Strategi 3 Konsernstrategi

Presentasjon om: "Strategi 3 Konsernstrategi"— Utskrift av presentasjonen:

1 Strategi 3 Konsernstrategi
Første forelesning 28. mars 2001 Erik W. Jakobsen

2 KONSERNSTRATEGI KONSERN Def. juridisk: Def. strategisk:
(Mor)selskap som eier andre (datter)selskaper Def. strategisk: Selskap som opererer innenfor mer enn ett forretningsområde, dvs. et diversifisert selskap Erik W. Jakobsen

3 KONSERNSTRATEGI Et diversifisert selskap har to nivåer for strategi
Konkurransestrategi er forretningsenhetenes (SBU) strategi dreier seg om hvordan enheten kan skape varige konkurransefortrinn innenfor hvert av forretningsområdene Konsernstrategi skal besvare to sentrale spørsmål hvilke forretningsområder konsernet skal operere i hvordan konsernet kan styre enhetene for å maksimere kapitaleiernes interesser Erik W. Jakobsen

4 Interessentverdi vs. aksjonærverdi
Enhver organisasjon har mange interessenter, og strategiske spørsmål kan belyses med ulike interessenters briller. Hvilke briller bør vi ha på oss? kapitaleiernes? ansattes? kundenes? kreditorenes? lokalsamfunnets? storsamfunnets? Økonomisk baserte disipliner som finans og økonomisk organisasjonsteori, samt mye av strategi- og markedsføringslitteraturen tar kapitaleiernes ståsted; analytisk normativt, men ogsåmoralsk: Kunden har alltid rett. Industrial relations-skolen og mye arbeidslivspsykologi, sosiologi og sosialpsykologi har tatt motsatt perspektiv: De ansattes rettigheter og interesser står i sentrum: Ansattes trivsel Erik W. Jakobsen

5 INTERESSENTPERSPEKTIVET
Gir Får Aksjeeiere ( Egen)- kapital Utbytte og gevinst ved kursstigning = residualresultat Ledere Strategi og organisering Lønn ( annen kompensasjon) Ansatte Kompetanse og tid Lønn Kreditorer Lån(e- kapital) Renter Myndigheter Infrastruktur Skatt Lokale myndigheter

6 Det økonomiske liv før “bedriften ble oppfunnet”
Leverandører Ansatte Kreditorer Entreprenør Kunder Myndigheter

7 Det økonomiske liv etter at bedriften ble oppfunnet
Leverandører Ansatte Bedriften Kreditorer Kapitaleiere Kunder Myndigheter

8 Kapitaleierne står i en særstilling som interessent i et selskap
Leverandører Ansatte Alle interessentene har sikret sin “betaling” gjennom kontrakter - unntagen kapitaleierne. De er “residual claimants” og sitter igjen med over-(under-)skuddet når alle kontraktsforpliktelser er oppfylt. Bedriften Kreditorer Kapitaleiere Kunder Myndigheter

9 Bedrifters attraktivitets- og frivillighetssystem
Alle kontraktene må være attraktive for begge parter for at de frivillig skal bli inngått og opprettholdt Leverandører Ansatte Bedriften Kreditorer Ansatte Kunder Myndigheter

10 Corporate governance: Behovet for eierstyring
Kontrollproblemet Separasjon av eierskap og ledelse fører til et agentproblem Fragmentert eierskap fører til gratispassasjerproblem mellom eierne Ledelsen kan dyrke sine personlige interesser på bekostning av eiernes interesser Markedsløsninger Effektive produktmarkeder Effektive arbeidsmarkeder Effektive selskapsmarkeder (kapitalmarkeder) Institusjonelle løsninger Lover og vedtekter (Aksjeloven, Børsens vedtekter etc.) Aktivt aksjonærdominert styre incentivkontrakter (f.eks. opsjoner)

11 EKSPANSJON TIL NYE MARKEDER
Motiver for diversifisering

12 Økende press på diversifiseringsbeslutninger
Dekonglomeratisering Diversifiserte bedrifter må rettferdiggjøre sitt eierskap gjennom verdiskapende inngrep. Dette medfører en mer ambisiøs og kompleks eierrolle Økt konkurranse i produktmarkedene Deregulering og globalisering intensiverer konkurransen i produktmarkedene. Bedrifter med de uriktige eller ineffektive eiere vil bli sårbare. Utviklingen i markedet for selskapskontroll Ineffektive strukturer og forretningssystemer ses som en forretningsmulighet. Dersom restruktureringsgevinsten blir stor nok vil kapitalmarkedet intervenere

13 Motiver for diversifisering
Aksjonærer Ledere Hvem profiterer: Skape ny verdi Overføre Kompensasjon/ ansettelsesrisiko Prestisje Kilde til fordeler:

14 Ledelsesmotiver Diversifisering skjer fordi ledelsen ønsker vekst
Ledelsen kan profitere på tre måter: Ledelsens lønn er en funksjon av bedriftsstørrelse, selv når man kontrollerer for resultater Ledelsens prestige øker med bedriftens størrelse Diversifisering reduserer ledelsens ansettelsesrisiko Ledelsesmotiver er verken i samfunnets eller aksjonærenes interesse, dvs. verdiødeleggende Vel å merke når ledelsesmotiver fører til diversifisering som ellers ikke ville blitt gjennomført

15 Sannsynligheten for ledelsesmotiver øker når:
Interessekonflikten mellom ledere og eiere er stor Ledernes ansettelseskontrakter Fri kontantstrøm Eiernes evne til å overvåke og disiplinere ledelsen er svak Fragmentert eierskap Styresammensetning Uavhengighet Insentiver Evne

16 Verdioverføring Markedsmakt, overføring fra kunder og leverandører
”Deep pockets” Gjensidige konkurranserestriksjoner Gjensidige kjøp Konsentrasjon av forhandlingsmakt Skattefordeler, overføring fra det offentlige Fremførbare underskudd Motsykliske over/underskudd Økt gjeldskapasitet Verdioverføring er i aksjonærenes interesse, men ikke i samfunnets

17 Skape ny verdi Hvordan skaper diversifisering ny verdi
Bedriften ses som et knippe ressurser, hvorav enkelte er verdifulle, sjeldne og vanskelig å kopiere finansielle, fysiske, organisatoriske, kunnskapsmessige og relasjonsbaserte ressurser Noen av disse ressursene er ikke fullt utnyttet i eksisterende virksomhet, og den ledige kapasiteten utnyttes gjennom diversifisering Er både i aksjonærenes og samfunnets interesse

18 Forutsetninger for at diversifisering skaper ny verdi
At ressursene faktisk er verdifulle i målbransjen De må være verdifulle, sjeldne og vanskelig kopierbare At overføring av ressurser er organisatorisk mulig At man ikke har uoverstigelige ulemper på nødvendige, komplementære ressurser At det er ledig kapasitet i ressursen(e) Hvis ikke risikerer man ressursoverføring fra anvendelser med høy verdi til anvendelser med lavere verdi At det ikke er mulig å selge ledig kapasitet direkte I såfall er dette mer effektivt enn å utvanne ressursens verdi ved å måtte konkurrere på tilleggsressurser som man har ulemper på

19 Begrensninger ved “share value”-tenkningen
Tidsperspektiv Er kapitaleiere mer kortsiktige enn andre interessenter? Forhandlingsmakt Misbruker eierne sin forhandlingsmakt overfor andre interessenter? Eksterne virkninger Tar eierne tilstrekkelig hensyn til samfunnets interesser? Ideologi Er kapitalmarkedet sin egen dommer?