Hva kan moderne software-prosjekter kan lære av en gammel jagerflyger?

Presentasjon om: "Hva kan moderne software-prosjekter kan lære av en gammel jagerflyger?"— Utskrift av presentasjonen:

1 Hva kan moderne software-prosjekter kan lære av en gammel jagerflyger?
Jeg kom borti Boyd etter å ha sett en tweet av Tom Gilb <få tak i den tweeten>. Så utfordret jeg meg selv og Tore Engvig på HVA Boyd kan fortelle moderne prosjektledere, og la ut på en reise Scrum og smidig gjør mye bra, men kan hente mye eldre – og beviste sannheter – fra et arbeid som ble utført av en jagerflyver som har hatt avgjørende betydning for det amerikanske forsvaret og har blitt mye brukt innen business. Vi skal innom prinsippene bak Blitzkreig, Boyds law of iteration, og noe som kalles OODA loopen. Tore Engvig, Simen Sommerfeldt

2 Jagerfly og Scrum? Elg og hårnett?
To som har tenkt litt over denne sammenhengen er Steve og Jeff – vi har linker til disse bakerst i foredraget TORE OG SIMEN I DIALOG Steve Adolph Jeff Atwood

3 Hva gjør et prosjekt SMIDIG?
Suksess- Prosjektet TORE Er et prosjekt som kjører RUP IKKE smidig? Kan vi finne andre egenskaper enn produktkø og sprinter? Her skal vi se på noen historiske sammenhenger som gir oss et annet perspektiv.

4 SIMEN Hvem var han? Drittsekk, visjonær, ubøyelig, dyptpløyende, kompromissløs integritet, et strategisk og taktisk geni som satte seg fore å finne nøkkelen til hvorfor noen lykkes I strid, og hvordan forsvaret kunne reformeres. Han fikk mange fiender I pentagon, og neglisjerte familien sin. Altså en sammensatt person som det er interessant å lese om, men kanskje ikke å leve med. Embraced most enthusiastically by the Marine Corps, Boyd's theories were critical to development of strategies that helped the United States win the Persian Gulf War of 1991; carried into the private sector, they've been adopted and adapted by businesses such as Toyota, General Electric and Wal-Mart. Bower and Hout's classic example -- and one that Boyd also studied -- was Toyota, which designed its organization to speed information, decisions, and materials through four interrelated cycles: product development, ordering, plant scheduling, and production. Self-organized, multifunctional teams at Toyota, they observed, developed products and manufacturing processes in response to demand, turning out new models in just three years compared with Detroit's cycle of four or five. Systems like Toyota's worked so well, Boyd argued, because of schwerpunkt, a German term meaning organizational focus. Schwerpunkt, Boyd wrote, "represents a unifying medium that provides a directed way to tie initiative of many subordinate actions with superior intent as a basis to diminish friction and compress time." That is, employees decide and act locally, but they are guided by a keen understanding of the bigger picture. John Boyd

5 “If your boss demands loyalty, give him integrity
“If your boss demands loyalty, give him integrity. But if he demands integrity, give him loyalty.” – John Boyd SIMEN

6 Historisk innvirkning
Energy-Maneuverability Theory Ildsjelen bak F-16 OODA Loop Strategien bak “Desert Storm” Strategien bak invasjonen på Grenada TORE …påfølgende: Han satte seg fore å destillere hva slags strategi som gjør at en kan lykkes innen krig. I sin søken etter visdom innen strategi og taktikk pløyde han verkene til blant andre... The E-M Theory changed everything that everyone thought they knew about fighter combat. It enabled fighter pilots to evaluate their energy potential at any altitude and at any maneuver. And, perhaps more importantly, the energy potential of their adversary. It changed forever the way aircraft are fought in combat.

7 Carl Von Clausewitz SIMEN

8 SIMEN Sun Tsu

9 SIMEN Men det var altså tyskernes Blitzkrieg han bet seg mest merke i. Her ser vi Heinz Guderian, som regnes som hovedarkitekten bak Blitzkrieg. Hva var Blitzkrieg? Hurtige, smarte trefninger, raske troppeforflytninger, uten forsyningslinjer bakover. Forvirring og kaos blant fienden, og rask seier. Tyskerne hadde færre våpen og soldater, men stormet over Belgia og Frankrike utrolig raskt. NB! Ikke nazisympatier hos foredragsholderen, men dette er et studium i dyktig taktikk, og den kan man dessverre finne på mørke steder. Heinz Guderian

10 Organisasjonens evne til å skape operativ suksess
Aufragstaktik Schwerpunkt Einheit Fingerspitz- gefühl TORE Kalles også. Principles of the Blitzkrieg. Hvis vi overfører dette til den verden vi lever i, så er dette verdier som må dyrkes frem i en organisasjon, og som KAN skapes eller påtreffes i et team. NB! Vi bruker tyske ord fordi Boyd selv ikke fant gode engelske ord Organizational Climate for Operational Success

