Presentasjon lastes. Vennligst vent

Presentasjon lastes. Vennligst vent

G.bjercke - bi1 Strategi og Strategivalg -implementering, kontroll, evaluering- Part V Gay Bjercke Handelshøyskolen BI.

Liknende presentasjoner


Presentasjon om: "G.bjercke - bi1 Strategi og Strategivalg -implementering, kontroll, evaluering- Part V Gay Bjercke Handelshøyskolen BI."— Utskrift av presentasjonen:

1 g.bjercke - bi1 Strategi og Strategivalg -implementering, kontroll, evaluering- Part V Gay Bjercke Handelshøyskolen BI

2 g.bjercke - bi2 Vekst-Markedsandel-matrisen Boston Consulting Groups porteføljeanalyse M ARKEDS - Høy “Stjerne” Hold posisjonen “Spørsmålstegn” Bygg opp VEKST Lav “Melkeku” Høste fruktene “Hund” Avvikle SterkSvak R ELATIV KONKURRANSEPOSISJON

3 g.bjercke - bi3 Strategiske valg og implikasjoner Boston Consulting Groups porteføljeanalyse M ARKEDSANDEL I NVESTERINGER N ETTO KONTANTSTRØM Stjerne Hold/ØkeHøyeRundt null, eller noe negativ MelkekuHoldLaveMarkant positiv Spørsmålstegn Øke Høste fruktene avvikle Veldig høye Ingen Markant negativ Positiv HundHøste fruktene avvikle IngenPositiv

4 g.bjercke - bi4 Faktorer for markedsattraktivitet og konkurranseposisjon General Electrics Multifaktor-matrise M ARKEDSATTRAKTIVITET K ONKURRANSEPOSISJON Markedsmessige faktorer -Markedets størrelse -Populasjonsfordeling -Markedsvekst -Sesongbetonte endringer Konkurransemessige faktorer -Antall konkurrenter -Størrelsen på konkurrentene -Prisnivå -Tilgang på substitutter Teknologiske faktorer -Teknologiens endringshastighet -Levetid på nye produkter -Bruk av patenter -Kapasitetsutnyttelse Økonomiske faktorer -Grad av diversifisering -Størrelse på dekningsbidrag -Finansielle inngangsbarrierer -Kapitalintensitet Offentlige faktorer -Offentlige subsidier -Offentlige innkjøp -Handelsbarrierer -Statsmonopoler Logistiske faktorer -Tilgang- og kostnadsnivå på råvarer -Geografisk beliggenhet i forhold til leverandører og marked Markedsmessige faktorer -Årlig vekstrate -Produkt/service kvalitet -Produktmiks -Patentrettigheter -Prisstrategi -Kvaliteten på distribusjonskanaler -Kvaliteten på markedsføringen -Kundelojalitet Teknologiske faktorer -Teknologisk kompetanse -Kvalitet på produksjonsutstyr Produksjonsfaktorer -Kostnadsnivå relativt til konkurrenter -Kapasitetsutnyttelse -Lagerholdsrutiner -Vedlikehold -Grad av vertikal integrering Personal faktorer -Kvalitet på ansatte -Kursing og opplæring -Lønnskostnader -Industrirelasjoner -Fagforeningenes innflytelse Finansielle faktorer -Kapitalkostnader -Kostnads- og inntektsmarginer -Kapitalstruktur -Investeringsintensitet

5 g.bjercke - bi5 Markedsattraktivitet - konkurranseposisjon og strategier General Electrics Multifaktor-matrise M ARKEDSATTRAKTIVITET GodeMiddelsDårlige Sterk Investering og vekst Selektiv vekstSelektiv K ONKURRANSE - POSISJON Middels Selektiv vekstSelektivHøste fruktene/ avvikle Svak SelektivHøste fruktene/ avvikle Høste fruktene/ avvikle

6 g.bjercke - bi6 Markedsattraktivitet - konkurranseposisjon og strategier General Electrics Multifaktor-matrise Markedsattraktivitet GodeMiddelsDårlige Sterk Voks Søk dominans Maksimere investeringer Identifisere vekstsegmenter Invester sterkt Hold posisjonen Søk kontantstrøm Invester for opprettholdelse Konkurranse posisjon Middels Vurder potensialet for lederskap gjennom segmentering Identifiser svakheter Bygg styrke Invester Identifiser vekstsegmenter Spesialiser/ fokuser selektivt Bygg ned segmenter Minimer investeringer Posisjoner for avvikling Svak Spesialiser Søk nisjer Vurder oppkjøp Spesialiser Søk nisjer Vurdere avvikling Fokuser på intektsgenererende segmenter Avvikling

