Presentasjon lastes. Vennligst vent

Presentasjon lastes. Vennligst vent

04.09.2003 Presentasjon NFF. Side 2 Strategi Banken skal være en sparebank for privatpersoner, landbruk, offentlig sektor og små og mellomstore bedrifter.

Liknende presentasjoner


Presentasjon om: "04.09.2003 Presentasjon NFF. Side 2 Strategi Banken skal være en sparebank for privatpersoner, landbruk, offentlig sektor og små og mellomstore bedrifter."— Utskrift av presentasjonen:

1 Presentasjon NFF

2 Side 2 Strategi Banken skal være en sparebank for privatpersoner, landbruk, offentlig sektor og små og mellomstore bedrifter. Personmarkedssatsingen vektes opp. Markeds og lønnsomhetsmessig svært vellykket. Banken skal være en profesjonell og effektiv salgsorganisasjon, som dekker kundens totale behov for finansielle tjenester Banken skal ha en kostnadseffektivitet på linje eller bedre enn de 3 beste bankene i Norge. Redusere risikoen knyttet til utlån til næringslivet, - 5% i SpareBank 1 gruppen AS; Alliansen er bankens klare strategiske valg. Grunnlag for breddesalg og ytterligere kostnadseffektivisering.

3 Side 3 Source: Norsk Gallup. Personmarkedet – Sparebanken Midt-Norge har en markedsandel på 41% i Trøndelag Brutto utlån:NOK mill Innskudd NOK mill Ca kunder Regional markedsandel: 41% Personmarkedet er meget lønnsomt Gjensidige Nor 4 % Nordea 3 % Andre 17 % Skandia- banken 3% Fokus Bank 17 % Postbanken / DnB 16 % SpareBank 1 Midt-Norge 41 %

4 Side 4 SpareBank 1 er på topp i Europa på kryssalg SB1 Alliance 157% Customer value profile (a) DnB (brand) Gjensidige NOR Fokus Bank Nordea Bank Norway average DnB Postbanken (DnB) SkandiaBanken 156% 151% 144% 133% 132% 117% 90% 57% The SB1 Alliance has the most valuable customers (measured by the type of products that they purchase) in Norway SB1 Score is 157% versus a European high of 160% and average of 100% SB1 Alliance 3,8 Product Cross-sell, Actual and potential (b) DnB (brand) Gjensidige NOR Fokus Bank Nordea Bank Norway average DnB Postbanken (DnB) SkandiaBanken 3,6 The SB1 Alliance has the highest cross-selling ratios in Norway (3,8 products per customer) Average additional products considered per SB1 Alliance customer is 0,5 products 3,6 3,4 3,3 3,1 2,7 2,1 0,5 0,3 0,5 0,7 0,2 0,3 0,4 0,3 0,4 Avg. products held per customer Avg. additional products considered per customer

5 Side 5 Betydlig salgsvekst andre spareprodukter – Personmarkedet er blitt en lønnsom og effektiv salgsorganisasjon Brutto salg Tall i mill. kroner * Eksklusive pengemarkedsfond +70/23%

6 Side 6 Suksess i nettbankmarkedet gir kostnadspotensial og økt kundelojalitet

7 Side 7 Bedriftsmarkedet – Solid posisjon med markedsandel på ca 40% Brutto utlån NOK mill Kunde innskudd NOK mill Betjener små og mellomstore kunder, landbruk, offentlig sektor og noen større selskaper. Circa kunder Stor markedsandel på små og mellomstore kunder. God spredning på bransje

8 Side 8 MIDNOR Selskapets operasjonelle virksomhet er overdratt til Nye Midnor AS, som er overtatt av banken. En styrt prosess som alternativ til å finansiere selskapet igjennom en krise. Veldrevet selskap med en sunn balanse, konsesjoner bokført til 2 mill kroner pr stk. Banken skal eie selskapet så lenge det er nødvendig for verdioptimalisering for banken. Positiv utvikling i lakseprisen

9 Side 9 Redusere risiko Ny utlånsstrategi Vekte opp Personmarkedet på bekostning av bedriftsmarkedet: (65%/35%) i dag (59%/41%). Reduksjon i BM inneværende år 5%. Redusere storkundesatsingen. Kun en kunde over 10% av ansvarlig kapital (290 mill kroner). Konkrete handlingsplaner for 3 av bankens 4 kunder låneengasjement over 290 mill kr. Videreføre risikoprising. Standardisert kredittscoremodell; innført høst Endrede kredittfullmakter, større bruk av styre og kredittutvalg. Vesentlig økt ” nei – rate” Kompetanseheving på alle plan, inkl styre.