11 Schwerpunkt – Omforent målbilde
Boyd fant dette også hos Toyota Folk agerer lokalt, men forstår det store bildet «Compress time, remove friction» Kan sammenlignes med Leans «High Agreement» Fast Company has article titled The Strategy of the Fighter Pilot which covers background of Boyd and his thoughts and also provides some nice examples of OODA in action. Even if Boyd is relatively know article is well worth a read. I especially liked notion of schwerpunkt. Systems like Toyota's worked so well, Boyd argued, because of schwerpunkt, a German term meaning organizational focus. Schwerpunkt, Boyd wrote, "represents a unifying medium that provides a directed way to tie initiative of many subordinate actions with superior intent as a basis to diminish friction and compress time." That is, employees decide and act locally, but they are guided by a keen understanding of the bigger picture. I relate Boyds schwerpunkt to lean concept of 'High Agreement' and the need for organization to have High Agreement both on what they want to achieve and how they will achieve it. This allows whole organization to operate as cohesive unit towards common goal. Jamie Flinchbaugh and Andy Carlino describe High Agreement in page 16 of their book Hitchhikers Guide To Lean as follows: "Valuing a common way or process with low ambiguity more than you value your own way." To be clear, this definition does not mean individuals need to like the common way, but they value having the agreement and accept decisions that they may not like. I don't mean that schwerpunkt equals High Agreement, rather that in lean environment High Agreement is a way to maintain that organizational focus.

12 Intuitiv forståelse av et handlingsmønster
Fingerspitzgefuhl Intuitiv forståelse av et handlingsmønster Du «bare vet hva du må gjøre» i skiftende og usikre situasjoner Forstår når reglene kan brytes Krever årelang erfaring Kan være vanskelig for middelmådige ledere og prosessryttere

13 Aufragstaktik – Riktig delegering
Fokuser på målet – fremgangsmåten ordnes av de under Muliggjør fleksibilitet og kreativitet Overordnet støtter opp så lenge man holder seg til kontrakten

14 Einheit – tillit og solidaritet i et team
Intern harmoni som gjør en gruppe til et team Kommer av gjensidig tillit og delte erfaringer Disse prinsippene gjelder i suksessrike organisasjoner, men kan ikke dyrkes frem bare i et prosjekt. Det må være en omverden som oppmuntrer til slike egenskaper, og hvor slike prosjekter kan være naturlige innbyggere.

15 OODA Loop – hva er det? Observe Orient Decide Act Action (Test)
Implicit Guidance & Control Implicit Guidance & Control Unfolding Circumstances Cultural Traditions Genetic Heritage New Information Previous Experience Analysis & Synthesis Observations Decision (Hypothesis) Action (Test) Feed Forward Feed Forward Feed Forward Outside Information Unfolding Interaction With Environment Unfolding Interaction With Environment Feedback Feedback SIMEN Her er en loop. Kjenner igjen?? Scrum… Hovedtrekkene handler om å forstå motstanderens totale verdensbilde og referanse-ramme, og så mind-fucke med han. Krig handler først og fremst om det mentale og er som Clausewitz sier en forlengelse av politikk. Overført til det sivile liv og prosjekter handler det om å forstå kundens, teamets, stakeholdernes referanserammer og verdensbilde, og LIGGE LITT I FORKANT. Et prosjekt som klarer dette vil oppleves som smidig av omverdenen. Dersom teamet forstår så mye som mulig av kundens referanseramme (altså forretningsforståelse) kan de skape verdier lettere for kunden. Fingerspitzgefül, einheit, aufragstaktig, og schwerpunkt er viktig for at du og ditt team skal fungere og klare å eksekvere raskere og mer treffsikkert. “Note how orientation shapes observation, shapes decision, shapes action, and in turn is shaped by the feedback and other phenomena coming into our sensing or observing window. Also note how the entire “loop” (not just orientation) is an ongoing many-sided implicit cross-referencing process of projection, empathy, correlation, and rejection.” From “The Essence of Winning and Losing,” John R. Boyd, January 1996.

16 Hvor finnes OODA looper?
I hodet ditt Innenfor et team og hos enhver stakeholder Hos kunder og leverandører Hos konkurrenter (i krig – fiender) Så hvis vi ser på et team, og hvordan vi binder sammen Blitzkrieg prinsippen med OODA: Hvert nivå fra det enkle til det mest sammensatte, har sin egen OODA loop, Rask rytme på de lavere nivåene, bør passe sammen med den tregere rytmen I den store sammenhengen Introduser Boyds law of iteration – koreakrigen: Speed of iteration beats quality of iteration

17 Speed of iteration beats quality of iteration
Overgang: Er det andre steder der dette kan anvendes?

18 TORE Det er jo dessverre ofte kaos og usikkerhet rundt et prosjekt Folk med annen agenda (moské vs katedral) Da kan disse prinsippene komme til anvendelse!

19 Hva gjør et prosjekt SMIDIG?
Suksess- Prosjektet TORE Vi har sett på en del grunnleggende egenskaper ved et team eller en organsiasjon for at det skal fungere, at boyd bekrefter smidig med hans law of iteration, og at ved å analysere omverdenen med OODA loop så kan du være i takt med omgivelsene og i forkant av hva kundene trenger. Og så har vi ikke touchet Software-håndtverket eksplisitt i dette foredraget, men det har jo definitivt slektskap med fingerspitzgefühl. Det kan hevdes at Smidig-bevegelsen via scrum og Lean tilrettelegger for smidige prosjekter, men at

20 GOD BOK!

21 Kilder What lessons can the agile community learn from a maverick fighter pilot. Steve Adolph (2006) Jeff Atwood (Coding Horror): Boyds Law of iteration (2007) Boyd: The Fighter Pilot Who Changed the Art of War. Robert Coram (2004) Bilder: Wikimedia commons og forlaget Little, Brown & Company Vi har brukt 10 minutter, Boyd selv nektet å foredra med mindre han fikk minst seks timer!