Endringsledelse Å lede mennesker i endring

Presentasjon om: "Endringsledelse Å lede mennesker i endring"— Utskrift av presentasjonen:

1 Endringsledelse Å lede mennesker i endring
Foredrag for Norsk Redaktørforening Organisasjonspsykolog Einar Wergeland Jenssen

2 Psykologbistand (PB) Personal Performance Consult (PPC)
Etablert i 1996 Hovedkontor i Oslo, 12 arbeidspsykologer Leveranseområder Leder- og organisasjonsutvikling Individuell psykologisk veiledning Krisehåndtering

3 Plan Kort om vesentlige faktorer i ledelse
Ledelse av endringsprosesser Coaching som ledelsesverktøy

4 Ledelse Ordet ”leadership” - 135 millioner treff på 0,16 sek
Ved å legge til ordet ”effective” - 9,1 millioner treff Oppmerksomheten står ikke i forhold til kunnskapen vi har om ledelse

5 Vi tror på ledelse .. og ledere
Flere enn ett av syv selskaper i verden byttet ut toppsjefen i 2005 Andelen toppledere som mislyktes i USA på 90-tallet ble anslått til å ligge omkring 50 % Forklaring: Manglende kunnskap om ledelse – ikke faglige kvalifikasjoner

6 Management v.s. ledelse ”Ledelse er å påvirke mennesker mot noe nytt – management er å opprettholde noe etablert” Henry Ford

7 Om ledelse Godt lederskap gjør en forskjell!!
Være gode som ledere sammen Å ha personer som er gode i lederrollen Godt lederskap er resultatet av systematisk satsning over tid Gode ledere får til endringer!! Gode ledere er avgjørende i forhold til hvordan medarbeidere takler omstillinger

8 Hva skal vi med ledere? ”få mennesker som liker å legge ut på seiltur i ukjent farvann med en skipper som virker inkompetent, uansvarlig, upålitelig og vinglete” Ukjent

9 Ledelse ikke nødvendigvis bra?
Siden 1950-årene: 60-75% av medarbeidere i enhver organisasjon rapporterer at det mest stress-skapende element i jobben deres er nærmeste leder Ledelse er viktig årsak til at folk slutter

10 Er ledere verd lønna si? 1/3 skaper støy (-verdi)
1/3 gjør ingen eller liten noen forskjell – unngår ledelse 1/3 skaper merverdi – som representerer en tilleggsverdi til andre ressurser i virksomheten Gruppe 1: Skaper støy og konflikter gjennom sin måte å utøve ledelse på. Få ledere ønsker å gjøre dette – så dette handler ofte om manglende menneskekunnskap, rolleforståelse, manglende vilje til å ta ansvaret for lederrollen, og ikke minst manglende innsikt i hvordan egen væremåte virker på andre i et samspill. Gruppe 2: Skaper ikke støy – men heller ingen merverdi – de gjør ingen forskjell gjennom sin måte å utøve ledelse på. I mange organisasasjoner er veien til ledelse å være god i et fag. Mange fortsetter å fungere som fagpersoner i lederrollen og klarer ikke gi slipp på sin faget. Gruppe 3: Disse lederne tilfører virksomheten sin merverdi gjennom sin måte å utøve ledelse på. Foruten å bidra til å skape resultater, beholde dyktige medarbeidere, medarbeiderne blir mer verdifulle for virksomheten fordi vi opplever å bli mer motivert og utvikler oss bedre når vi har slike ledere. Disse lederne er ikke nødvendigvis de som når resultater raskest – men over tid skaper de gode resultater – kanskje fordi de klarer å manøvrere i urolig farvann samtidig som de hele tiden har en tanke om hvor de skal. Hva kjennetegner effektiv ledelse?