7 g.bjercke - bi7 Generelle strategiske retningslinjer 5 Arthur D. Littles strategiske retningslinjer Konkurranse-FASE I LIVSSYKLUSEN posisjon IntroduksjonVekstModenNedadgående Dominerende Hold markedsposisjon Satse helt på økt markedsandel Hold markedsposisjon Hold markedsandel Hold markedsposisjon Voks i takt med bransjen Hold markedsposisjon Sterk Forbedring av markedsposisjon Øke markedsandel Forbedring av markedsposisjon Øke markedsandel Behold markedsposisjon Voks i takt med bransjen Behold markedsposisjon Høste fruktene God Forbedring av relativ posisjon i utvalgte nisjer Satse helt på økt markedsandel i utvalgte nisjer Forbedring av relativ markedsposisjon Satse helt på økt markedsandel i utvalgte nisjer Forvalte eller vedlikeholde markedsandelen Finn en nisje og forsøk å beskytte denne Høste fruktene Eventuelt skrittvis retrett Varig Satse helt på økt markeds- posisjon i utvalgte nisjer Finn en nisje og forsvar denFinn en nisje og hold fast Eventuelt skrittvis retrett Skrittvis retrett Eventuelt legg ned Svak Øke markedsandel Eventuelt forlate nisje/bransje Øke markedsandel Eventuelt forlate nisje/bransje Øke markedsandel Eventuelt skrittvis retrett Legg ned

8 g.bjercke - bi8 Strategiske veivalg Rask inntrengning Ekspansjon Fortsatt vekst Ingen vekst Konsolidering Legge ned/selge ut Produkt- markedsstrategier

9 g.bjercke - bi9 Fordeler og ulemper ved tidlig inngang Fordeler og ulemper ved tidlig markedsinntrengning F ORDELER Rykte Etablere standard Skape avhengighet gjenom høye byttekostnader U LEMPER Høye innovasjons/ etableringskostnader Etterspørselsusikkerhet Fare for å utvikle “feil” teknologi

10 g.bjercke - bi10 Rammeverktøy for analyse av behovet for kulturell tilpasning Kulturell tilpassing K ULTURELLE FAKTORER I MPLIKASJONER FOR STRATEGISK VALG Introduksjons fase Enhetlig kultur Grunnlegger dominert Liten grad av ekstern innflytelse Fokuser på tidligere suksess Fokuser på relatert utvikling Vekst fase Mindre enhetlig kultur Utvikling av spenninger Mulighet for diversifisering Sårbar for oppkjøp Strukturelle endringer kreves for nyutvikling Nye ideer må tas vare på Moden fase Kultur innbakt i organisasjonen Kultur bidrar til treghet Fokuser på relatert utviking Fokuser på små endringer Nedgangs fase Kultur som forsvarsmeka nismeJusteringer er vanskelig men nødvendig Avvikling kan være nødvendig

11 g.bjercke - bi11 Elementer i en forretningsplan Sammendrag Visjon Forretningsidé Mål Eksterne omgivelser Sentrale faktorer i bedriftens omgivelser Bransjestruktur Segmenter Produkt/tjeneste beskrivelse Produktets fase i livssyklusen Konkurrenter Identifisering av trusler og muligheter Interne forhold Ressursanalyse Oppsummering styrker og svakheter Eksempel på forretningsplan n Strategiformulering –Grunnleggende strategier –Andre strategier n Iverksettelse/handlingsplaner –Program for iverksettelse –Funksjonelle strategier –Prosjekter n Økonomiske og budsjettmessige konsekvenser –Analyser –Resultatregnskap –Balanse –Likviditetsbudsjett

12 g.bjercke - bi12 Strategiformulering – 10 ulike skoler Normative utgangspunkt Planleggingskolen Strategiutforming som en formell prosess. Posisjoneringsskolen Strategiutforming som en analytisk prosess. Entreprenørskolen Strategiutforming som en visjonær prosess. Deskriptive utgangspunkt Den kognitive skolen Strategiutforming som en mental prosess. Læringsskolen Strategiutforming som en fremvoksende prosess. Valg av Strategier –Den politiske skolen »Strategiutforming som en maktprosess. –Den kulturelle skolen »Strategiutforming som en ideologisk prosess. –Omgivelsesskolen »Strategiutforming som en passiv prosess. n Integrerte utgangspunkt –Konfigurasjonsskolen »Strategiutforming som en episodisk prosess.

