Presentasjon lastes. Vennligst vent

Presentasjon lastes. Vennligst vent

Endringsledelse Å lede mennesker i endring Foredrag for Norsk Redaktørforening 10.10.2008 Organisasjonspsykolog Einar Wergeland Jenssen.

Liknende presentasjoner


Presentasjon om: "Endringsledelse Å lede mennesker i endring Foredrag for Norsk Redaktørforening 10.10.2008 Organisasjonspsykolog Einar Wergeland Jenssen."— Utskrift av presentasjonen:

1 Endringsledelse Å lede mennesker i endring Foredrag for Norsk Redaktørforening Organisasjonspsykolog Einar Wergeland Jenssen

2 Psykologbistand (PB) Personal Performance Consult (PPC) Etablert i 1996 Hovedkontor i Oslo, 12 arbeidspsykologer Leveranseområder Leder- og organisasjonsutvikling Individuell psykologisk veiledning Krisehåndtering

3 Plan Kort om vesentlige faktorer i ledelse Ledelse av endringsprosesser Coaching som ledelsesverktøy

4 Ledelse Ordet ”leadership” millioner treff på 0,16 sek Ved å legge til ordet ”effective” - 9,1 millioner treff Oppmerksomheten står ikke i forhold til kunnskapen vi har om ledelse

5 Vi tror på ledelse.. og ledere Flere enn ett av syv selskaper i verden byttet ut toppsjefen i 2005 Andelen toppledere som mislyktes i USA på 90-tallet ble anslått til å ligge omkring 50 % Forklaring: Manglende kunnskap om ledelse – ikke faglige kvalifikasjoner

6 Management v.s. ledelse ”Ledelse er å påvirke mennesker mot noe nytt – management er å opprettholde noe etablert” Henry Ford

7 Om ledelse Godt lederskap gjør en forskjell!! Være gode som ledere sammen Å ha personer som er gode i lederrollen Godt lederskap er resultatet av systematisk satsning over tid Gode ledere får til endringer!!

8 Hva skal vi med ledere? ”få mennesker som liker å legge ut på seiltur i ukjent farvann med en skipper som virker inkompetent, uansvarlig, upålitelig og vinglete” Ukjent

9 Ledelse ikke nødvendigvis bra? Siden 1950-årene:  60-75% av medarbeidere i enhver organisasjon rapporterer at det mest stress-skapende element i jobben deres er nærmeste leder  Ledelse er viktig årsak til at folk slutter

10 Er ledere verd lønna si? 1. 1/3 skaper støy (-verdi) 2. 1/3 gjør ingen eller liten noen forskjell – unngår ledelse 3. 1/3 skaper merverdi – som representerer en tilleggsverdi til andre ressurser i virksomheten

11 Hva kjennetegner gode ledere?

12 Lederansvaret: Resultatene Kompetansen Samspillet mellom menneskene Organisasjonskulturen Å ta ansvaret for sin del og samtidig for helheten Gode ledere forstår lederrollen og aksepterer ansvaret

13 Gode ledere skaper og formidler retning Visjon Mål Resultatmål Forventninger

14 Gode ledere motiverer og utvikler Ser på sine medarbeidere som noen som kan og vil noe Forløser potensial Coachende lederstil – gjøre medarbeideren god

15 Emosjonelt termometer Jeg er (emosjonelt) engasjert Jeg er stimulert Jeg kjeder meg Jeg er uinteressert Jeg er (emosjonelt) uengasjert 0 Jeg er tilfreds Jeg er opphisset Skalaen

16 (16) 85 av 100 nordmenn er tilfredse på jobben

17 (17) 30 av 100 nordmenn er engasjerte på jobben

18 (18) 15 av 100 nordmenn får brukt sitt talent på jobben

19 Gode ledere er lojale Lojal til hvem og hva? Lojalitet er ikke blind lydighet

20 Lojalitet Å fremme sitt syn FØR en beslutning fattes, og gjennomføre vedtatte beslutninger så effektivt som mulig når beslutning er fattet

21 Gode ledere vekker tillit De får “billetten” til lederskap Medarbeiderne har lyst til å følge deg som leder? De har tiltro til deg og dine “løfter”