11 Hva kjennetegner gode ledere?

12 Gode ledere forstår lederrollen og aksepterer ansvaret
Lederansvaret: Resultatene Kompetansen Samspillet mellom menneskene Organisasjonskulturen Å ta ansvaret for sin del og samtidig for helheten Saksresultater Å bidra til å oppnå resultater for dem organisasjonen er til for med de resursene en til en hver tid har tilgjengelig. Samle energi – og skape et tydelig og meningsfullt fokus. Tydelige og meningsfulle mål. Personresultater Legge til rette for å utvikle menneskene man har ansvar for Legge til rette for trivsel blant medarbeidere Håndtere uenigheter og konflikter Legge til rette for godt samspill internt og til øvrige enheter i virksomheten Påvirke kultur Kulturen i en virksomhet påvirker hvordan de ansatte tenker, føler og handler Den påvirker hva som er passende og upassende atferd Ledere må kjenne og forstå kulturen i en virksomhet for å kunne lede effektivt De må kunne tilrettelegge for en god kultur og ta tak i uønsket kultur som kan hindre måloppnåelse Være en del av den totale ledelsen Mange ledere snakker om ledelsen som om de selv ikke var en del av den Å være en del av ledelsen innebærer å kunne ta ansvaret for sin enhet og samtidig evne å se sitt ansvar for helheten i virksomheten Dette leder oss over til lojalitet

13 Gode ledere skaper og formidler retning
Visjon Mål Resultatmål Forventninger

14 Gode ledere motiverer og utvikler
Ser på sine medarbeidere som noen som kan og vil noe Forløser potensial Coachende lederstil – gjøre medarbeideren god

15 Skalaen Emosjonelt termometer Jeg er (emosjonelt) engasjert
Jeg er opphisset Jeg er stimulert Jeg er tilfreds Emosjonelt termometer Jeg kjeder meg Jeg er uinteressert Jeg er (emosjonelt) uengasjert

16 85 av 100 nordmenn er tilfredse på jobben

17 30 av 100 nordmenn er engasjerte på jobben

18 15 av 100 nordmenn får brukt sitt talent på jobben

19 Gode ledere er lojale Lojal til hvem og hva?
Lojalitet er ikke blind lydighet Hvis man velger å være leder har det en pris. Å lede med utgangspunkt i beslutninger man kanskje ikke er enige i Å undergrave beslutninger gjør folk usikre og irriterte Å forholde seg til de økonomiske rammene man er tildelt for å gjøre jobben Å argumentere for egen enhets behov for økonomiske rammer og samtidig se helheten

20 Lojalitet Å fremme sitt syn FØR en beslutning fattes, og gjennomføre vedtatte beslutninger så effektivt som mulig når beslutning er fattet

21 Gode ledere vekker tillit
De får “billetten” til lederskap Medarbeiderne har lyst til å følge deg som leder? De har tiltro til deg og dine “løfter” Det er ikke er tilstrekkelig å bli tildelt en lederrolle Man trenger i tillegg en form for “psykologisk” aksept fra de en skal lede. “Biletten” til å kunne fungere som leder ligger vel så mye i det at man blir akseptert som leder av sine medarbeidere. Det er vanskelig å fungere som en formell leder dersom man ikke samtidig opparbeider uformell lederskap gjennom den en er og gjør: Hva bygger opp? Hva river ned?

22 Tillit Bygges opp ved: Rives ned ved:
Kompetanse, erfaring og dømmekraft Være tilstede for Personlig integritet Rives ned ved: Ufullendte oppgaver Selvinteresser Dårlig motivasjon Manglende kompetanse Unnfallenhet Skjulte agendaer Kilde: Yukl,G 2001

23 Gode ledere er villige til å bruke makt
Å få tillit er avhengig av du er villig til å bruke makt Makt må utøves med klokskap Variere måter å utøve makt på avhengig av situasjon

24 Lederutfordringer av i dag
Kunnskapsbedriftene dominerer ”95 % av verdiene i selskapet går ut porten hver ettermiddag” Adm.dir for IT-Bedrift Maktforholdet er snudd på hodet

25 Våre ansatte er vår største ressurs. La oss selge dem!

26 Ledelsesutfordringer i tiden
Økt fokus på humankapital Kampen om de dyktig menneskene Aktivering av kompetanse Identitet Energi Kunnskapsdeling

27 Endringsledelse Kompetanse i å lede mennesker i endring

28 Endringsledelse - essensen
Vekst Frihet Mot / læring Trygghet Forutsigbarhet og mening Frykt Menneskene

29 To nødvendige fokus Organisatoriske, strukturelle og strategiske forhold Prosessuelle og mellommenneskelige forhold

30 ”Det går rykter på kontoret om at du har et problem med å tenke positivt.”