10 Side 10 Masterplan for økt lønnsomhet Krav til lønnsomhet krever økt fokus på effektiv drift og kostnader ”En lønnsom bank” Rentemargin Inntekter per. kunde Tap Kostnader 1.Funding og Egenkapital 2.Rentemargin BM 3. Volum BM 5.Forretningsvolum (margin) PM 6.KTI PM 7.Utvikling av sparemarkedet 8.Gaver 4.Tap BM 9.Kunde Reduserte kostnader 10. Nye styrings- applikasjoner 12. Konsekvensbasert ledelse 13. Basel II kompabilitet (1) Tidligere aktiviteter 5. Forretnings volum PM og 6 Marginer PM er slått sammen til 1 aktivitet Kilde:Notat til styret SMN, 6 September 2002

11 Side 11 Kostnadseffektivisering organisert i prosjekt Effektivitet 2004 Mål om reduserte kostnader med 50 til 70 mill kr. Avsetning til dekning av omstillingskostnader foretatt tidligere år. Gjenbruk av SpareBank 1 gruppen as’ kostnadsprosjekt. Status pr 1. September: Tidsplan lagt, detaljering i gang, endelig styrebehandling av tiltakene 23. Oktober Tiltak går på: Forbedrede arbeidsprosesser (utviklet i SP 1 alliansen). Forenkling og samordning. Rasjonalisering i kontornettet Nedbemanning Konkurranseutsetting av intenre leveranseavdelinger

12 Side 12 Banken har gode forutsetninger for positiv resultatutvikling Den underliggende driften er god: Resultat før tap og nedskrivninger 267 mill kroner (191 mill kroner) Opprettholdt rentenetto. 13% vekst i andre driftsinntekter som følge av godt salg, særlig spareprodukter of betaling Kjernekapitaldekning 8,3% (8,1%) God vekst i utlån, 6,7% (PM vekst 11%) innskudd 7,9% siste 12 mndr.

13 Side 13 Positiv utvikling over tid i underliggende inntjening Jun Rentenetto Andre driftsinnt (nto), kursgev val Driftskostnader Resultat ordinær virksomhet før tap Kursgev/-tap, utb., verdipap Innt. fra tilkn. selskaper Gevinster/tap, nedskrivninger Tap på utlån Ordinært driftsresultat – 2002: inntektsvekst: 14% kostnadsvekst: 7%

14 Side 14 God vekst i andre driftsinntekter, 13% mill krper 2.kvt per 2.kvt Endring Betalingsformidling54486 Sparing15105 Forsikring21192 Øvrige gebyrer og provisjoner12102 Datterselskaper57534 Sum Personalkostnader Avskrivninger20 0 Øvrige kostnader morbank Datterselskaper50446 Sum og moderat vekst driftskostnader 4% 1. halvår 2003:

15 Side 15 Strategi grunnfondsbevis Være aktiv markedet med kjøp og salg av egne bevis for å bidra til likviditet. Sikre ansatteengasjement gjennom ansatteemsisjoner. Gjennomføre fondsemisjon så snart skattelovgivningen gjør dette gunstig. Legger vekt på høyt kontantutbytte. Være grunnfondsbevisbank så lenge dette er tjenelig for banken og dens eiere. Omløpshastighet siste 12 mndr.

16 Side 16 Nøkkeltall grunnfondsbevis Grunnfondsbrøk53,1 % 54,0 %56,2 % Antall GFB (mill)6,15 6,106,05 Børskurs Børsverdi, eiernes andel (mill kr) Resultat per GFB (eiernes andel)1,7 5,426,216,3 Utbytte per GFB 7,51817 P / E43,8 28,77,611,5 Direkteavkastning 4,9 %9,0 %9,1 % Bokført EK per GFB (inkl årets res) Pris / Bokført egenkapital81 % 82 %100 %95 % Riskbeløp -2,078,353,63

17 Side 17 Oppsummering Solid markedsposisjon i både i Person og Bedriftsmarkedet i Midt-Norge. Meget sterkt merkenavn, dyktig på breddesalg. SpareBank1 alliansen; bankens foretrukne strategiske plattform. Vil gjennomføre en betydelig kostnadsreduksjon i God soliditet og begrensning av risiko i utlånsporteføljen gir en mer robust bank. Tydelige handlingsplaner forankret i bankens styre. Godt rustet til å møte stadig sterkere konkurranse


Laste ned ppt "04.09.2003 Presentasjon NFF. Side 2 Strategi Banken skal være en sparebank for privatpersoner, landbruk, offentlig sektor og små og mellomstore bedrifter."

Liknende presentasjoner


Annonser fra Google