Presentasjon lastes. Vennligst vent

Presentasjon lastes. Vennligst vent

Erik W. Jakobsen Strategi 3 Konsernstrategi Første forelesning 28. mars 2001 Erik W. Jakobsen.

Liknende presentasjoner


Presentasjon om: "Erik W. Jakobsen Strategi 3 Konsernstrategi Første forelesning 28. mars 2001 Erik W. Jakobsen."— Utskrift av presentasjonen:

1 Erik W. Jakobsen Strategi 3 Konsernstrategi Første forelesning 28. mars 2001 Erik W. Jakobsen

2 KONSERNSTRATEGI KONSERN Def. juridisk: –(Mor)selskap som eier andre (datter)selskaper Def. strategisk: –Selskap som opererer innenfor mer enn ett forretningsområde, dvs. et diversifisert selskap Erik W. Jakobsen

3 KONSERNSTRATEGI Et diversifisert selskap har to nivåer for strategi Konkurransestrategi er forretningsenhetenes (SBU) strategi –dreier seg om hvordan enheten kan skape varige konkurransefortrinn innenfor hvert av forretningsområdene Konsernstrategi skal besvare to sentrale spørsmål –hvilke forretningsområder konsernet skal operere i –hvordan konsernet kan styre enhetene for å maksimere kapitaleiernes interesser Erik W. Jakobsen

4 Interessentverdi vs. aksjonærverdi Enhver organisasjon har mange interessenter, og strategiske spørsmål kan belyses med ulike interessenters briller. Hvilke briller bør vi ha på oss? – kapitaleiernes? – ansattes? – kundenes? – kreditorenes? – lokalsamfunnets? – storsamfunnets? Erik W. Jakobsen

5 INTERESSENTPERSPEKTIVET InteressentGirFår Aksjeeiere(Egen)-kapitalUtbytteoggevinst vedkursstigning = residualresultat LedereStrategiog organisering Lønn (ogannen kompensasjon) AnsatteKompetanseogtidLønn KreditorerLån(e-kapital)Renter MyndigheterInfrastrukturSkatt Lokalemyndigheter

6 Erik W. Jakobsen Det økonomiske liv før “bedriften ble oppfunnet” Kreditorer Kunder Leverandører Myndigheter Ansatte Entreprenør

7 Erik W. Jakobsen Det økonomiske liv etter at bedriften ble oppfunnet Bedriften KreditorerLeverandørerAnsatteKapitaleiere MyndigheterKunder

8 Erik W. Jakobsen Kapitaleierne står i en særstilling som interessent i et selskap Bedriften KreditorerLeverandørerAnsatteKapitaleiere MyndigheterKunder Alle interessentene har sikret sin “betaling” gjennom kontrakter - unntagen kapitaleierne. De er “residual claimants” og sitter igjen med over-(under-)skuddet når alle kontraktsforpliktelser er oppfylt.

9 Erik W. Jakobsen Bedrifters attraktivitets- og frivillighetssystem Bedriften KreditorerLeverandørerAnsatte MyndigheterKunder Alle kontraktene må være attraktive for begge parter for at de frivillig skal bli inngått og opprettholdt Alle kontraktene må være attraktive for begge parter for at de frivillig skal bli inngått og opprettholdt

10 Erik W. Jakobsen Corporate governance: Behovet for eierstyring Kontrollproblemet –Separasjon av eierskap og ledelse fører til et agentproblem –Fragmentert eierskap fører til gratispassasjerproblem mellom eierne  Ledelsen kan dyrke sine personlige interesser på bekostning av eiernes interesser Markedsløsninger –Effektive produktmarkeder –Effektive arbeidsmarkeder –Effektive selskapsmarkeder (kapitalmarkeder) Institusjonelle løsninger –Lover og vedtekter (Aksjeloven, Børsens vedtekter etc.) –Aktivt aksjonærdominert styre –incentivkontrakter (f.eks. opsjoner)