31 Fakta om omstilinger i arbeidslivet
Over halvparten av omstillingene i arbeidslivet misslykkes (Saksvik, Nytrø & Tvedt 2007) Svært mange fusjoner når ikke målene for fusjonen Undersøkelse av KPMG (n= 700) 53 % negativ verdiskapning 30% verdinøytral 17 % verdiskapende

32 Omstilling er forbundet med:
Økt forekomst av utbrendthet Økt jobbpress og stress/stressrelaterte sykdommer Finnes det psykologiske tilrådelige metoder for å gjennomføre endringer så positive og vellykkede som mulig?

33 Stress ”Stress er en fysiologisk og emosjonell reaksjon som oppstår når summen av de belastninger man utsettes for overstiger de ressurser man opplever at man har til rådighet i situasjonen” (Ursin) Stress er både positivt og negativt Aktiverer og skjerper Overvelder og bryter ned

34 Stress er knyttet til tankeprosesser
Fortolkning av situasjoner avgjør om det oppleves som stress Negative tanker og bekymringer om fremtiden Opplevelse av mangel på kontroll

35 Individuelle forskjeller
Ulike stressterskler Kognitiv stil Tidligere erfaringer Sosiale relasjoner på jobb og privat Generell fysisk form

36 Motstand mot endring Aktiv Passiv Kognitiv/mental Emosjonell

37 Oppgave: motstand mot endring
Ta utgangspunkt i egne erfaringer med endringer Hva kan få deg til å reagere med motstand mot endring?

38 Noen viktige forklaringer på motstand mot endring
Utelukkende toppstyring - Ledere styrer fra ”elfenbenstårnet” Troen på at endring ikke er nødvendig eller mulig Mangel på en tydelig retning / visjon Mangel på tillit til de som styrer prosessen Utsikter til personlig / organisatorisk tap Måten endringen blir gjennomført på

39 Kommunikative årsaker til motstand
Skråsikkerhet Oppfattelse av skjult agenda Oppfattelsen nav å bli manipulert

40 Ikke alle viser motstand mot endring

41 Vanlige forutsetninger for organisasjonsendringer
Det som utløser forandringen er ofte utenfor medarbeidernes kontroll Organisasjonsendringer innebærer normalt at ”andre” påtvinger deg en vaneendring Måten medarbeiderne føler seg behandlet på er en viktig nøkkel til vellykket endringsprosess

42 Lederes fortolking av motstand
Hvordan du forklarer dine medarbeideres motstand i endringsprosessen er avgjørende for hvorvidt du blir i stand til å håndtere den

43 Hvordan håndtere motstand?
Tilstedeværelse Anerkjenn motstanden – få den frem Gi rom for reaksjoner Lytt - og vis at du gjør det Legg motargumentene på vent Besvar spørsmål Den som ikke umiddelbart er med, er ikke nødvendigvis mot! Tilstedeværelse – muligggjør tett kommunikasjon – ta pulsen på stemningen og forhindre ryktespredning.

44 Typisk reaksjonsmønster over tid
Tapsfokusering Forvirring Frustrasjon Klandring Uro/ bekymring Protest Taushet Løsningsfokus Søke etter mening Søke etter muligheter Aksept Reaksjon Problem- fokus Blikket vendt bakover - ”tap” Blikket vendt fremover - ”muligheter” Tid

45 Tiden til å reagere er ulikt fordelt
Reaksjon Øvrige Mellom- ledere 1.linje ledere Toppledere Tid

46 Forandringsprosessen
Bevisst inkompetanse Bevisst kompetanse Opptining Konsolidering Ubevisst inkompetanse Ubevisst kompetanse Kilde: Kurt Lewin, 1951