22 Tillit  Bygges opp ved: Kompetanse, erfaring og dømmekraft Være tilstede for Personlig integritet  Rives ned ved: Ufullendte oppgaver Selvinteresser Dårlig motivasjon Manglende kompetanse Unnfallenhet Skjulte agendaer Kilde: Yukl,G 2001

23 Gode ledere er villige til å bruke makt  Å få tillit er avhengig av du er villig til å bruke makt  Makt må utøves med klokskap  Variere måter å utøve makt på avhengig av situasjon

24 Lederutfordringer av i dag Kunnskapsbedriftene dominerer ”95 % av verdiene i selskapet går ut porten hver ettermiddag” Adm.dir for IT-Bedrift Maktforholdet er snudd på hodet

25 Våre ansatte er vår største ressurs. La oss selge dem!

26 Ledelsesutfordringer i tiden Økt fokus på humankapital Kampen om de dyktig menneskene Aktivering av kompetanse Identitet Energi Kunnskapsdeling

27 Endringsledelse Kompetanse i å lede mennesker i endring

28 Trygghet Forutsigbarhet og mening Frykt Vekst Frihet Mot / læring Menneskene Endringsledelse - essensen

29 To nødvendige fokus  Organisatoriske, strukturelle og strategiske forhold  Prosessuelle og mellommenneskelige forhold

30 ”Det går rykter på kontoret om at du har et problem med å tenke positivt.”

31 Fakta om omstilinger i arbeidslivet  Over halvparten av omstillingene i arbeidslivet misslykkes (Saksvik, Nytrø & Tvedt 2007)  Svært mange fusjoner når ikke målene for fusjonen Undersøkelse av KPMG (n= 700) 53 % negativ verdiskapning 30% verdinøytral 17 % verdiskapende

32 Omstilling er forbundet med: Økt forekomst av utbrendthet Økt jobbpress og stress/stressrelaterte sykdommer Finnes det psykologiske tilrådelige metoder for å gjennomføre endringer så positive og vellykkede som mulig?

33 Stress ” Stress er en fysiologisk og emosjonell reaksjon som oppstår når summen av de belastninger man utsettes for overstiger de ressurser man opplever at man har til rådighet i situasjonen ” (Ursin)

34 Stress er knyttet til tankeprosesser Fortolkning av situasjoner avgjør om det oppleves som stress Negative tanker og bekymringer om fremtiden Opplevelse av mangel på kontroll

35 Individuelle forskjeller  Ulike stressterskler  Kognitiv stil  Tidligere erfaringer  Sosiale relasjoner på jobb og privat  Generell fysisk form

36 Motstand mot endring Aktiv Passiv Kognitiv/mental Emosjonell

37 Oppgave: motstand mot endring Ta utgangspunkt i egne erfaringer med endringer Hva kan få deg til å reagere med motstand mot endring?

38 Noen viktige forklaringer på motstand mot endring Utelukkende toppstyring - Ledere styrer fra ”elfenbenstårnet” Troen på at endring ikke er nødvendig eller mulig Mangel på en tydelig retning / visjon Mangel på tillit til de som styrer prosessen Utsikter til personlig / organisatorisk tap Måten endringen blir gjennomført på

39 Kommunikative årsaker til motstand Skråsikkerhet Oppfattelse av skjult agenda Oppfattelsen nav å bli manipulert

40 Ikke alle viser motstand mot endring

41 Vanlige forutsetninger for organisasjonsendringer Det som utløser forandringen er ofte utenfor medarbeidernes kontroll Organisasjonsendringer innebærer normalt at ”andre” påtvinger deg en vaneendring Måten medarbeiderne føler seg behandlet på er en viktig nøkkel til vellykket endringsprosess

42 Lederes fortolking av motstand Hvordan du forklarer dine medarbeideres motstand i endringsprosessen er avgjørende for hvorvidt du blir i stand til å håndtere den

43 Hvordan håndtere motstand? Tilstedeværelse Anerkjenn motstanden – få den frem Gi rom for reaksjoner Lytt - og vis at du gjør det Legg motargumentene på vent Besvar spørsmål Den som ikke umiddelbart er med, er ikke nødvendigvis mot!

