DnB/NOR Kort sikt ( år) 3DnB/NOR vil bli preget av omstilling og ulike kulturer 3En utfordring å opprettholde kundefokus så lenge omstillingen vil pågå (2-3 år) 3DnB/NOR vil opptre og bli oppfattet som en forretningsbank og ikke en sparebank 3Skaper en unik mulighet for sparebankene til å ta markedsandeler i person- og SMB- markedet Lang sikt (utover 3 år) 3En vellykket fusjon gir en betydelig økt konkurransekraft for DnB/NOR 3Får betydelig skalafordeler knyttet til produktselskapene (liv, fond og kapitalforvaltning) 3Høyere kredittrating og bedre risikostyringssystemer reduserer fundingkostnadene 3Vil kunne stå langt bedre rustet til å få tilgang til egenkapital til en lavere pris enn sparebankene 3Kan velge å gå egne veier på IT- siden. Kan gi økte kostnader for gjenværende banker 3All empiri viser at det er vanskelig å opprettholde så store markedsandeler

22 22 Demografisk utvikling gir sterk vekst - Husholdningenes finansielle sparing 15 % 13 % 5 % 35 % 24 % 49 % 42 % 31 % 35 % 12 % 31% 35 % Kilde: Norges Bank Mrd NOK Tot. mrd. NOK %

23 23 Hvordan kan sparebankene utnytte et lite utviklet marked for tjenestepensjon? 33 % 67 % 56 % 44 % 80 % 20 % 50 > arbeidstakere i privat sektor har ikke tjenestepensjonsordning

24 24 Finansnæringen må forberede seg på endret kundeadferd 3Krav til finansiell rådgivning vil bli et stadig viktigere konkurransemiddel –Finansiell rådgivning vil være det som i større grad ”limer” kunden til banken –Bankenes satsning på finansiell rådgivning vil kreve en stadig høyere kompetanse hos de ansatte 3Kundelojaliteten reduseres for tradisjonelle bankprodukter –Lønnskonto og boliglån –Ny teknologi (Internett) gir langt færre kontaktpunkter med kunden –Kundens kontaktpunkter med banken vil være mer og mer knyttet til rådgivning 3Kundene vil ønske enkle produkter –Produktene vil bli mer standardiserte - vanskeligere å differensiere på pris –Enkle produkter og lav kundelojalitet betyr at prisene vil bli svært like blant aktørene –Bredere produktspekter innen spareområdet 3Tillit og troverdighet blir enda viktigere for rådgivningsproduktene

25 25 Øvrige drivere 3Nye kapitaldekningsregler vil kunne presse rentemarginen 3Nytt regelverk for særskilt sikre obligasjoner kan gi et nytt marked 3Økt fokus på kritisk masse i produktselskapene –Kritisk ramme er produktrelatert, ikke nødvendigvis selskapsrelatert 3Lavrente-scenario gir økt fokus på andre inntektskilder

26 26 Sparebankene står ved et veiskille –Godt utgangspunkt, men står overfor krevende utfordringer

27 27 Sparebankene har et svært godt utgangspunkt 3Sparebankene er gjennomgående meget godt kapitalisert –Svært viktig i en situasjon der markedsmuligheter åpner seg etter en DnB/NOR- fusjon 3Sparebankene har høye markedsandeler innenfor sine geografiske områder 3Sparebankene scorer gjennomgående høyere på kundetilfredshet enn forretningsbankene –De mindre sparebankene kommer ofte også svært godt ut i prissammenligninger 3De sparebanker som er tilknyttet allianser har en sterk forhandlingsposisjon –IT-området, innkjøpsfunksjonen generelt, markedsføring samt på distribusjonssiden –Utveksling av best practice 3Strukturendringer bør kunne utnyttes positivt av sparebankene –For privatkunder og små/mellomstore bedrifter vil nærhet og tilgjengelighet fortsatt være de viktigste kriterier for valg av bankforbindelse