47 Å lede organisasjoner i endring
Viktige grep for å få til endringer i organisasjoner Etablere erkjennelse av viktighet Mobilisere endringskraft – etablere en styrende koalisjon Utvikle tydelig retning for endringen – visjon og mål Kommunisere retningen i organisasjonen Skape handlingsrom for folk og fjerne hindringer Planlegge for kortsiktige gevinster Ikke erklære seieren for tidlig Jobbe bevisst og systematisk med kulturen slik at den støtter ønsket endring (Kilde: Kotter, 1996) Opptining Endring Konsoli dering

48 Etablere erkjennelse av viktighet
Hvorfor er det viktig å endre? Mer enn 50 % feiler allerede her? Sterk fortrengningsfaktor Dette er tull! Dette er ikke noe nytt!! ”Dette kommer trolig ikke til å ”berøre” oss i noe særlig grad” Å gjøre medarbeidere ”smertelig klar over” Mennesker er vanedyr – særlig etter fylte 30 år. Vi trenger vaner for å skape forutsigbarhet og dekke vårt grunnleggende behov for trygghet. Vi trenger også å bryte vanene våre . utvikle oss og innarbeide nye vaner tilpasset nye omgivelser. Opptining av vaner er å rokke ved innarbeidede måter å drive virksomheten på. Dette vil for mange oppleves som ubehagelig å ta noe tid før en blir ”smertelig klar over” at noe må gjøres. Det er et problem at ledere ikke er smertelig klar over at endring er absolutt nødvendig. Det hjelper lite at noen få ser at det ”brenner” dersom majoriteten lever i den tro at man kan fortsette som før. Endring arbeidskrevende og vi ønsker innerst inne å slippe ubehaget som er forbundet med endringene. Det synes å være en stor "fortregningsfaktor" forbundet med endring. Dette er forsvarsmekanisme som gjelder for både individer og organisasjoner. " Vi blir trolig i liten grad berørt av denne endringen" Konfrontere ansatte med tall/signaler/fremtidsutsikter som tilsier en endring Majoriteten av virksomhetens ansatte må se behovet for endringen

49 Etablere erkjennelse av viktighet
Høy Erkjennelse av viktighet Lav Tid

50 Hvordan øke erkjennelsen av viktighet?
”Hold opp virkeligheten” Fremskaff tallmateriale som underbygger endringsbehovet Sett mer ambisiøse mål Sammenlikne med andre virksomheter som er bedre Skap kontakt mellom missfornøyde brukere og nøkkelpersonell Ta de ”ubehagelige” diskusjonene

51 Hvordan øke erkjennelsen av viktighet?
Missfornøyd ved dagens tilstand og måte å arbeide på Se muligheter i det nye

52 Mobilisere endringskraft
Utvikle et slagkraftig ”endringsteam” Teambygging Gode og ivrige stabsledere som drivkraft bak større endringsprosesser er ikke tilstrekkelig. Helt nødvendig å sikre en forankring i linja. For dårlig forankrede prosjekter forvitrer etter hvert som ”halvlunkne” ledere faller fra når de må begynne å gjøre klare tidsmessige prioriteringer. Passiv motstand. Møter ikke på møter. Følger ikke opp. Slike endringsprosesser blir som å kjøre vogntog med gressklippermotor. Team som drivkraft Større endringsprosesser innebærer at mange må gjøre mye på likt. Tiltakene må være i overensstemmelse med hverandre. Teamet kan sikre god koordinering mellom mennesker med makt i organisasjonen. I et velfungerende team vil selvinteressene komme i bakgrunnen. Selvinteressene er nettopp det som stikker kjepper i hjulene for endringen. Ta inn folk med selvinnsikt og som verdsetter å jobbe med andre med andre kvaliteter enn de selv. Tillit er nødvendig for å bidra til felles mål. Tillit - medlemmene i teamet må stole på hverandre.