13 g.bjercke - bi13 Strategiske beslutningsprosessen Identifisering av strategiske alternativer. Evaluering av strategiske alternativer. Valg/beslutning. 6 Valg av Strategier

14 g.bjercke - bi14 Identifisering av strategiske alternativer 6 Valg av Strategier Hvilket grunnlag? Hvilken retning? Hvordan? VALG AV STRATEGI MULIGE RETNINGER tilbaketrekning konsolidering markedspenetrering markedsutvikling diversifisering GENERISKE STRATEGIER differensiering fokusering kostnadsbasert MULIGE METODER intern utvikling oppkjøp felles utvikling/ allianser

15 g.bjercke - bi15 Generiske strategier Kostnadsleder Differensiering Fokusering ”Stuck in the Middle” 6 Valg av Strategier

16 g.bjercke - bi16 Generiske strategier 6 Valg av Strategier KONKURRANSEFORTRINN STRATEGISK MÅLGRUPPE Lavere kostnader Differensiering Bredt mål Snevert mål Kostnadsleder Kostnads- fokusering Differensiering Differensiert fokusering

17 g.bjercke - bi17 Noen kjennetegn ved kostnadsleder- og differensieringsstrategi Valg av Strategier S TRATEGI S TRATEGISKE HOVEDELEMENTER R ESSURS - OG ORGANISASJONSBEHOV Kostnadsleder Investering i skala-produksjon; pro duktdesign som forenkler produk sjonen; kontroll av felleskostnader på forskning og utvikling. Tilgang på kapital; kompetanse in nenfor prosessteknikk; hyppige rapporter; stram kostnadskontroll; strukturert organisasjon og ansvar; insentiver relatert til kvantitative mål. Differensiering Fokusering på merkevarer og merke- varereklame, design, service og kvalitet. Markedsføringskompetanse, produkt- utformingskompetanse; kreativitet; god kompe- tanse innenfor grunnforskning; subjektive i stedet for kvantitative mål og insentiver; sterk tverrfunksjonell koordinering.

18 g.bjercke - bi18 Strategic Process as feedback system control and evaluation Strategy ActionInformation Feedback Learning Loops I and II s r Mental models Strategy Structures Decision Rules Changes 1st and 2nd order

19 g.bjercke - bi19 1. The Perspectives Financial Customer Business Process Learning and Growth

20 g.bjercke - bi20 Strategy Control and Evaluation The Balanced Scorecard (BSC)? A strategic management system provides a comprehensive framework that translate company’s vision and strategy into a coherent set of performance measures balanced because it tries to balance (long/short term-fin/nonfin-inside/outside- lead/lag- tangible/intangible).. measures to identify drivers of current & future success measures that drive performance provides the mgrs with an instrument - a compass they need to navigate to future competitive success strongest impact when driving change

21 g.bjercke - bi21 The Scorecard Framework Vision Strategy

22 g.bjercke - bi22 Drivers, Outcomes, Indicators BSC is said to have strongest impact when driving change processes KPDKPO key performance drivers key performance outcome measures are lead indicatorsmeasures tend to be lagging which signal to all participantsindicators, signal ultimate what should be doing to createobjectives and whether near value in the futureterm effects have lead to desirable outcomes KPIs key performance indicators … but KPI scorecards can be a dangerous illusion e.g.4P linkages

23 g.bjercke - bi23 Performance Criteria and Key Indicators

24 g.bjercke - bi24 nøkkelbegrep Vekst- og markedsandel matrisen strategiske valg o implementering BCG, GEMM inntregning (early entry) kulturell tilpasning elementer i forretningsplan strategiformulering beslutningsprocess generiske strategier control and evaluation (BSC)


Laste ned ppt "G.bjercke - bi1 Strategi og Strategivalg -implementering, kontroll, evaluering- Part V Gay Bjercke Handelshøyskolen BI."

Liknende presentasjoner


Annonser fra Google