28 28 Hvor går sparebankene etter Gjensidige NOR? Selvstendighetstanken forlates neppe 3Sparebankene synes ikke villig til å gi opp egen selvstendighet Fortsatt ikke klima for fusjoner? 3Fusjoner synes å komme av ”nød” og ikke av lyst 3Det er problemer på fundingsiden som først og fremst kan gi konsolidering på kort sikt Hva gjør NORs avtalebanker? 3Sparebankene vil nå møte konkurranse fra DnB/NOR i sine markedsområder 3Fremtidig teknologisk plattform kan være en utfordring 3Eierskap til kundedatabasen utfordres Samling av sparebankenes produktselskaper? 3Lite rasjonelt å bygge opp separate produktselskaper - som hver for seg ikke vil kunne oppnå nødvendige skalafordeler 3En utfordring å finne gode produkter å distribuere uten en eiermodell

29 29 Sparebankene avhengig av at grunnfondsbeviset fungerer 3Grunnfondsbevis et nødvendig middel for å sikre kapitaltilførsel –Et vel fungerende marked for grunnfondsbevis gir større trygghet for å bevare selvstendigheten 3Grunnfondsbankene har vært svært gode investeringsobjekter –Har gitt betydelig høyere avkastning enn Oslo Børs de siste årene –Har en svært lav risiko og er attraktive utbyttepapirer 3Redusert fokus på grunnfondsbevis etter at Gjensidige NOR ble omdannet –Utfordring å få økt fokus fra meglerappratet –Likviditet nødvendig for å oppnå en riktig prissetting 3Grunnfondsmarkedet har fortsatt vært tilgjengelig for mindre sparebanker –Flere emisjoner er gjennomført i et depressivt marked (Sandsvær, Aurskog, Toten og Vestfold) 3De banker som har grunnfondsbevis må være sitt ansvar bevisst –Har et ansvar overfor de investorgrupper som har kjøpt grunnfondsbevis –Bør være villig til å bruke penger/ressurser til å skape fokus omkring grunnfondsbevisene

30 30 Sparebankene som gruppe vil få redusert betydning 3DnB/NOR blir ikke noen tradisjonell sparebank –Banken vil driftsmessig og fra et markedsperspektiv bli en forretningsbank 3De gjenværende sparebankene vil kunne miste innflytelse –Kan bli tøffere å opprettholde sin posisjon som en premissleverandør for finansnæringen –Er delingen FNH/Sparebankforeningen lenger relevant? Hvor står sparebankene? 3Politisk vil imidlertid sparebankene fortsatt stå meget sterkt –Det bør være en prioritert politisk oppgave å opprettholde mangfoldet i norsk finansnæring

31 31 SpareBank 1s strategiske valg

32 32 De viktigste utfordringene 3Opprettholde lønnsomhet i bankene minst på linje med DnB/NOR 3Øke kvaliteten i risikostyringssystemene 3Ta sparebankposisjonen i Norge 3Kompetansebygging 3Betjene større bedriftskunder 3Ta ut kryssalgspotensial 3Sikre tilgang på kapital - fremmedkapital og egenkapital

33 33 SpareBank 1s strategiske valg 3Alliansepartene har nå samme syn på utfordringene bankene står overfor og samme verdigrunnlag 3Har tatt betydelig læring gjennom tidligere feilgrep 3De strategiske utfordringene krever sterkere samarbeid 3Ta ut stordriftsfordeler - der de er reelle –IT –Funding –Kompetansebygging - og deling Centres of Excellence –Felles prosesser Kreditt/risikostyring/syndikering Salg Drift 3Nasjonal merkevare - regional identitet –Posisjon som nærbank i Oslo må styrkes –Styrke posisjonen som Sparebanken i Norge 3Produktselskapene fokuseres enda sterkere mot bankenes kundesegment 3Arbeide for å utvide markedsområdene for alliansen SpareBank 1  Det norske sparebankalternativet


Laste ned ppt "Hvor står SpareBank 1 etter fusjonen DnB/NOR? Grunnfondsbeviskonferansen 3. september 2003 Ved adm. direktør Gunn Wærsted, SpareBank 1 Gruppen AS NFF -"

Liknende presentasjoner


Annonser fra Google