53 Utvikle en visjon Hva er det vi prøver å få til? Hva er ambisjonen vår? Hva er vårt felles prosjekt? Uttal ambisjonen ofte? Gjør dem virkelige for folk! Visjonens funksjon gir ansatte opplevelse av mening – løfter blikket fremover og gir mening? angir retning – letter en rekke beslutninger motiverer til handling koordinerer handlinger En god visjon skal fungere som et attraktivt bilde av en ønsket tilstand. Noe vi har lyst til å strekke oss mot. Noe som hjelper oss til å holde ut med forbigående ubehag. Visjonen skal gi klar retning og være en hjelp til å fatte viktige beslutninger. Visjonen skal være noe som favner alles interesser (ansatte, brukere, samarbeidspartnere etc.) og som på den måten virker samlende. Visjoner er ikke spesifikke mål eller tiltak. Visjonen kan likevel antyde med hvilke generelle prioriteringer og verdier etc. som organisasjonen skal benytte seg av. En god visjon kan spare svært mange mennesker for svært mange unødvendige diskusjoner. Er dette i tråd med visjonen vår? Viktig at visjonen gir handlingsrom for lokalt initiativ. Visjonen skal ikke frata folk intiativet, engasjementet eller evnen til selvstendig tenkning.

54 Hva en visjon ikke er Å spare penger Å jobbe mer effektivt
Å levere bedre kvalitet Ett sett av verdier

55 Kommuniser visjonen For å være tydelig utad må det være tydelig innad
Tydelig og konsistent budskap – gjentakelser Mange situasjoner og arenaer Ledelse ”by walking around” ”Hvis du ikke kan kommunisere visjonen på 3-5 min og fange medarbeidernes interesse må du jobbe mer med den (John, Kotter) Å forstå retning - hvorfor endring og hvordan endring Måten ledere kommuniserer endringen på er avgjørende for hvordan budskapet mottas. Om i det hele tatt budskapet lyttes til. Kommunikasjon er atferd Alt som sies og ikke sies er kommunikasjon! De ansatte følger nøye med på hva ledere gjør i endringsprosessen og tolker det som kommunikasjon. Ledere må derfor være oppmerksomme på om det er overensstemmelse mellom det de gjør og det de sier. Eks. Ledergruppe i hyppige "omorganiseringsmøter". "Vi har ikke sagt noen ting ennå, så vi har ikke kommunisert!" Kommunikasjonen er da:" vi sitter å planlegger fremtida deres for vi vet best hva som er bra for organisasjonen" "Noe stort er på gang, siden de bruker så mye tid på dette prosjektet" "Det må være noe negativt siden de ikke forteller oss noen ting" Mangel på kommunikasjon fører ofte til mistenksomhet og at ansatte fyller tomrommet med fantasier, rykter etc. Ryktene er som regel mye verre enn det som faktisk foregår. Et effektivt vrkemiddel vil da være å skape noen arenaer som tillater dialog Ledere må ta informasjonsarbeidet alvorlig og gjøre det selv. Stabene kan være veiledere for ledelsen men ikke utførere av informasjonsarbeidet.

56 Skap handlingsrom og fjern hindringer
Deleger og vær en problemløser Bemyndige medarbeidere – sett ut oppgaver Tilpasse strukturer, systemer og rutiner som er til hinder for måloppnåelse Finn riktige måleparametere Legg til rette for kompetanseutvikling Gjennomfør samtaler med ledere som hindrer forandring ved sin væremåte Eksempler Vi skal fokusere på brukerne men organisasjonen er strukturert på en slik måte at ansvaret overfor kunder er pulverisert Mer ansvar til de som har brukerkontakt - men mellomlederne overprøver deres beslutninger Vi skal ha selvstyrte team, men teamene blir i realiteten overstyrt Vi skal jobbe problemorientert med å redusere kriminaliteten, men virksomheten blir målt på saksbehandlingstid og oppklaringsprosent

57 Planlegg for kortsiktige gevinster
Planlegge for noen raske synlige forbedringer Feedback til alle ansatte om hva som oppnås av små seire underveis Marker seirene så de ikke går i glemmeboka Alle endringsprosesser vil innebære frustrasjon for de ansatte. Skap forventninger om at dette vil skje og at det vil koste å innføre nye arbeidsmetoder. Det vil ikke bli bedre enn før med en gang – kanskje verre. Synliggjør tegn på fremsskritt. Ikke tro at alle får dette med seg. Eksempel – politidirektoratet.

58 Forankre nye tilnærminger i kulturen
”Kulturen spiser strategien til frokost”