11 Erik W. Jakobsen EKSPANSJON TIL NYE MARKEDER Motiver for diversifisering

12 Erik W. Jakobsen Økende press på diversifiseringsbeslutninger Dekonglomeratisering –Diversifiserte bedrifter må rettferdiggjøre sitt eierskap gjennom verdiskapende inngrep. Dette medfører en mer ambisiøs og kompleks eierrolle Økt konkurranse i produktmarkedene –Deregulering og globalisering intensiverer konkurransen i produktmarkedene. Bedrifter med de uriktige eller ineffektive eiere vil bli sårbare. Utviklingen i markedet for selskapskontroll –Ineffektive strukturer og forretningssystemer ses som en forretningsmulighet. Dersom restruktureringsgevinsten blir stor nok vil kapitalmarkedet intervenere

13 Erik W. Jakobsen Motiver for diversifisering Kilde til fordeler: Skape ny verdi Overføre verdi Kompensasjon/ ansettelsesrisiko Prestisje Motiver for diversifisering Hvem profiterer: AksjonærerLedere

14 Erik W. Jakobsen Ledelsesmotiver Diversifisering skjer fordi ledelsen ønsker vekst Ledelsen kan profitere på tre måter: –Ledelsens lønn er en funksjon av bedriftsstørrelse, selv når man kontrollerer for resultater –Ledelsens prestige øker med bedriftens størrelse –Diversifisering reduserer ledelsens ansettelsesrisiko Ledelsesmotiver er verken i samfunnets eller aksjonærenes interesse, dvs. verdiødeleggende –Vel å merke når ledelsesmotiver fører til diversifisering som ellers ikke ville blitt gjennomført

15 Erik W. Jakobsen Sannsynligheten for ledelsesmotiver øker når: Interessekonflikten mellom ledere og eiere er stor Ledernes ansettelseskontrakter Fri kontantstrøm Eiernes evne til å overvåke og disiplinere ledelsen er svak Fragmentert eierskap Styresammensetning –Uavhengighet –Insentiver –Evne

16 Erik W. Jakobsen Verdioverføring Markedsmakt, overføring fra kunder og leverandører ”Deep pockets” Gjensidige konkurranserestriksjoner Gjensidige kjøp Konsentrasjon av forhandlingsmakt Skattefordeler, overføring fra det offentlige Fremførbare underskudd Motsykliske over/underskudd Økt gjeldskapasitet Verdioverføring er i aksjonærenes interesse, men ikke i samfunnets

17 Erik W. Jakobsen Skape ny verdi Hvordan skaper diversifisering ny verdi –Bedriften ses som et knippe ressurser, hvorav enkelte er verdifulle, sjeldne og vanskelig å kopiere finansielle, fysiske, organisatoriske, kunnskapsmessige og relasjonsbaserte ressurser –Noen av disse ressursene er ikke fullt utnyttet i eksisterende virksomhet, og den ledige kapasiteten utnyttes gjennom diversifisering Er både i aksjonærenes og samfunnets interesse

18 Erik W. Jakobsen Forutsetninger for at diversifisering skaper ny verdi At ressursene faktisk er verdifulle i målbransjen De må være verdifulle, sjeldne og vanskelig kopierbare At overføring av ressurser er organisatorisk mulig At man ikke har uoverstigelige ulemper på nødvendige, komplementære ressurser At det er ledig kapasitet i ressursen(e) Hvis ikke risikerer man ressursoverføring fra anvendelser med høy verdi til anvendelser med lavere verdi At det ikke er mulig å selge ledig kapasitet direkte I såfall er dette mer effektivt enn å utvanne ressursens verdi ved å måtte konkurrere på tilleggsressurser som man har ulemper på

19 Erik W. Jakobsen Begrensninger ved “share value”- tenkningen Tidsperspektiv –Er kapitaleiere mer kortsiktige enn andre interessenter? Forhandlingsmakt –Misbruker eierne sin forhandlingsmakt overfor andre interessenter? Eksterne virkninger –Tar eierne tilstrekkelig hensyn til samfunnets interesser? Ideologi –Er kapitalmarkedet sin egen dommer?


Laste ned ppt "Erik W. Jakobsen Strategi 3 Konsernstrategi Første forelesning 28. mars 2001 Erik W. Jakobsen."

Liknende presentasjoner


Annonser fra Google