44 Typisk reaksjonsmønster over tid Blikket vendt bakover - ”tap”Blikket vendt fremover - ”muligheter ” Tid Reaksjon Uro/ bekymring Protest Taushet Tapsfokuser ing Forvirring Frustrasjon Klandring Problem- fokus Aksept Løsningsfokus Søke etter mening Søke etter muligheter

45 Tiden til å reagere er ulikt fordelt Tid Reaksjon Toppledere Mellom- ledere 1.linje ledere Øvrige

46 Forandringsprosessen Bevisst inkompetanse Opptining Forandring Konsolidering Ubevisst inkompetanse Bevisst kompetanse Ubevisst kompetanse Kilde: Kurt Lewin, 1951

47 Å lede organisasjoner i endring Viktige grep for å få til endringer i organisasjoner 1. Etablere erkjennelse av viktighet 2. Mobilisere endringskraft – etablere en styrende koalisjon 3. Utvikle tydelig retning for endringen – visjon og mål 4. Kommunisere retningen i organisasjonen 5. Skape handlingsrom for folk og fjerne hindringer 6. Planlegge for kortsiktige gevinster 7. Ikke erklære seieren for tidlig 8. Jobbe bevisst og systematisk med kulturen slik at den støtter ønsket endring (Kilde: Kotter, 1996) Opptining Endring Konsoli dering

48 Etablere erkjennelse av viktighet Hvorfor er det viktig å endre? Mer enn 50 % feiler allerede her? Sterk fortrengningsfaktor Dette er tull! Dette er ikke noe nytt!! ”Dette kommer trolig ikke til å ”berøre” oss i noe særlig grad” Å gjøre medarbeidere ”smertelig klar over”

49 Etablere erkjennelse av viktighet Tid Erkjennelse av viktighet Lav Høy

50 Hvordan øke erkjennelsen av viktighet? ”Hold opp virkeligheten” Fremskaff tallmateriale som underbygger endringsbehovet Sett mer ambisiøse mål Sammenlikne med andre virksomheter som er bedre Skap kontakt mellom missfornøyde brukere og nøkkelpersonell Ta de ”ubehagelige” diskusjonene

51 Hvordan øke erkjennelsen av viktighet? Missfornøyd ved dagens tilstand og måte å arbeide på Se muligheter i det nye

52 Mobilisere endringskraft  Utvikle et slagkraftig ”endringsteam”  Teambygging

53 Utvikle en visjon  Hva er det vi prøver å få til? Hva er ambisjonen vår? Hva er vårt felles prosjekt?  Uttal ambisjonen ofte? Gjør dem virkelige for folk!  Visjonens funksjon gir ansatte opplevelse av mening – løfter blikket fremover og gir mening? angir retning – letter en rekke beslutninger motiverer til handling koordinerer handlinger

54 Hva en visjon ikke er  Å spare penger  Å jobbe mer effektivt  Å levere bedre kvalitet  Ett sett av verdier

55 Kommuniser visjonen  For å være tydelig utad må det være tydelig innad  Tydelig og konsistent budskap – gjentakelser  Mange situasjoner og arenaer  Ledelse ”by walking around” ” Hvis du ikke kan kommunisere visjonen på 3-5 min og fange medarbeidernes interesse må du jobbe mer med den (John, Kotter)

56 Skap handlingsrom og fjern hindringer Deleger og vær en problemløser Bemyndige medarbeidere – sett ut oppgaver Tilpasse strukturer, systemer og rutiner som er til hinder for måloppnåelse Finn riktige måleparametere Legg til rette for kompetanseutvikling Gjennomfør samtaler med ledere som hindrer forandring ved sin væremåte

57 Planlegg for kortsiktige gevinster Planlegge for noen raske synlige forbedringer Feedback til alle ansatte om hva som oppnås av små seire underveis Marker seirene så de ikke går i glemmeboka

58 Forankre nye tilnærminger i kulturen ”Kulturen spiser strategien til frokost”


Laste ned ppt "Endringsledelse Å lede mennesker i endring Foredrag for Norsk Redaktørforening 10.10.2008 Organisasjonspsykolog Einar Wergeland Jenssen."

Liknende presentasjoner


Annonser fra Google